如何搭建一個幾百人規模的培訓體系？有哪些方法可以評估培訓結果？

現在社會的經濟組織的基本單位，是公司。一個幾百人的公司，算是個中小型規模的企業，在中國社會經濟發展的現階段，一般是企業剛剛走上規模，需要完成組織化，制度化的節點。

培訓，是完成公司從粗放式生產到集約化經營的關鍵。公司是由廠房，設備，資金，人員等軟硬體組成的。一般來說，公司的人員是公司的最大財富。而人又具備著學習能力，也有著自我價值實現的內在需求，因此，培訓能夠滿足公司和員工發展的雙贏的局面。這也是公司從普通的人事管理轉向人力資源管理的轉變，是組織能夠內生髮展的催化劑。所以，公司一般都會設一個職位:培訓發展部。

一個培訓體系的建立，普通一個國家建立需要一部憲法一樣，要有一個管理辦法，可以是臨時約法，以行政文件發布，如培訓流程、培訓制度、培訓政策、培訓費用申報及管理、培訓評估辦法、供應商篩選辦法、課程開發管理規定、師資評定辦法等。作為綱領性文件，培訓管理辦法需要與企業的發展戰略同步，即，要確定學習和組織績效之間的關係。300人左右的製造公司，對於質量管理體系看的比較重，培訓管理應著重於生產製造過程的精益管理。如果是以銷售主導的公司或者是品牌運營的公司，對於市場營銷會比較看重，培訓管理應該著重於提升從業人員的運營層面的綜合素質，如商務禮儀、渠道建設等。

第二步，建立公司的各職位的勝任素質模型。不同的職務，需要擁有不同的技能，如銷售、研發、行政、施工、產線等職位，所需要擁有的技能也不同，從知識儲備、技能、還有職業素養方面對職位族進行規劃設計。這一步驟可在人力資源部門內部完成，從公司的整體戰略目標設計職位勝任素質的總指導方針，界定績效良好的標準，選取樣本，收集整理數據信息，定義崗位勝任素質，劃分崗位等級。主要方法有行為事件訪談（STAR法則）、德爾菲法、問卷調查、個人訪談，小組座談等。

第三步，制定公司現狀的人才地圖，界定人員的素質所處檔次，由此發現培訓需求。人才地圖有內部、外部之分，培訓規劃所需要用到的主要是關於內部的人員素質評價。人才地圖的製作，很多企業用九宮格的方法，把潛力和現有績效進行匹配，分成9個等級，製作公司的人力盤點地圖。

第四步，分析培訓需求並設計培訓項目。在培訓下述員工的過程中，很多管理人員都能憑藉直覺知道自己希望他們學習什麼，因此培訓需求的第一來源應該是各職位有管理職能的人員的訴求。從員工任務分析（所從事工作需要具備的能力和素質）、績效分析等方面，收集整體培訓需求。有必要對各級管理者報上來的培訓需求進行確認，由此發現哪些是偽需求。比如生產製造部門的殘次率高的原因未必是員工的技能問題，有可能是機器設備故障、薪酬制度造成的誤會等原因。發現真正的需求，能避免培訓走入形式主義，徒費人力物力。

第五步，設計培訓方案。培訓方案包括培訓目標的設定，方案的預算以及培訓內容還有培訓方法。這些形成預案後，一般需要報備到人力資源，一方面協調資源，一方面申請預算。

第六步，實施培訓方案。這個就涉及到很多技巧，不同的培訓內容，不同的工作場景適用於不同的培訓方法。總的來說有兩種，在職培訓，脫產培訓。在職培訓為一般企業所採用，因為機會成本低。一般在職培訓的方式有：課堂講授（新員工入職關於公司知識的部分需要宣貫，也可以做一個公司發展歷程走廊，用以增強新員工的歸屬感與自豪感），工藝流程培訓（工作指導培訓，一些具體的生產製造環節可以由品控部門製作標準的培訓課件，要求員工自己練習），學徒制培訓（中國傳統的傳幫帶），程序化學習（適用於一些比較複雜的工作，用開發遊戲的方式對學習者提出問題，然後讓學習者回答，再進行反饋，成本較高，互動性強），視聽培訓（主要是製作視聽課件），技工訓練（一些高危職位需要用到，類似於消防演練、汽車駕駛、車床操作等），電子績效培訓（適用於客服人員的培訓，將產品所可能產生的問題都形成問題分析程度，現在的淘寶千牛系統還有銀行的很多客服系統，都用到了），網路培訓（e-learning系統，是現在正流行的一種培訓方式，比較省事，開發費時費事）等。關於管理者的培訓方式，可以有案例研究、職位輪換（頂崗法）、管理分組遊戲、MBA課程、角色扮演、行為模仿等。

第七步，培訓效果的評估。設計一個評估方案，如使用時間序列表評估培訓前後的績效對比、使用標準樣本對比（一組培訓，一組未培訓）來採集同時段的工作數據、培訓評價表的填寫等。可以對參與培訓的人員從反映、學習、行為、結果等幾個層面去評估，相對來說會有主觀因素。

以上形成幾個正循環，慢慢收集歸納整理，一個公司的培訓體系就會逐漸搭建起來。培訓體系要根據公司的業務發展來搭建，是一個動態平衡，不能指望著一勞永逸。

參加過類似的培訓，張春光創建的北京家園共育培訓機構，名為＂贏在教育 卓越人生＂，有理論研究和體驗遊戲，面向全國幼兒教師及園長，封閉性培訓，課程按要求有各種版塊，煽動性極強，在團隊打造及凝聚人心方面有一定效果。