我是一名資深專業技術人員，為什麼一直無法向管理人員轉型？
題主的經歷我感同身受，為此我走了十年彎路，我就是典型的技術型的人，2005年創業當了總經理，滿足了自己想做領導的願望，一年後麻煩來了，技術做的無可挑剔，但沒有業務啊？團隊也都帶散了。
每天的時間都讓這些繁雜的事務性工作佔去大半，技術開發也就力不從心，開始放低技術標準和要求，後來由於這個技術問題，讓客戶體驗相當不好，業績日漸衰減，本來業務能力就差，再加上客戶的不滿，公司一年就撐不下去關門了。
後面還有數不勝數的這類故事，當時我都沒徹底反思過。若干年後，再回看那段職業經歷，百味雜陳，後悔當時為什麼沒明白這裡面的道理：個人角色定位決定了你能做什麼，而不是你想做什麼。
講一個故事
在王寶強主演的《我的兄弟叫順溜》里有一段經典對白，大體意思是：司令員陳大雷想組建一隻狙擊手隊伍，讓順溜（王寶強）來教，而順溜說，狙擊手是天生的，不是訓練出來的。
具體的細節就不描述了，想必讀者朋友都有看過，這段對白里有個很深的道理，也是題主應該明白的道理---「狙擊手是天生的，不是訓練出來的」。
我是這麼理解的，你天生最優勢的特質就是具有做技術的天賦，而非要棄之不用，去做管理，而又不具備做管理的特質。
因為選擇大於努力，作為一個人的職業，有的人是深度技術型的，做不了管理；有的人不光技術OK，管理也可以。人與人不一樣就在這裡。如果讓王寶強當領導帶團隊訓練狙擊手隊伍，那麼結果很可能就是少了一個頂級的狙擊手，而多了一個無能的管理者。
究竟是不是這個原因，結合自己的實際情況認真思考一下，你的優勢是什麼？
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2，平時沒事就報了英語培訓，努力學習英語，這裡不是叫大家學習英語。我是在外企工作，如果一個人英語說的好，天然的會比別人優越。而且一開口就知道水平如何。其實在初期階段，大家差不多，但是就是你比別人好一點，可能機會就是你的。
3，目標明確，我很早就決定轉項目，所以機會來臨毫不猶豫，同時因為平時認識人多，多到的消息也多。這樣準備有針對性。-------------------------------------------------------------另外，管理其實有自己的不同於技術的方面在，如果一步就直接轉過去，一般的人很難適應角色轉換，特別是在沒有做好前期積累和準備的情況下。我其實非常建議先轉項目。先管理虛擬團隊，學會安排任務和跟進任務，協調各種資源來完成項目，起碼這個也是管理的前期鍛煉。我個人就是先轉項目，在項目上做到滾瓜亂熟後，才開始轉向團隊管理，後面就覺得水到渠成，一氣呵成。當然，無論如何初期轉向管理階段都有一個適應過程，從我過去經驗看，以下幾個地方特別需要注意：1，站在管理角度，需要讓別人幹活和成長，但是做慣了技術，很多時候受不了別人乾的慢和不如自己，因此不自覺自己接手去干。我就有這麼個例子，開始轉項目的時候，發現新的工程師不知道怎麼解決問題，因為自己上產線調試測試。上面的領導層到處找我彙報找不到，後來才發現我在產線上干技術活。2，以前做工程師或者項目時候，無需對團隊負責，如果發現哪個資源不好，要求對方領導換一個就好。但是自己是領導後，面對一些刺頭就會感覺非常不舒服，不知道如何下手。這個是初次面對管理的人必須要過的一道坎，講這方面的書籍有很多，不在這裡展開討論。3，對基本管理如招聘，業務目標分解和跟進，溝通不熟練。這個是屬於管理技能方面的，這個可以隨著時間進行以及和對應的職能部門多多合作和學習成長，只要你直屬上司挺你，願意培養你，問題不大。做了10多年技術，是部門內最資深的一個工程師了，也眼見一些比我更年輕的人，還有一些技術不如我人都上位了，公司為什麼不給我做管理的機會呢？有時想想覺得挺心涼的，難道我真不適合做管理嗎？
看了你的問題，還有那句「有時想想覺得挺心涼的」，有些無語。不明白為什麼你就那麼渴望做一名管理者，管理者真就那麼好，資深專業技術員工程師又怎麼了？
管理，自然有管理的套路。管理即溝通，管理即人際關係處理，管理就是用一半的時間來哄上司高興，用一半時間來哄下屬穩定。你具備這樣的技能了嗎？如果你溝通能力不佳，彙報工作能力不能讓老闆滿意，和各部門溝通有障礙，那就算了吧，還是好好的做你的技術工作。你說比你年輕的都上位了，技術不如你的也上位了-你只看到他的年輕，只看到他技術不如你，你沒看到他如何處理領導關係，如何和領導相處的能力。他們和領導相處的能力比你強吧？領導要提升下屬，要選他的直接下屬，一般都選那些與他合作融洽的員工，這樣溝通才容易些，執行指令也不較方便些。反過來說，你在一個公司一個部門呆了10年，如果把你提上來做技術部門經理，那麼我相信在技術方面你能搞定，在管理部門方面你也能搞定，但你的個性符合你領導的口味了嗎？如果你平時和領導走得太遠，基本上沒希望提你作為管理者。管理者是需要和領導溝通，需要協調其它部門，如果你只有技術能力，其它方面欠缺，那就別做多想了，把你弄到管理崗位，不是你擅長的工作，還不如做回你的技術。
技術，自然有做技術的套路，平時跟物打交道比較多，不需要太多的協調工作，所以溝通方面就比較弱化了。你做了十年技術，基本上思路已定型，向管理思維調整已不如年輕人，也不如那個技術不如你的人。再說，做了十年資深專業技術，把你轉為管理，放棄你擅長的技術優勢，對公司來說是一種技術損失。
我有位朋友，畢業後也是做技術工作 ，技術做得好，也向老闆提了一些管理建議被採納，後來部門經理調任其它部門去了，老闆就把我朋友提起來做該部門經理，做了一年多，也被評為先進管理者。由於朋友性格耿直，脾氣也不好，內向，和總經理相處一般，在公司的變革中又被作為技術工程師了。他後來辭職，到外面做技術工程師，有一段時間，他也很想再找一個經理職位，覺得按自己的能力找個經理職位不難，但事實上是不容易。後來他又跳槽做了技術主管，由於受其它部門領導排擠，工作不好開展，就裸辭，被迫找了技術工程師工作。就這樣管理和技術的交替工作中，他最終明白自己適合技術工作，後來即便有管理工作機會他也不接了，用他的話說不擅長的領域幹起來比較挫折，還不如做回自己本業開心些。現在他也屬於技術資深人員，工資秒殺外面很多企業的經理總監級別的工資。
你在一個企業呆那麼久，企業內部又沒做管理的機會，跳槽你又沒勇氣，還想做管理，這不現實。話說回來，不管是管理還是技術，適合自己的才是最好的。
技術人員往往會遇到以下困擾：我技術比他牛，為什麼他卻成了我的頭兒？為什麼我業績比他好卻不讓我上位？為什麼他比我年輕卻坐上了部門經理位置？
近日，我在跟機械技術同行討論關於技術人員的出路時，不少人表示出對技術管理職位嚮往，但是，在跟他們溝通中發現，大多數人仍然停留在很「天真」、很「無知」的看法，認為那些上位的都是些混蛋，技術水平不如自己，靠的就是關係和手段，就沖著他們說出的這種話，就活該做不到管理層！請耐心看明白以下五點原因，一、兩年之後你也可能當上技術部門的頭。
一、你沒有管理者思維。很多技術人員都沒有周全的思維方式，雖然某個點上做得很好，很優秀，但就是愛鑽牛角尖，往往只簡單的從技術角度思考問題，處理事情太死板不懂轉彎，結果很容易就進了死胡同，導致問題得不到很好解決。
而領導者，往往視野開闊、思維跳躍，能跳出技術層面，從不同角度去看問題和解決問題。
二、你的專業技能過於單一。我之前在研發部有一個研發工程師同事，proe軟體用得非常溜，別人設計一個產品要一個月，他10天就能搞掂，什麼高難度的曲面造型都難不倒他，但一提到其它方面就掉鏈子了，你問他專利，他不懂，你問他模具結構，他也不懂，你問他加工工藝，他也不懂，你叫他跟進開發項目，他溝通水平又太爛做不了。這哪裡是塊做領導的料？做個研發工程師都不合格！說白了你頂多只適合做個繪圖員！
真正的領導者，是個綜合型人才，不再是深挖某個點，而是關注整個面。
三、你有一肚子「墨水」，卻不會表達。技術人員都有一個通病，就是愛悶頭鑽研，不善於語言表達，就像「茶壺裡煮餃子，一個倒不出來」，不改掉這個缺點，是難以獲得領導委以重任的。
真正的領導者，都有優秀的語言表達能力，它不僅可以讓你好的業績再錦上添花，也能使你平淡無奇的業績變得熠熠生輝。可能有人認為這是在忽悠老闆，但實際上它不是瞎編亂造，而是一種優秀的語言表達能力，這也是成為一名領導者很重要的能力。
四、你不會做「甩手掌柜」可能用甩手掌柜來形容有點不夠準確，但卻說明很多技術人員不太懂得團隊合作，喜歡一個人悶頭蠻幹，干好了，是件好事，但干不好，干不動了，就壞大事了，這種人不善於利用團隊中的資源去解決問題，很容易把事情搞死，是費力又不討好的，所以，老闆是不放心讓這種人做管理的。
領導者要適當的當個「甩手掌柜」，把專業的事分給專業的人做，不要什麼屁事都攬在身上，干不好還累事。
五，你過於清高與傲慢做技術的人，有一種與生俱來的「蜜汁自信」，和一種發自內心的「藐視眾生」，哪怕喝下三斤二鍋頭也是誰也不服（也不用扶），不但看不起上司，也看不起同事，一副老子就是天下第一的窮酸樣，更要命的是還不懂得偽裝，全寫在了臉上。作為團隊管理者，對於這種現象當然是深惡痛絕的，你還想轉型做管理，真想多了！
如果你也有這種過於清高與傲慢的壞毛病，那麼請立即低下你高傲的頭！否則，晉陞機會同樣會與你失之交臂！
明白上面五點，你就知道為什麼升職的不是你。改掉它，一、兩年之後，你也有機會坐上管理層位置。
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我在一線也搞了十幾年研究，然後成為管理者的，我來給你談談這個問題。
一、有沒有必要轉型從技術人員轉管理人員。我覺得你要看看你所在單位技術人員的發展路徑來決定。像我所在國字型大小科研機構，研究人員可以一直走到研究員2級崗，1級是院士就不想了。2級崗收入已經超過了副廳級別的副所長管理崗位了，而且技術越老越吃香，能混個863等專家啥的，比副所長都強多了，行政崗是有任職年限的，十年最多十五年上不去就轉虛職閑歇了。所以，若有好的技術專業升遷途徑，還是不轉型的好。
二、轉型為管理崗，先得明白什麼是管理。管理就是通過他人成事的藝術。個人技術再精，業務再強，缺少領導他人的本領就不適合轉為管理崗。你所描述看，你個人幹事沒問題，水平很高。領導之所以沒把你提到管理崗，可能是覺得你缺少領導他人、帶動他人、對外協調能力吧。
三、你要真想轉，就得在以下方面下點功夫，讓領導從新認識你。一是，體現出你的領導能力。就不能大小會不發言，啥事埋頭幹了。二是，體現出你的講話溝通寫作能力。爭取在一些合適場合，有條理自信地像個領導樣地發表自己觀點立場，在內部刋物網站公眾號上寫一些除你專業外的涉管理方面的文章。三是，體現出你的自信。講話就臉紅，說話結結巴巴，說話聲音小，不敢看人眼講話等等不自信都要拋棄，只有自信的人才有希望讓你帶兵打仗。四是，多參加一些活動，並在活動中主動些，最好能臨時噹噹活動中小頭目，以體現你是領導那塊料。
總之，技術是技術，管理是管理，我們的確希望出一些既懂技術又懂管理的人才。你若想往這方面走，就得在這方面下功夫，等是等不來的。祝你好運。
本回答由CASbooklong回答，感謝關注點贊。
你好。基於你的問題，首先分享一個小案例。
在去年，我曾為夥伴公司招聘技術負責人（技術經理，即儲備的技術總監），終面時，我覺得有兩個工作將近10年的工程師（姑且先稱為A和B）的專業能力都不錯且在過往公司都做到了技術總監級別崗位。因為難以取捨，所以我暫時兩個都錄用了，同為技術經理，但是我跟他們也直說了，如果誰綜合能力強且工作表現OK，那麼我和夥伴就隨時會確定出誰是最終的技術總監，另一個就暫時只做技術經理，但當公司新項目公司成立時，同樣有繼續爭取或直接任命為新公司技術總監的機會。
期間，A，他所掌握的技術正是公司需求的，把工作交給他後，對於需求，他會時不時主動找公司負責人主動問，同時他也很積極地去專心落實工作；如果下屬做不來的，他就會說下屬怎麼這個不懂那個也不會，然後只分配下屬會的東西給他們做，其他的自己親自做；有時候項目工作沒按照進度完成已經延誤發布計划了，也會看到下班了他還主動在公司繼續加班工作。但是，幾個月後，公司陸陸續續聽到他部門下屬在抱怨受不了他，同時hr收到他自己補填寫好了的幾個月的加班申請表讓HR登記及公司負責人簽批。公司看到他自己主動加班後又積極填寫的這踏加班申請表有點意外，但還是一份不落的全部批了。他很少甚至幾乎沒有和部門同事一起吃過飯聚過餐或者喝東西，也很少交流工作以外的新技術或生活興趣愛好。每次我及夥伴遇到A他都會有點躲閃迴避地走自己的或做自己的事。
期間，B，實際上他所掌握的技術可以幫助公司解決老系統的所有問題，但是不大滿足新系統的開發需求，即新系統需求的技術不是他最擅長的。但是，當把任務交給他後，他會快速就分工下去，同時自己親自負責核心的部分，有時也會找公司負責人確定一些需求細節，不過找的頻次很少，但做出來的東西正好是滿足需求的。他平時經常看案例和專業書去補他不擅長的新系統需求的技術，同時也交代些新技術要求給下屬並要求下屬去實現。在整個公司，他是除了老闆之外加班最多的人，但是基本沒寫過加班申請登記加班，只是在偶爾加班到深夜甚至通宵進行系統升級時向HR及公司負責人打個招呼申請第二天晚到公司或調休半天。公司每次都默認了他的加班並同意了調休。他一加入公司就經常和公司各部門不同人一起圍桌吃外賣午餐或加班晚餐。偶爾也會和部門同事聊天和組織部門人員出去吃一頓唱個歌放鬆。每次我或夥伴遇到B他都會笑笑打招呼甚至挑起話題聊幾句。
半年多以後，我和夥伴選了B作為技術總監，並同時負責夥伴幾個公司所有的技術項目。
所以，問題是什麼呢？
1.技術管理者需要具備快速的分析能力和理解能力。
如果管理者自己連需求都沒辦法全局地快速理解和分析清楚並制定對應的解決方案，要不斷地問公司負責人或上級，那麼實在難以相信你怎麼能管理和協調整合部門的所有人去分工完成需求的任務。
2.技術管理者需要具備良好的溝通表達能力和團隊協作能力。
作為技術管理人員，不僅要能做事，還要能通過有效的、別人可以接受的溝通去讓團隊的人認可你的能力並願意按照你的要求去幫你完成任務，哪怕是活全部讓他們幹了，你自己基本什麼都不用干，要有當「閑人」人家還願意把你當頭兒的溝通能力和專業威信力。
3.技術管理者需要具備良好的團隊管理能力。
任何部門的負責人，其實也是公司的半個HR經理。你們要做的不僅是得完成本職工作，還要能主動、細心、耐心的去觀察部門每個下屬同事的長處短處，一方面要懂得優勝劣汰，也要懂得激發自己及大家的學習積極性去互補長短和共同學習新東西，不要害怕被超越而拒絕分享。不需要你去當下屬的保姆，但是你要有點員工關係的管理能力，能知道下屬的工作生活基本情況，要能融入他們，這樣哪怕是下屬什麼時候要離職你都能及時察覺並及時進行溝通處理，而不致於你只是最後才被HR告知誰誰誰確定要離職了，你安排交接下工作。
4.技術管理者在內的任何企業管理層崗位人員都需要具備一定的主人翁責任感。
在任何一個公司，企業基本都不會片面看你在公司的工作年限去定位你的能力水平，而更主要的是看你給企業所創造的價值及你是否在其位謀其政並具備足夠的責任感去為自己的工作結果及公司的需求負責。
5.技術管理者在內的企業管理層崗位人員對公司需要具備一定的歸屬感、回報延遲滿足的接受程度。
事實上，企業和員工並不是對立面。正常的企業（老闆）是不會看不到員工們的付出的，有時候甚至沒有單據憑證沒有人去強調，其實公司上級也會記在心裡，只是在等合適的時機再給予回報。所以，對於管理者需要增強對企業的信任，適當地延遲追逐付出後的回報，這樣企業負責人也會更加的信任你和當你自家人。（當然，在此並不是提倡大家為企業免費義務加班，沒有這個必要，只是如果做到管理層的話，這方面需要靈活一點把握和調節甚至適當做一點點犧牲。）
6.技術管理者在內的企業管理層崗位人員要相對擅長為人處事。
靠譜的企業負責人並不需要你去拍馬屁去捧，只是，凡作為企業內部的管理層人員，至少基本的商務禮儀及與上級、下屬、客戶的交際溝通能力和商務處事能力還是要有的，不要認為自己是技術人員就可以任性的堅持個性而不需要交際應酬。
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每個崗位都有不同的勝任力模型，也可以簡單理解為能力項。我們以職業經理人選拔關注的素質模型分析一下。作為一個管理者，通常需要具備以下幾個素質：戰略管理知識與能力、團隊管理知識與能力、自我意識、領導技能、分析式思考、自我管理能力、成就需求、市場意識以及關注細節和秩序。而不同的管理人員在管理層次上有區別，那麼他的能力組合又會不一樣。例如管理者分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員。高層管理者在洞察能力、決策能力、創造能力、統籌能力、判斷能力方面要有非常優異的表現，他們的角色需要有傳略的眼光，需要運籌帷幄把握整體方向。所以很多企業高管扮演著企業靈魂的角色，他們的一舉一動都會成為別人的榜樣和典範。而中層管理者是「承上啟下」的作用，他們要傳達上層指示，同時也要管控好下面執行是否理解到位。因此中層的能力項包括協調能力、溝通能力、專業能力、解決團隊問題的能力、向高層經營者提供信息的能力等等。優秀的中層管理者是企業大樓的基石，確保戰略不走樣。另外就是基層的管理者，他們更強調計劃能力、指導能力、溝通和理解能力，督導的工作在基層管理者中最常見。他們需要有足夠的溝通能力和專業能力輔導員工。由此可見，每個管理層級都有不同的能力匹配要求，即便從專業技術人員考察是資深的，但管理維度是不一樣的。
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技術線轉向管理線，在一個技術人員的職業生涯中，是很重要的一步，很多著名公司CEO都是技術出身。但CEO及其他高管崗位畢竟職數有限。因此，很多技術人員退休都是從技術崗位退下來，這也沒什麼奇怪的。
一般企業為了留住人才，從管理，技術，營銷管方面都設置了晉陞通道，有的企業還設計了任職資格，每年對技術人員的任職資格進行認證，任職資格晉陞，則職級晉陞，並給予加薪。例如華為的研發人員設置了五級任職資格。
點此查看圖片摺疊原因
點此查看圖片摺疊原因一個企業的管理崗位，尤其是職務崗位很少，而且現代企業為了提高效率，組織機構實行扁平化，幹部職數更少。
企業為了培養後備幹部，往往從技術人員中選撥少量人員充實管理崗位，但選撥也是有嚴格條件的，最基本的就是業務方面比較過硬，溝通能力組織能力很強，具有管理方面潛力，具有創新精神等。技術人員能否進入後備幹部隊伍，就要看個人綜合素質了。
有很多技術人員不願意進入行政管理崗位，因為那樣會逐步淡出技術業務，特別是高新技術企業。也有很多技術人員不善於不適合做管理，他們喜歡搞技術。
我們公司從美國波音引進了一位博士，他在該公司的技術等級是首席技術官，他說他熱衷於技術，不願意做管理。
當然，人各有志，如果你真的喜歡做管理，有心往管理崗位發展，那你平時就要對自己的綜合能力進行評估，存在哪些不足，不斷的去學習實踐提高。
組織架構就有問題，不應該有管理這個職位，得改，最終要通過合作方式達到協調運作。為什麼技術上升到一定高度都轉做管理了，對人才極度讓費，都是因為錢。我覺得每個部門不應該有管理者，而是部長，如技術部的部長職責只是向其他同事提供技術支持及指導，如財務的部長就只是向同事提供財務的業務支持。那各部門的協作，計劃，工作進度又是一個專門的部門。但這個部門薪水水平不會高於其他部門，各部門的部長工資比其他同事高，這樣就不會外行領導內行，平庸領導骨幹，骨幹既能發揮專業能力又能得到豐厚較高薪水。
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