我們公司準備上ERP項目，請問項目成功的幾個關鍵點有那些？

根據我們公司實施和推廣的經驗，給您幾點參考吧：

1.ERP

項目組組長必須是公司一把手，副組長是各副總，各部門一把手為各業務的負責人，每個部門也必須要有業務負責人，每個人對於ERP項目的職責必須清楚明白，一把手們必須簽承諾書，承諾書人手一份。

2.需求必須一把手評估後簽字，我們公司是頁簽，就是需求文檔的每一頁都要簽字，避免需求出爾反爾返工。

3.每次培訓必須簽到，必須練習，做作業，作業完成情況進行匯總，每天把情況匯總發給對應的一把手。

4.公司領導定的流程必須有書面文檔，流程定好後，相關流程節點的一把手簽字，流程必須培訓給最終使用用戶，並且最終用戶要進行流程考試，選擇題或者填空題都可以，這才能保證最終的ERP流程可以落地實行，因為企業上ERP不可避免會帶來業務流程的改變，會讓一些人工作不舒服的。

5.ERP

項目必須有一個在公司各部門都能說上話，情商超高的常務組長，負責各種需要協調溝通的事情。

以上是我們公司實施我總結的一些經驗，簽字和培訓以及考試非常重要，要貫穿到整個實施環節裡面，不然最後運維落地上線不累死也能去半條命，不要問我為什麼知道，都是血與淚的教訓。

公司想上ERP是一回事，是否準備好上ERP又是一回事。看到過太多企業上ERP前並沒有充分理解和估計到帶來的衝擊。結果不外乎這幾種：還不如改造前有效率；再不草草收場，不倫不類掛個門面；更糟的是用ERP固化原有習慣業務過程；真能從企業發展出發進行企業再造來實施ERP的真是鳳毛麟角，華為是做到了。可能還有幾個我不知道的企業。所以實施前要有幾個前提條件：1.能否把握住改造的目標方向？2.能否為完成目標去改革相關組織結構？3.技術體系是否支持企業的從戰略到執行的全方位數字過程？如果這幾點清晰明確，剩下的就是實施團隊的組織和方法論問題了。

上ERP說著輕鬆，但思考成熟太重要了。如果你自己不知道要做什麼？僅僅安裝ERP不會自動為你解決企業問題的。系統性的解決企業問題是關鍵，這事只有你決策者自己最應該清楚的，當然也有企業戰略顧問服務會提供行業橫向比較的經驗積累（最佳實踐）供參考，同時幫助提高視野擴展和技術體系落地。不過這類顧問能從戰略到落地的完成整體ERP服務的團隊是十分難得的