為什麼領導總是在不斷的開會？

關於過量會議，我以前還真沒感受太深，但前幾天，我一個體制內的朋友給我講了他的故事，讓我腦洞大開。

他剛為領導做了一份年終總結的PPT，據他領導的不完全統計，2017年全年，領導參加了大大小小有會議記錄的會議500多次，換句話說，平均每天都會開會，密集期一個星期都在開會。

其中，100多次是例行會議，如周一的碰頭會、周五的總結會、總經會、黨委會等；400多次是臨時會議，如項目協調會、財務雲鏈會等，看的我眼花繚亂、大開眼界。

之所以讓朋友幫著做，一個原因是領導想讓朋友多學習工作總結的寫法，二是他兼職兩個部門的領導，確實沒有時間專門去做一份PPT。

其實，開這麼多會，對於公司和參會者都是一種傷害：

人的時間和精力是有限的，浪費了大量的時間和精力去參加各種會議，根本沒有時間去處理日常繁瑣的事務。對於責任感強的領導，加班加點做好所有事情的同時，會嚴重影響到正常生活節奏；對於責任感一般的領導，疲於對部門輸出的嚴格把關，會直接導致部門工作質量的下降。

由於公司制度的缺失，導致部門之間責任劃分不清晰，進而使得很多事情都需要臨時會議來解決。問題簡單是一種浪費時間，問題複雜會引起無休止的扯皮和推諉。不僅問題得不到很好的解決，嚴重的會惡化部門之間的關係，實在是有百害而無一利！

現代社會變化日新月異，競爭日趨激烈，當別人在為未來努力奮進時，如果你的公司還深陷低水平勤奮的陷阱無法自拔，那如此低效的運營組織一定會被這些大小爛會拖垮。

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首先，會議對於企業的作用在於傳達信息和有效溝通，是企業內部溝通最為重要的溝通方式。

其次，會議的種類較多，如：日常例會、臨時會議、研討會、定項會、專題會、季度會、總結會、彙報會、部門會議等。

最後，了解了會議的作用和種類，下面，我們就題主的問題來分析一下你領導喜歡開會的原因：

001 領導比較嚴謹，重視流程

有的領導個人比較嚴謹，擔心自己下達的任務無法有效的到達每一個部門。所以在進行工作分配和討論時，更傾向於用會議的方式傳達。而且他也會將這個氛圍推行至每個部門，讓所有的部門都採用會議的方式來進行有效溝通。

還有的大公司由於部門較多，平時工作彙報也相對繁瑣，領導為了避免漏掉某個部門的彙報內容。所以乾脆採取會議的形式來聽取報告，更便於把控各部門項目的進度，了解公司目前的工作氛圍。

002 領導沒有方向感，需要利用會議進行頭腦風暴、獲得任何和方向

有的領導可能本身對於行業趨勢和發展並不敏感，無法判斷自己的未來規劃是否正確。或者是公司進入了瓶頸期，需要一個好的決策讓公司快速晉陞，但是他卻沒有一個清晰的目標和框架。這個時候，他就會通過不斷的開會來聽取其他人的意見，識圖在會議中發現方向、獲得支持。

還有一種可能，就是領導覺得你們的工作態度不端正，所以想藉由開會的形式來給你們洗洗腦，從而提升工作效率。

當然，雖然會議對於公司來說非常重要，但是過度開會也並無必要。能幾句話就解決的事就還是不要勞師動眾的開會了，因為這樣非但浪費工作成本，也會讓員工產生抵觸情緒。

內心不斷OS：

難道領導不知道開會很浪費時間的嗎？難道領導沒意識到開會其實並不能解決一些實質性的問題嗎？帶著種種疑問，直到我進了一家專職做金融類培訓的公司任職，在這裡，我要把我的故事分享給你們：

去年，我去了一家專職做金融類培訓的公司任職，這個公司有一個特點就是逢周一必開早會，逢開會領導必要壓軸講話，我們的領導可能是做培訓出身，講話永遠是喋喋不休，短則40分鐘，長則一個多小時，來來回回的幾句話總是翻來覆去的講。

有一天太陽照常升起，又是美好的星期一。恩，早會開始了，我和我的同事們欣喜的度過了愉快的半個小時，這次會議效率竟然出奇的高，內心開始竊喜。到了領導講話環節，我們可親可愛的董事長可能看到早會前面進展太快了，久經沙場的眼神中露出一絲不易察覺的鎮定，他開始憑藉一己之力拉長整個早會時間。

是的，他做到了，悶熱的夏季，沒有空調，沒有電扇，狹小逼仄的會議室里，身高180+，體重和身高成正比的他，一手拍著桌子，一手拿著水杯，整整講了兩個多小時，在他喘氣期間，我清楚的看見，好幾次他不經意地用舌頭翻回了嘴邊的白沫，動作嫻熟又一氣呵成。除了中間助理給他續過幾次水後，整個辦公室里最令人深刻的就是董事長那件幹了又濕，濕了又露點的襯衣了。

除了剛開始的十分鐘我記住了董事長在說啥，後面的110分鐘我都在巨大的胃痙攣中掙扎，是內心的尊嚴支撐著我熬過了剩下的110分鐘（我要忍，我不能在眾目睽睽之下跑去廁所……）。當主持人站著聽完了領導的諄諄教誨，宣布會議結束的那一刻，一大批同事竟然拋棄了往日的優良傳統，沒等領導起身就如惡龍撲虎一樣朝著廁所魚貫而出，這個場面真是在我腦海揮著不去，難以忘懷。

原來整個辦公室的「忍者」不止我一個人，真是溫馨又從容。

好了，你問我為什麼領導總是不斷在開會？

我只想告訴你，喜歡開會並在會議上講一大堆沒有建設性意義的話的領導都是一群有著巨大控制欲的「家長」。員工就是他們的孩子，工資就是制挾孩子的手段，開會就是他們所謂交流的過程，他們身上的優越感讓他們從來不思考傾聽的人是否產生共鳴；他們驕傲又固執地像一個個涉世未深的孩子一樣急切的向旁人表達著自己的想法； 富裕的生活水平讓他們腰身越來越粗的時候，難以放下的身段也就缺乏解決實際問題的能力。

所以，

很多時候能用嘴解決的事情為什麼要出力？打嘴炮不是更爽嗎？

這可能就是領導們喜歡開會的原因吧。

在職場，領導就像陀螺似的，每天不停的開會。很多人不解，領導為什麼那麼忙，為什麼沒完沒了的開會。其實，知道了都有什麼會，你就明白了：有些會是非開不可的，有些會是心照不宣的。

一，為了樹立權威要開會。領導的權威從哪裡來？除了手中的全力，就是開會。在會上，表揚這個，批評那個，大家都俯首帖耳，唯命是從，領導高高在上的權威就會展現淋漓。

二，為了布置工作要開會。機關也好，企業也好，上情要下達，下情要上通，所以就必須要開會。在會上，要統一思想，要領會精神，更重要的是要傳達布署。

三，為了解決問題要開會。組織運營過程中，不可避免的會出現問題，為了分析問題和解決問題，也需要來開會。比如管理中的頭腦風暴法和同步工程小組，都是很好的解決問題的會議。

四，為了應付檢查要開會。在關場，有些會是很有深意的。本來沒必要開會，但是沒有比開會更好的方法，所以就只能以開會來應付了。會也召開了，事也傳達了，至於下面做的怎麼樣，只有天知道了。

五，為了名正言順要開會。還有一些會，也是非開不可的。比如，提拔使用竿步，如果領導一個人說了算，這叫一鹽湯。如果開個會，領導提議一下，大家附和一下，那就名正言順了。

六，為了激勵員工要開會。還有的會，是出於激勵的需要，比如一些表彰會和事故分析會。這樣的會也是不可缺少的。通過開會，表揚先進，懲處錯誤，對引導職工樹立正確的工作觀和價值觀非常重要。

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世界上無論多麼優秀的公司，在發展和推進的過程中，一定會遇到各種各樣的問題，這些問題有些是部門內部的，有些是跨部門的，有些是與外部市場關聯的，有些是公司層級的。解決這些問題需要通過相互間的溝通和討論來解決，於是就有了會議這樣一種形式。如果公司運行的比較順利，則領導的會議會少一些；如果公司的問題比較多，則領導的會議會多一些。所以領導們不斷開會並非無事生非。

一般情況下，領導們開會有以下以下目的。

第一，公司發展大方向的討論。

公司為了適應市場的變化，需要在發展方向上做出必要的調整。怎麼調整，向什麼方向調整，調整的配稱如何做，會有哪些有利和不利的影響，都需要大家一起討論。尤其對於這種公司級別、關於大方向的事情，都是極其重要的，往往需要持續的、多次的會議討論並作出最後的決定。大方向的內容或許包含了公司的戰略、公司的長期規劃、公司的商業模式、產品的結構、年度計劃，而這些大方向的內容涉及的面非常廣，交叉的部門多，又需要大量的信息和數據做支撐。領導不斷開會就是要解決這些問題。

第二，解決工作中臨時出現的問題。

任何事物的發展，總是不斷有問題出現。舊的問題解決了，新的問題就會出現。這些問題或許出現在部門內部，或許出現在部門與部門之間，或許是公司層面的問題。為了對稱信息，並對問題進行討論以便能夠及時解決，領導就會採用會議這種形式。計劃性好的企業，會議的安排會更優效率；計劃性差的企業，會議的安排比較無序；但無論如何，都需要解決掉臨時遇到的問題。領導不斷召集會議討論解決這些問題無可厚非。

第三，為完成工作計劃召開例會。

當公司的計劃確定以後，會通過WBS分解到各個部門和崗位。為了跟蹤計劃實施的情況，需要定期召開會議互通進展和遇到的問題。這種會議就是我們說的例會，跟蹤的松一點，就月例會；跟蹤的稍微緊一點，就會有周例會；有些領導跟蹤的非常緊，需要每天了解計划進展的情況，於是每天都會有定期的會議，這樣就產生了日例會。例會周期長，會議也會長一些，會議周期短，會議的時間就會短一些。我個人比較贊同的是周例會，既能及時了解計划進展情況，解決計劃相關的問題，又能消除大家對「天天開會」的厭惡情緒。尤其是一些以項目管理為模式的計劃，會議的密集程度會更高。

第四，為「打起精神」召開的會議。

為了打破每天忙忙碌碌的沉悶氣氛，領導會定期、不定期地組織「演講會」，給大家打氣、鼓勁，給大家希望，給大家勇氣，給大家提神。很多人不喜歡這樣的會議，覺得太虛、太「心靈雞湯」，但精神食糧還是需要的。這種會議要看領導的演講藝術是否合格。喊口號式的「精神會議」肯定是沒什麼作用的。

需要說明的是，一個領導，總會有自己召開的會議，還會有其他部門召集的會議但需要領導參加。一個公司如此多的部門，輪流參加下來，就會給人「不斷」開會的印象。而且有些公司還有「會議管理規定」，不參加會議還要被批評和責罰。所以，在一個組織里，領導不想參加會議都不行，領導只能隨著組織走。

當然，如果一個公司的會議過於頻繁，我倒覺得領導應該反思一下，是什麼地方出了問題，根源在哪裡。因為會議需要佔用大家的時間和精力，說起來都是成本，甚至有些公司把工資折算成每分鐘多少錢，把每個開會的人每分鐘的工資總額算出來，在乘以開會的時間，得出開會的成本，警示開會的成本是很高的。所以會議過於頻繁確實暗示著某種管理弊病，需要改善。

什麼樣的格局決定什麼樣的職位！什麼樣的職位決定什麼樣的行為！曾經，只有兩種人可以無所顧忌，一種是高居金字塔頂端的領袖，一種是金字塔最底部的芸芸眾生；而其他的人，上邊有領導者，下邊有被領導者，只能被動的，或主動的開會。從某種意義上講，大大小小的各種會議決定者金字塔的正常運作！

所以，如果你認為領導只會開會或者只能開會，那隻能說明你要不是就是統籌全局的領袖者，要不就是無所顧忌的芸芸眾生！

在金字塔底層的基層員工的人數決定了他們中只有一小部分員工可以進入上一級管理層。因此大多數基層員工都存在無所謂的狀態，領導意識，權威意識不強，難以接受高強度，多頻率的會議。回想一下，除非直接關係基層員工利益，大多數員工是不是很少參會、不願參會、甚至找理由逃會。

但是，往往一個單位或企業，最重要的就是大大小小的各種業務會、總結會、教育會、現場會等。各種會議組織的好壞，形成企業的會議文化，構建著牢固的上下傳達及反饋渠道體系。

沒有人能跳出會議的圈子，也不可能有誰永遠不參會。沒有會議的單位或企業是一盤散沙，拒不參會的人員是單位或企業的另類，也是組織沒有理想不思進取的包袱！

你覺得呢？

還記得在《我的前半生》里，溥儀用專門的章節回憶用膳的情景。每餐近百道菜品，絕大多數都原封不動地撤下。我想，這些豪奢珍饈存在的價值，無外乎是為了彰顯皇帝的尊貴與獨特。無獨有偶冗長而毫無建設的會議也可看作是凸顯領導權威性、優越性的一種儀式。

試想，會前領導有權確定會議時間、地點和參會人員，而下屬則必須按要求準時到場，領導的權威性得到充分體現。會中，領導坐在寬敞的主席台上高談闊論，有工作人員添茶倒水，而下屬只能擠在硬板凳上俯首帖耳，即使心裡一百個不高興，也要裝出認真聽講的樣子。

領導有優越感毋庸置疑。會後，領導無事一身輕，而下屬卻要屁顛屁顛地落實領導意見，忙得人仰馬翻。整個過程中，高低上下不言自明。領導對全局的控制力，在會議全過程得到淋漓盡致地發揮。

此外，對領導而言，開會還有很多隱性的好處。比如，可以藉機樹立親民形象。通過會議的形式，讓下屬有機會參與單位重大事項討論，充分表達個人意見，可防止被扣上獨裁領導的大帽子。其次，對一些前景不明或存在風險的項目，通過專題會議進行信息交流，群策群力以集體討論的形式通過，也可以分散領導責任。最後，對於一些能力欠佳的領導，也可以藉助會議這一載體，最大限度調動下屬貢獻聰明才智為己所用，可謂是藏拙的好方法。

領導頻繁組織開會，還專門制定措施懲罰不按時參加人員。據此，我猜測領導屬於控制型人格，具有強烈的控制和支配慾望，脫離管控對他來說將是極大的挑釁和打擊。開會時，環境相對封閉、可控，下屬整齊地坐在台下，每個人的舉動盡在掌握，這極大地滿足了領導的支配和控制慾望。加之上述分析的會議的諸多優勢，為什麼領導總是在不斷的開會，領導熱衷於開會也就不奇怪了。

其實，就開會本身而言，是一種重要的交流媒介和渠道。面對面地直接交流，排除中間干擾環節，對於議定重大、緊急的內容無疑是具有優勢的。同時，作為一種組織活動，它不僅是個體實現集體歸屬感的重要載體，也是個體確定自我在組織中地位和價值的一種表現形式。試想，如果組織中所有的會議都不需要你參加，相信個體一定會倍感失落和無助。但如果為了開會而開會，結果則會適得其反。特別是80後、90後、00後漸漸成為職場主力，對於毫無新意的會議會有一定的排斥。

我對愛開會的領導們建議，現在電子郵箱、工作交流群等被廣泛應用，常規工作不妨採取新的溝通方式，既節約成本又易為年輕人接受。待到有大事兒時再開大會，下屬們也會給予高度的重視。這樣皆大歡喜，何樂而不為呢？親愛的頭條的朋友們，你認為呢？

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為什麼領導總是在開會？這個問題其實很好理解，因為領導不需要干具體執行工作，他們的職責就是制定計劃、布置任務、監督執行力度，以及在執行過程中解決問題或作出調整等。你看，領導的大部分工作不是他一個人決定的，而是需要團隊的配合。所以，領導開會是常態，不過好的領導會儘可能減少不必要的會議，並提高開會的效率。

我覺得這個問題的核心可能不在於領導為什麼要開會，而是如何才能開好會。會議是我們工作中最為常見，而且通常是最浪費時間的一種形式。我們碰到過很多無腦的會議，準備不足，主題不明確，只討論沒結果等等。一個會議開下來，卻發現跟沒開過一樣。

通常，會議的目的主要有以下兩種：

• 通過頭腦風暴的形式，與會者各抒已見，從中產生新想法或解決問題的新方法；

• 通過彙報和討論，明確方向，調整利害關係，做出決策。

那麼，怎樣才能把會議組織的更有效呢？

1980年2月29日五中全會的最後一天，鄧小平關於會議有如下建議「開會要開小會，開短會，不開無準備的會……沒有話就把嘴一閉……開會、講話都要解決問題……」

作為會議的組織者，為了保證會議的成功，一定要做到以下幾點：

• 明確主題，且一次會議盡量不要討論過多主題，且要合理控制參會人數。對於頭腦風暴型的會議，參加的人可以多一些。對於決策型會議，只需必要的人參加即可，人多往往容易出現太多無用觀點，浪費時間。更可悲的是，真正有想法的人卻沒有充分表達的機會。
• 做好會議的各項準備工作。
• 創建會議議程表，並提前發送至相關人員，明確各自的職責。
• 按照主題推進會議，引導大家將注意力集中在重要議題上，而不是閑聊，堅決避免跑題；
• 準備會議紀要。會議紀要不是簡單的記錄，而是要在記錄的基礎上提煉並總結。好的會議紀要應包括：會議通過的明確結論，後續行動的具體任務、時間和負責人，以及考核目標等。

做好會議紀要

關於如何準備可以借鑒方格筆記本的形式。方格筆記本的一個顯著特點就是三分記錄法：事實（明確的結論）-解釋（分析小結）-行動（後續行動）。會議紀要和學習筆記有著本質的區別。學習筆記注重的是知識的積累和邏輯分析，而會議紀要是要基於現狀，分析主次，明確方向，並為下一步行動指出方向。康奈爾筆記也是不錯的方法。

最新版的印象筆記增加了「模板」，可以試試。

會議紀要是工作筆記的一種。可惜的是大部分人在日常工作中並沒有做筆記這個習慣，或者做也僅僅是為了應付領導。工作筆記是能讓我們找到工作的重點，做出取捨，而不僅僅是記錄信息。工作筆記可以很好地幫我們從忙碌的事務中找出最應該做的事情。只有基於重點的工作，才是高效工作。

作為一位「久經會考」的職場人，從三個方面來回答一下「文山會海」的問題。

我們先來看看國內政府和國企的管理部門層級，有一個趙本山的段子，從村長到總理，只差四級。其實，可不止四級。村級、鄉鎮級、縣處級、地市級、省部級、國家級。好了，上面一個會，幾十個省要開會貫徹，幾千個市、幾萬個縣、幾十萬個鄉鎮、幾百萬的村要層層傳達。

好了，這是直線上的，再看橫向的，比如一個縣，有辦公室、組織部、宣傳部、稅務局、財政局，估計有百八十個部門局委，每個線條在開會。這就是一個核裂變的規模啊。下級的領導，承接上級的會議，就是越多。

舉一個例子，一個市長在大會上朝下一看，看見財政局副局長坐在下面，大怒。你們的正局長呢，副局長回答說，正局長去開書記召集的精神文明建設大會了。市長大怒，一把手不來開我的財政會，你副局長可以回去了。

明白了，下級正職不來開會，就是對上級不重視。你說說，下級領導敢不參加會議嗎？

舉一個例子吧，上級來檢查工會工作，考核指標里，一年必須要召開一次專題會議，一年必須要開展競賽活動，一年必須招來走訪慰問的總結表彰會，等等。

少開一次會扣2分，少開5次會就扣光了這項10分。一方面要減少文山會海，一方面又要考核會議次數，這是硬指標。

綜上所述，領導為什麼願意開會，這是身不由己的問題，上面千根線下面一根針。上面一個會，會帶動下面十個會議。如果不從上面減少會議，下面的會議就減不下來。所以，國家提倡精簡辦事，簡政放權，同時反對「四風」，反對十種表現形式，都是為了為下一級領導減少會議負擔。

高層一般，除了開會他們還能幹什麼呢？ 1.為什麼要開會—— 說白了「分贓」。 要是開會的幾方，能直接壓死對方，誰開會！你吃羊肉的時候，和羊頭開過會嗎？羊要求你少吃它們的同伴，你聽嗎？所以說，開會是一種相互妥協，妥協原因，靠自己的力量，直接秒壓不死對手，或者想少付出達到目的，開會是相互分配利益，「分贓」。 2.為什麼是高層這些人開會?——確定的說是他們是領導者，利益團隊的領袖或者是目前實際控制人。（底層人要經常開會，那是打算起義奪取團隊控制權，嘿嘿??，參見電視上某某起義）。高層是團隊的掌舵人，他們決定團隊的方向和根本利益。說句難聽的，玩腦子的一群人，除了開會他們還會什麼，干具體的活，他們也不會啊。只有開會保護他們各自在團隊中的利益。3. 為什麼經常開。——沒事唄。談不攏，就繼續開。動嘴皮子比動手簡單多了。吃吃喝喝都是團隊的錢。例如GY企業，錢是國家的，開次會吃吃喝喝，出個國學習完了，繼續開。你要是家族企業，這支出還不心疼死，別人的隨意啦。 記住為什麼有戰爭，戰爭是人類解決問題，最原始，最有效的手段。後來誰也打不死誰了，才有了——開會。