為什麼一些有能力的副職在單位很被動？

筆者以前單位就出現這種情況，單位班子一正五副，正職是多年來的坐地虎，四副都是他提拔起來的跟班，這個班子其實就是正職說了算。後來從外面空降一個年輕的副職，年齡、資歷、學歷、經歷等各方面硬體都很厲害，理念先進，能力出眾，作風霸道。有一次開班子會，正職拍板一個事情，這位新來的年輕副職不同意，正職說舉手表決吧，那幾個跟班都跟正職一條心，以後這位副職說什麼，正職都給他否決了，弄得他很沒脾氣，工作越來越被動。

當官當副的，只要不冒頭，副職很舒服。副職有能力不要緊，但不懂得推功攬過，能力越強越被動，這個被動來源於正職的不支持或者打壓。造成被動的原因無非有三個：一是副職功高蓋主，讓正職不爽。二是副職恃才自傲，不尊重正職，讓正職不爽。三是副職能力強，覬覦正職職位，對正職造成危險，正職不爽。副職被動，主要與正職不爽有關。

其實，組織上對正職與副職的定義和要求界面是很清晰的。正職對班子負責，要發揮好副職的作用，副職要服從正職領導，支持正職工作。這個界面是清晰的，就是正職領導副職，副職要服從正職。如果副職與正職鬧矛盾，一般都調走副職，因為上級要維護正職權威。為什麼副職有時候不服領導呢，這是管理體製造成的。副職不是由正職挑選和任命的，不像西方組閣制度，副職不是正職所能操控的，甚至副職來任職，正職都不知道。正職對上負責，但對副職沒有任免權，副職不聽話，正職只能想辦法擺平他，而不能開掉他。造成一些有能力的副職不尊重正職，這是矛盾的根源。

組織上對副職的定位已經很清楚了，副職要服從正職領導，並協助正職分管某一方面的工作，副職要對正職負責。正職與副職的關係是比較難處理的，正職要帶頭支持副職工作，充分授權，發揮副職作用。副職要積極配合正職工作，抓好分管領域的工作，替正職排憂解難。副職首先要服從正職領導，這是職責所在，但有能力的副職，有時候瞧不起正職，有時候是為了爭權爭利，有時候是表現自己取代正職，如果不尊重正職，必然受到正職打壓，這是毫無疑問的，打壓的方式很多種，調整分工，不支持副職工作，不給人力和物力資源，甚至向上級反映副職的問題，把副職調整走。

一個單位當中，如果正職是單位大家庭中的大太太，那麼幾位副職就好比是眾多的姨太太。

其實在單位做副職領導的日子可以過的很滋潤，因為上面有主要領導扛著，下面有中層幹部頂著，但是作為副職領導如果能力太強反而不好，因為副職這個職位本身先天就是輔助性的而不是決策性的，名義上是領導但實際上話語權有限，而如果能力太強或者太弱，說明和這個崗位就不太匹配，所以必然會很被動。

記得我剛參加工作的時候，覺得不管是正職還是副職，都是很大的領導，甚至覺得平時能夠接觸到副職領導就已經很難得了，但是工作久了接觸多了，才發現很多副職的日子其實過的怎麼說呢，馬馬虎虎吧，為什麼這麼說呢？因為副職作為領導很多會議都要參加，但是參加會議卻不需要發言或者即便發言也不會有幾個人當回事兒，當然除非是威望很高的副職。另外比如工資待遇，其他單位我不清楚，但是我了解的一些國企，副職領導的工資可能比中層管理人員的還要低一點，再加上副職是領導，所以各種考核檢查等等他們都有份兒，但是都有份兒不是說好事情都有份兒，是說給主要領導擔責任都有份兒。

我曾經也認識幾位做副職的領導，有一位對於副職這個崗位的定義很清楚，就是給主要領導扎場子搭檯子，至於唱什麼戲演什麼節目還是要看主要領導的，所以他平時在工作中為人低調與世無爭，但是在又一次上級提拔的時候居然被提拔調走了。但是另外一位就是比較明顯的能力很強的副職，因為對主要領導的很多決策不服氣，經常和主要領導爭吵，不給主要領導面子，而是也不滿下屬的工作效率跟下屬爭論，最後上下都有意見，結果在幹部考察的時候被擱置賦閑使用了。

所以我覺得，在什麼山頭唱什麼歌，作為副職領導來說，最主要的就是做好副職該做的，而不是身在副職崗位謀劃正職的事情，那就是犯了忌諱，即便你能力再強，也是不為大家所認可的。當然，副職即便是處處受氣的姨太太還不是頤指氣使的大太太，但是可千萬不要拿姨太太不當太太，畢竟姨太太還是最有可能被扶正的大太太，你說呢？

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"因為官大半級都要壓死人"，你在單位是個副職，開會你就是個湊數的，拿個筆坐在一旁比劃半天，假裝記得很仔細；做事，你就是個帶頭的，什麼破事都拿給你；好處，你是看不到的，運氣好，正職心情好，分你一杯羹，要懟你，你話都說不出來。

但一般說來，副職和正職雖然存在競爭關係，但其實在單位裡面很多時候都是同生共死的局面，兩方鬥毆嚴重，極有可能會讓上面的人覺得你們兩個都不堪重用，一個沒領導力，一個沒服從力，團隊合作精神太差，做事協調性過低，難免讓人有些嗤之以鼻，活活被打上能力低下的烙印。

但多數情況下，副職和正職的表面關係都還是比較和諧，因為只要是個在機關單位裡面混的，幾乎都摸到了一些門道，比如下面要講的三點，要想理好關係肯定是要遵守的。

很多副手我真的就不明白為什麼老是喜歡和正職搶風頭，開會也是，平時也是，老是喜歡公然怒懟上級，沒有給上面半點尊重，好像覺得雙方是仇人一樣，見面就要互掐，搞得上級面子掛不住，鐵下心搞你，你不難受誰難受，其實作為副職，我們的作用更像是一片綠葉，需要承托領導的優秀，領導的英明，讓他覺得自己很有面子，很有范兒，做決定更要讓他來拍板，讓他覺得自己很牛逼。

現在事業單位人員飽和，很多人都升到了副職，卻進不了正職，其實是因為位置只有那麼幾個，很多人其實已經撞到了自己的天花板，沒什麼太多的潛力，過不了幾年就會退休，也沒什麼顧忌，反正自己也升不上去，你得罪了他，他就追著你搞，反正他自己也沒什麼盼頭，所以你要在裡面想過的安穩，就要搞好和這些老副職的關係，必要的尊重一定要有，時常私下禮尚往來才是拉近友誼的關鍵。

要想混的輕鬆，就要懂得抬上級，上級也是人，都有虛榮心，你經常在背後說他好話，比什麼都強，此外如果有機會，逢年過節，出去旅遊都可以帶點特產，和紀念品之類的回來，禮尚往來，簡建立良好的利益互換，你們關係才會穩固，才會緩和，你過得也才輕鬆，這沒辦法，體制內是要看評價的，官大半級都會壓死人，人在屋檐下不得不低頭。

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我擔任過單位十多年的副職，也擔任過單位十多年的正職。副職在單位為什麼被動？不是你們想像的那樣，也不完全是你們說的那樣。實際情況比你們想的要複雜些。

一，理想的狀況是，正職能力、水平、修養，品德都很好，在班子里有威信，有凝聚力。副職一般都是他的助手，有的副職就是跟班學習的，是組織上培養的，一但正職領導提拔，或另有重任，或年齡大了退休，就可以接班。所以工作上只要完成好交辦的，安排的就行，不存在被動。

二，正常的配一個單位的領導班子，組織上重點只是考慮主要領導，行政首長負責制。考慮誰能做好這個單位的工作，誰能帶領單位人員較好的完成單位的各項工作任務。配班子時，會圍繞單位的工作任務和單位主要領導，也就是第一負責人（有的單位不是一個正職）的情況，來配班子，從性格上，從知識結構上，從單位班子的發展上來考慮。努力讓班子形成一個勝任工作的整體。

三，現實情況是:1，有的班子配副職，是為了安排人的，組織上覺得他們看中的那個人，工作時間長了該提拔了，就找到單位提拔安排一下。2,有的是和上級領導拉上關係了，領導就照顧關係提拔他一下，安排他進班子先當個副職。副職一般也不會影響單位的大局。3、也有的是，政策有規定，要有年輕的，要有女的，要有無黨派的，要有少數民族的，有些人符合在些條件，又被領導看中，也會被提拔安排。

四，一般副職領導不要覺得自己比正職領導能力強，除非你有過硬的，能直接幫你的上級領導。要知道正職領導都是從副職領導崗位上經歷過的。組織上對每個單位的班子情況比班子里的個人更能全面了解。

五，不要和正職領導鬧矛盾，受損失的只會是自己。組織上只會支持正職，不會支持副職（有關係，有手段另議）。感覺自己有能力，受憋屈，是自己的修養不夠，你有沒有能力別人會看到，組織上也會看到.。做好自己的工作，演好自己的角色，是最好的。

一般在機關和國企，一個部門都有一正一副(或若干副職)配置。正職主抓全面工作，副職協助正職做好分管領域(條線)的具體業務工作。中國人都很聰明，特別是在官場，正職知道自己隨時可能被副職取而代之，副職也是千方百計想要鵲巢鳩占。於是，矛盾就不可避免，往往表現在副職工作非常被動。「卧床之塌豈容他人鼾睡」，這不難理解。其實，除了正職有意打壓之外，副職如果擺不正自己的位置，也會造成這個結果。

一，伸了手。伸了手有兩層含義，一是拿了不該拿的好處，二是不知深淺地把手伸到了別人的分管條線。

二，多了嘴。多了嘴內涵豐富。比如提了不該提的建議，或者是在上級領導面前多嘴多舌。

三，過了界。職場之中，職責界限涇渭分明，如果不是正職領導安排，不能染指他人分管的工作。

四，擅了權。比如不是自己職權範圍的事，未經請示，擅自發表個人意見。

五，越了級。沒有跟一把手商量或請示，越過正職直接向上級領導請示或彙報工作。

六，做了主。比如，一把手臨時授權副職代行職權期間，涉及人事、財務和其他敏感事項，未電話請示正職，自己私自做主。

七，籠了人。比如，為了實現自己的目的，通過談心、許諾、幫忙、爭取利益等方式邀買人心。

八，拔了尖。工作中不知收斂，表現出比一把手具有更強的工作能力，讓正職心存忌憚。

九，搶了風。在有正職的公眾場合，不懂得謙恭，刻意表現自己，搶了一把手的風頭。

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什麼是被動？被動就是無法主動。為什麼無法主動，沒有太多的決定權。為什麼沒有決定權？因為單位的制度和政策里對不同的崗位有不同的許可權設置。

有能力的副職（注意：題主這裡談的是「有能力」的副職）在單位很被動，主要是因為「能力」和「許可權」無法匹配。

我們先從設立副職的緣由說起。一個單位為什麼要設置副職？企業的性質不同，原因也不同，但副職的設置基本出於這三種原因：一是要要為正職分擔工作；二是單位想讓自己看起來很龐大、很有實力；三是為單位的關係戶安排職位。一般情況下，在第一種情況下，副職都會分管一種職能：如副職分管營銷、分管生產、分管研發、分管財務、分管人力資源等等。

為什麼有能力的副職在單位很被動？

有副職，上面自然會有一個正職，而且只有一個正職。這個副職或許在某項職能的能力上是強過正職的。如果組織的許可權設置中，允許副職自己確定工作方向和工作目標、工作計劃，那麼這個副職的能力就會得到充分發揮，也就不存在被動的問題了。但組織中，往往會把副職的許可權圈定在一個很小的範圍內（比如資金審批權只有1000元，工作計劃和預算要經過正職批准，人事權為0，等等），副職基本上事事要向正職彙報，基本上失去了話語權，能力沒有辦法得到有效的發揮，副職工作上很被動也就不足為奇了。

即便副職的許可權很小，但仍然可以通過組織的流程讓副職的能力得到發揮。但實際情況往往並非如此。副職提請的人員計劃、工作計劃、預算等，在正職那裡會遇到阻礙，本來一周可以搞定的事情，往往需要更長的時間。正職沒有批准，副職就無法採取行動。沒有行動就不會有工作成果。而且，這些計劃、預算往往被正職提出很多修改意見，甚至還會出現質詢的情況。副職一遍遍修改計劃、預算，等到批準時，心情已經跌落到最低點。正職的權威性在這裡得到體現，但副職的職能卻無法正常履行，最後在彙報業績的時候，幾乎沒有什麼可以拿得出手的東西，還不能埋怨「是正職拖延症」導致的業績不佳。這也使得有能力的副職處在尷尬、被動的局面中。

對於有能力的副職，組織在許可權設計時，應充分考慮副職的工作自主性，在單位能夠控制的範圍內，讓副職的能力得到充分發揮。否則，那些副職就會成為成本極高，但又無法產生應有價值的人。逐步建立信任，做好可控授權的工作，可以讓有能力的副職真正發揮作用。

至於那些「虛」的副職和關係戶的副職，就不在此做討論了。

用你是因為你很有能力，不重用你（提拔為正職）一般因為「忠誠度」不夠！

正職

1、很多單位在考慮正職人選的時候，通常會考慮很多因素，但是排在首位的一定是「忠誠度」，這個「忠誠度」並不單單指的是和大老闆一條心，而是說要能充分、正確、快速的理解大老闆的真正意思，以及上面每條政策的真實含義！

這就說明，只要「忠誠度」這個因素，表現的不夠優秀的，基本就被排除在正職的人選之外了。

2、當然除了「忠誠度」以外，其他因素也是很重要的，比如領導力，大局觀，平衡力以及管理能力等。但這些雖然重要，有些時候格外重要，但相對於「忠誠度」而言，卻是次一級的因素。

1、副職經常有三種含義，第一種含義就是「幹活的」，如果說正職是把握方向的，那麼副職就是具體抓執行的，副職通常業務能力要較強，要能把正職交代的工作，具體抓起來，執行下去，並跟蹤反饋給出結果。

2、副職的第二種含義是「接班人」，這種副職通常都年紀較正職小很多，而且提拔很迅速，這樣的副職通常都是正職或者正職的領導，看中的培養對象，不指望他能夠具體抓什麼工作，而是要他迅速積累工作經驗和資歷。

3、副職的第三種含義是「養老的」，這種副職通常都比正職資歷深，或者和正職資歷一樣，因為沒有提拔空間，而且又辛苦多年，苦勞很多，所以就安排個副職工作，雖然不指望出大的業績，但是就憑這麼多年的資歷，也不至於出太大亂子。

就像唐僧遇到孫悟空，正職不但擔心副職能力太強，時刻有可能取代自己，還要擔心如果一旦離開副職，工作怎麼開展。而副職呢，一方面瞧不起正職沒能力，一方面自己又不是很受上面喜歡。

表現出來就是，副職開展工作時，好像處處受掣肘，也就是「被動」！

文/穿牆學院：資深企業培訓和職場教育專家，穿牆而過的企業洞察者，竭盡全力助你升職加薪，喜歡我就點我吧！

這個問題簡直問的就是俺們單位，不答一波都不行。一般能當上領導的（副科級及以上我們稱為領導）都是有真才實幹的，雖然靠關係、拍馬屁，甚至PS上位的也大有人在，但這也算一種能力嘛。我們這個回答只討論有真才實幹當上領導卻在工作中被動的這類領導，其他方式上位的，等悟空問答可以匿名我再補充，哈哈。

俺們單位是參公單位，按編製應該是一正二副，加上一個下屬副科級事業單位主任。但自從主要領導調走，一個副職被免職，三個月也沒來新領導。所以，現在俺們單位現在只有一個副職局長和一個下屬事業單位的主任，都是副科級。

俺們這位副職局長，三十齣頭，來俺們單位一年不到，就成功的把單位所有同事「得罪」完。跟某股長直接見面不說話，跟另一同事公開在單位吵過架，跟俺也吵過幾次，跟辦公室兩位女同志更是頻繁吵架，你說，這樣的局面工作上能不被動嗎？但是，她似乎不以為意，我真想知道他有沒有思考過為什麼會出現這種局面？

俺們單位現在工作上就是一盤散沙，並不是單位同事不想認真工作，造成這種局面，一方面有該領導的一半責任。剛來的時候，他就說俺們單位的人都太隨意，經常遲到早退，辦公室經常不見人，一定要整改整改。「新官上任三把火」，如火如荼的整了一套考勤制度出來，兩個月就夭折。一個單位考勤制度，領導卻不參與考勤，誰又能信服？只好不了了之。

另一半原因，就是我們的單位性質和工作性質，俺們單位的縣分管領導是一位掛職的領導，在縣裡沒有「發言權」，事事彙報，事事得不到好結果，這一原因也造成領導工作被動，單位工作被動。至於單位工作性質，三言兩語講不清楚，講清楚俺相信這個答案也審核不過，感興趣的私信俺。

當領導是一門藝術，也是一門學問，尤其是「小領導」，架子太大就是給自己自掘墳墓。

我舉個簡單的例子。題主你要在酒店擺桌請客，請了一個人給你做副陪，本來應該是你主導的一場盛宴，怎奈副陪席間侃侃而談，反倒成了東家，讓在座的各位恍惚以為副陪成了主人，那麼請問你是什麼感受？

這就是問題的癥結，喧賓奪主！在職場，只有更有能力的領導才喜歡有能力的副職，如果領導的能力是1，那麼副職的能力最好是小於或約等於1，如果大於1那麼在主要領導眼中似乎就不那麼待見了，他會時不時想著搞走或搞臭你。

如果做好副職，大家看過很大職場介紹，其實把握好一個原則就行，那就行懂得示弱，而不是示強，不要總在人前顯擺你的強項和無所不能，特別是單位主要領導在場的情況下，即便你真懂，有時也要顯的像傻B一樣，努力給正職提供一個光明正確無比英明的光輝形象來。

示弱，不是武器，而是盾牌，是保護自己的。

往往有能力的人有性格，如做人正直，有才華，有勇氣，能吃苦，敢擔責。但這些優勢往往在副職這個位置上成為威脅到其他副職的一把刀。同時，有能力的副職還容易一不小心就掩蓋了正職的光芒，讓下屬們看來，這個正職真無能。

只要有能力的副職影響到別人的利益，哪怕不大的利益，都可能輕易得罪人。有句話說的好：君子坦蕩蕩，小人常戚戚。只要有能力的副職上下左右有這些小人，自然就會成為別人私下議論的焦點。試想，把白的給你說成黑的，把沒有的事給你捕風捉影，那造成的影響會是什麼？其他副職如果在正職面前搬弄這個有能力的副職的是非，而正職恰好又偏聽偏信，那正職肯定會對這個有能力的副職有戒備之心，甚至心生不滿。

再說單位里的人，如果私下議論有能力的副職人真不錯，能力不錯，人品又好等，凡此種種，這話傳到其他副職或正職耳朵里，他們心裡會怎麼想？肯定會心生嫉妒，繼爾排斥這個有能力的副職。如果到了升遷進步的關鍵時刻，有誰能給這個有能力的副職說好話，說中肯的話呢。所以說，有能力的副職在一個相對複雜的單位里，日子一般不是那麼好過滴。

如果有能力的副職懂得官場規則，不妨收起鋒芒，裝裝傻，不要把自己的能力用上三五分就夠了，待你加官進爵之時，再慢慢拿出來用吧。否則，你在副職這個位置上可能會幹很久，也可能幹不久，但你往上走的路會越來越窄。