執行力如何落地？

執行力如何落地？

如果「飛人」劉易斯在海綿上奔跑， 就算使盡全身力氣也無法獲得世界第一，最有力度的決策、措施、辦法遇到軟弱的執行力，也會無功而返。執行力的提高是落實決策措施的關鍵。 把握七個「關鍵點」，才能夠使執行得以真正有效「落地」。

一、目標清晰

能量化的要盡量量化，以便於考核和檢查，不可模稜兩可。 企業內的工作目標有很多是可以量化的， 如銷售量、 利潤等考核指標，完全可以通過數字體現出來。 然而還有一些工作，如制度的落實、活動的開展等等是難以量化的， 我們可以把這些工作劃分出明確的階段， 針對每一階段制定出便於自查和考核的考核點，最後整合出幾個階段的關鍵要素，用於及時沉澱經驗和檢查評比。

要設定明確的時間表和工作要求，要有始有終，更要善始善終。企業想方設法地謀求發展，往往是通過開展各項活動來推動進步。 但我們往往發現有些工作的開展是「神龍見首不見尾」，開始時轟轟烈烈，最後卻不了了之。究其原因是整體工作沒有框架， 沒有對進程進行周密的計劃和考慮，工作開展到一定程度，又缺少及時的總結和彙報， 缺乏約束力。執行者執行得越來越不帶勁，最後連底氣也沒了，致使該項工作夭折。因此， 在任何工作開展前要有明確的計劃，按部就班，即使出現意料之外的事情，也可從容處理。

有很多事情要分清輕重緩急，切勿「眉毛鬍子」一把抓。 執行者不是「木頭人」只是單純地聽從指揮，而要多動腦筋，要學會篩選， 既要時刻關注領導和上級布置的大事要事，更要篩選出與「大事、要事」緊密相關的其他事項；要學會領悟， 領悟出更多的精神和內涵，執行起來才能夠有的放矢、主次分明。

執行過程中，執行者要定時向管理者彙報執行情況，便於管理者及時糾偏。在這個過程中，管理者如果作出有歧義或是模稜兩可， 或是自己想當然地認為執行者已理解的指令，後果是相當嚴重的。這就需要管理者要對作出的指令進一步確認， 確認執行者理解的是不是和自己一致。 同時執行者也要確認管理者是不是這個意思， 得到確認之後再去執行，會減少很多偏差。

五、兌現承諾

在開展一項工作前，管理者要和執行者簽署「軍令狀」—— — 承諾書。 管理者的指令就是給予執行者的責任與使命，意味著執行者「君子一言，駟馬難追」，要讓執行者有壓力。 有時候這種承諾可能是虛晃一槍， 但是有壓力才會有幹勁，才能夠促進執行者更加有效地踐行諾言。

管理的問題不能形而上學，不能惟制度論，需要管理者及時跟進。跟進有兩層意思，既要「跟」，要時刻關注，又要「進」，推動工作的進程，要去督促，去指導，對可能發生的事情進行預判斷， 最終使工作收到預期的效果。 跟進對管理者來說也是一項重要的工作。

反饋是雙方面的，一方面是執行者及時反饋工作中遇到的困難和麻煩，分析產生問題的原因，請求管理者予以指導和幫助。另一方面是執行者工作出色，為公司帶來了榮譽， 管理者要及時反饋獎勵的信息，為執行者鼓勁加油。

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這個問題確實是困擾很多企業老闆的問題，規劃做好了，落實起來確實是很難，這其中主要的原因便是執行力不到位，比如開會時強調了的工作，下次一開會又有許多人沒有落實下去，智通雅圖認為執行力落實不下去的原因主要有這麼幾種情況

第一、超出個人能力的目標

第三、執行周期過長、不能分解和控制的目標

第七、氛圍，一個團隊如果大家的氛圍都是貪圖享樂的，一個再好的人放下去，也不會有好的結果，因此老闆要懂得激勵和管理團隊。

因此你要看是什麼原因導致執行力落地不了，然後有針對性的去調整就可以。

提升執行力的關鍵點在「如何引導和培養員工良好的工作習慣」，習慣形成了，管理也就順暢了。積分制管理就是基於引導和培養員工良好習慣的一個非常不錯的理念。它的操作特點就是「獎勵積分」和「扣罰積分」，要員工怎麼做，就怎樣設置獎勵的項目和分值，要禁止和杜絕的事情，就設置扣罰的項目和分值，這就是一種引導。公司建立個人「積分台賬」，通過個人積分的積累，公司再設定一個使用積分的「平台」——最前面的若干名，可確定為「優秀工作者」，發放「季度獎」，「手機獎」，「年終獎」，「旅遊獎」，或許諾十年，二十年後「獎車」，「獎房」。這樣，通過「積分競爭」而獲得福利待遇，就最大限度的調動起員工「積極主動工作」的原動力。久而久之，就養成了「好好工作」習慣。公司的管理執行力不就提升上來了嗎？

競爭，必須有競爭。

你是校長，你的學校里有一個商店，你強調對學生的服務態度要好，基本不可能。

要想讓他們態度變好，只有引來另一個商店。

你是五金店老闆，只有一個工人，工人磨洋工，你要想讓他變快，最好的方法是在找一個工人。

這樣他們在做同樣的事情時，會互相競爭。

沒有競爭就沒有執行力