我是一名業務主管，如何管理能力比我強的下屬？
假設你從一家大公司從底層做起，好不容易混到了管理層，老闆讓你分管一個三個人的小部門，你一看三人的履歷，不由得倒吸一口涼氣。
為啥呢？首先這三人能力遠遠強過自己，以前都是坐鎮一方的地方大員，那為什麼派到自己這個新手管理者手下呢？這就是難管的第二點，都是犯過錯誤的，官職被一擼到底；而最難管的是，這三個都有背景有後台，其中的老大，和集團各部門的頭頭全部稱兄道弟。
頭一回見面，仨人就給你個下馬威，表面叫你一聲「經理」，但聽那口氣，根本不把你就放在眼裡、
你終於明白了，這三人就是借你這兒調個頭。
偏偏上頭交給你的是天下第一難的項目，這可怎麼管啊？
這就是《西遊記》里，唐僧遇到的問題。
不過，我們都知道，唐僧團隊最後還是勝利完成了任務。那麼唐僧是怎麼管她這個人人能力都比他強的團隊呢？
首先，重要的不是能力，而是角色定位。
管理者的角色是「管理」，講的是管理能力，下屬的是執行，講的是執行能力，管理能力和執行能力，怎麼比較誰高誰低呢？
所以不存在下屬能力比上司強的道理，悟空三人能力再強，沒有唐僧，就取不到經，這就是角色定位。如果誰的本事大就聽誰的，還要管理結構幹什麼呢？
第二、角色定位不是一張名片，而是實實在在的權力
很多時候，管理者只是掛個名而已，所以不是把頭銜拿在手上就可以服眾的，重要的是要有資源分配和人事任免這兩項重要的權力。
唐僧權力的來源不是靠觀音的一句話，而是「緊箍咒」，這個「緊箍咒」就是資源分配和人事任免這兩項權力，沒有它們，寧可不做。
第三、管理者真正讓下屬信服的力量，就是「目標堅定」
剛剛收了悟空時，師徒二人常常為該不該殺壞人而爭執，悟空認為，不殺人，根本到了西天，唐僧在這個原則上卻很堅定，他認為：
濫殺無辜 取來西經有何用
三打白骨精一章，悟空第三次殺人後，唐僧鐵了心要趕他走。孫悟空苦苦哀求未果，開始威脅起上司: 「你不要我做徒弟，只怕你西天路去不成。」
恐怕所有讀者都是這麼認為的，可一路上軟弱無能的唐僧，這回出人意料地硬氣，硬綁綁地把話給堵了回去：
「我命在天，該哪個妖精蒸了吃，就是煮了，也算不過。終不然，你救得我的大限？」
作為管理者的唐僧，最大的作用就是把握大方向，在這個大方向的基礎上，才能控制好能力最強的大徒弟，再利用大徒弟的能力，控制整個團隊——這就是唐僧的管理之道。
從提問來看，估計你成為業務主管，是因為工作能力比較強的緣故吧。所以，當你遇到工作能力比你強的下屬，就覺得自己分分鐘可以被他取代，很難管理他。
在現在的職場上，工作能力強的人會被選拔為領導，這已經成為了共識。而因能力強當上了領導的人，就非常忌憚那些能力很強的下屬，由此開啟自我保護模式，打壓甚至驅逐這樣的下屬。這是非常可悲的事情。
其實對那些已經成為了領導的人來說，工作能力反而變得不那麼重要了。正如馬雲曾說的：「領導永遠不要跟下屬比技能，下屬肯定比你強；如果不比你強，說明你請錯人了。」
那麼，領導管理下屬應該具備什麼樣的能力呢？我呆過的阿里認為，一個領導應該用價值觀、眼光、胸懷、和實力來管理下屬。
關於這，有一個非常典型的故事。阿里前CEO衛哲，從來沒有被馬雲罵過，但有一次馬雲卻半夜電話他，劈頭蓋臉地把他罵了一頓。
事情的起因是，阿里B2B網站上有一個欄目叫做「商人社區」，就是商人們一起討論交流的BBS論壇。衛哲覺得這個欄目沒什麼價值，卻佔用了B2B網站首頁最顯眼的位置。出於賺錢的考慮，他將這個欄目從首頁顯眼的位置撤掉，並換上了廣告。
讓人沒想到的是，馬云為了這件事情半夜給他打電話，很大聲的說：「衛哲你把這個位置變成賣廣告的區域了，你不想活了！公司不想活了！上市壓力把你逼瘋了！」
馬雲經常會自己逛商人社區，他如此看重這個社區，是因為B2B交易頻率很低，商人不可能天天做成生意，但可以天天來社區，一起交流經驗心得。對馬雲來說，公司的使命就是要讓天下沒有難做的生意，公司的價值觀就是客戶第一。衛哲將商人社區這個欄目撤下的這一舉動，就是心中沒有「客戶第一」這個價值觀的緣故。
也是因為價值觀不同的緣故，衛哲後來就從阿里離職了。
阿里非常看重領導的眼光。事實上，馬雲被稱作「外星人」，一方面是因為長相，另一方面確是因為他能夠「看見未來」，好像外星人一樣，從未來穿越到現在的。他總是去思考十年以後的事情，去布局十年以後的業務。
馬雲曾說：「我們早些時候就認定一個理論，沒有一家互聯網公司能夠 3 年到 5 年都保持優勢的。所以我們形成梯隊發展、有機作戰，每一家公司，一個上，然後退下來，再另一個上，形成一個循環。」這就是非常著名的「履帶戰略」。
於是，我們看到了常新的阿里，先有B2B，再有淘寶天貓，接著是支付寶，現在是阿里雲、螞蟻金服，未來會是菜鳥、農村淘寶、阿里大文娛等等。
馬雲用超越別人十年的眼光，來領導全體阿里人。
馬雲有一句名言：「男人的胸懷是被委屈撐大的」，領導的胸懷也是如此。
在阿里B2B剛剛搭建好一整套企業文化體系，向員工大力灌輸的時候，有一個剛入職的新員工，做B2B銷售的，叫做王剛。他對馬雲提意見說，這套企業文化培訓沒用，講得不對。
馬雲當時的反應是，新員工這麼反動？這麼拽？那一定是業績不錯，有自己想法的人了。可沒想到的是王剛當時的業績很差，入職第一個月有單子，但後面5個月都是0銷售額。
對一般企業領導來說，是容不得這種既不服管、還沒業績的員工的，然而那時王剛的領導陸兆禧卻認為他是可以的，可以留下來，再看看。而馬雲選擇尊重陸兆禧的決定。
正是這兩位領導的胸懷，讓王剛有了發揮才能的機會，之後他成為了阿里銷售線的大明星，備受青睞。而陸兆禧，也一度成為了阿里巴巴集團CEO、董事局副主席。
馬雲對領導實力的定義是，一個領導的抗失敗、抗打擊能力一定要比下屬強。
馬雲就是這麼去訓練阿里高管們的：「在公司里成長起來的管理人員，哪個沒有把臉皮當拖把在地上拖過，拖過你就不會不懂裝懂，就會腳踏實地。」
對於那些總是出色完成任務的高管，馬雲還會特意為ta「製造失敗」。比方說將他罵一頓，然後看他的反應。如果他很記仇，三個月內不和馬雲講話，那就是無法承受失敗、擊打的表現，這樣的人無法成為高管。因為面對阿里這樣一個龐大的集團，失敗、打擊是高管每天需要面對的工作內容。只有領導能夠抗住來自外部和內部的失敗，才能給下屬員工帶來相對穩定的工作環境和氛圍，員工才能安心工作。
至今阿里招聘的要求中，一直保留著一個標誌性的要求，就是不玻璃心，為人皮實，抗擊打能力強。
綜上，下屬的工作能力比主管強，是應該的；而主管則要用價值觀、眼光、胸懷、和實力，來管理這樣的下屬。
1、觀念：可以管理比自己能幹的下屬
首先，心裡不要有負擔，總想著自己是否能當主管，或者一心想著超越下屬。號稱全球第一CEO的前通用電氣總裁傑克韋爾奇曾說：「對於比自己更優秀的下屬，是否有資格管理他們呢？我的答案是：『要向他們學習。如果所有的下屬都比你更優秀，那其實是最好不過的。但這並不是說你不能領導他們』。
2、方法
1）確定方向
馬雲說過：「領導永遠不要跟下屬比技能，下屬肯定比你強；如果不比你強，說明你請錯人了。要比眼光，你比他看得遠」。馬雲不懂技術，不懂產品，可是他指引著公司的前進方向，阿里巴巴初具規模時，創辦了淘寶；淘寶日益壯大時，頂著壓力拆分出了天貓。
所以，你要為能幹的下屬確定工作的方向，譬如做銷售主管要思考明年通過什麼方法提升銷售額？是將資源傾向於某些大客戶，還是去開闢一個新的行業呢？
2）提供思路
譬如開闢一個新的行業，下屬不熟悉，你也不了解，怎麼辦呢？你要通過問對正確的問題，讓下屬思路清晰，激發他的創造力，指引做事方法：
主要顧客是誰？購買方式？
有什麼樣的競爭對手？他們各自佔有多大的份額？
每個競爭者的優劣勢？
現代管理學之父彼得.德魯克所說：「過去的管理者可能是一個知道如何解決問題的人，但未來的領導者必將是一個知道如何提問的人。」
3）合理分工
對於能幹的下屬，可以多分配一些難度大的工作，這樣既可以發揮他的才幹，也能解決部門的難題。
4）捨得授權
下屬不應僅僅被告訴做什麼，而應賦予權利和承擔責任。要把決策權儘可能交給最了解工作的人，因為只有他們最清楚影響流程效率的因素在哪。
譬如你在布置任務的時候，不要先說自己的想法，只要告訴能幹的員工你要取得什麼成果，定期進行反饋和報告進度，並就最後完成期限達成一致。在他們工作時，盡量不要干預，除非他們需要你的支持。
5）樂於支持
優秀的領導者可以為能幹下屬的成功助一臂之力。譬如公司要開一個新品發布會，下屬設計了一個方案，其中一個環節要邀請這個領域的某位專家來站台，這件事下屬做不到，你就要利用自己的資源去鼎力支持。
6）有效激勵
主管要有辦法激勵能幹的人，讓他們把事情做得更好。譬如總是分配難度大的工作給能幹的下屬，那麼平時可用口頭、郵件等形式進行精神激勵，當然物質激勵也不可少，在晉陞、加薪、發獎金時要優先考慮他們。
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如何管理能力比我強的下屬？
我管理過年齡比我大，能力比我強的下屬，從原來她對我的排斥，到後面的緊急合作，分享下我的做法：
1、發揮他的優勢或者特長。既然他業務能力很強，肯定有過人的地方，一般做業務比較好的，有一些共同的特質，比如目標性強，喜歡錶現。我經常把他作為標杆，安排他給新員工分享心得或者經驗，在一片讚美之中，他的成就感得到了滿足，同時又讓團隊成長。
3、營造出競爭的團隊氛圍。我們團隊有兩個業務能力強的，我經常會讓他們在銷售上PK，這個要把握有度，別到最後兩個人都針對你就不好看了。
以上是我的一些建議，供參考，歡迎交流！
提高你的能力，因為你的上邊還有高級主管，經理，高級經理，總監，。。。。等可以值得你去努力的職位或事業。
按照我的創新思維研究成果——「問題導向，目標導向，系統協調」思想剖析你的問題。
業務主管是一個最低層的管理職級，業務主管直接下屬就是業務員，容易因業績優秀而產生直接衝突。你和當事業務員必須明白：
1.業務員職業素養關鍵指標
1.1普通業務員素養關鍵指標：
執行力第一
表現形式：任務達成能力優秀；即遇到問題應對措施和方法得當並能認真履行，獲得預期結果/目標。
1.2高級業務員素養關鍵指標：
除了滿足1.1的素養外，還需具備發現業務中存在的問題並提出應對措施的能力。
高級業務員是業務主管的管理基礎。
你需要審視下屬和你是否具備這樣的能力。
如果你不具備，建議讓賢，否則管理層也會約談你或提供培訓機會給你。
如果下屬不具備，就要引導下屬達成該項能力，否則管理層也不會讓他擔任業務主管。你可以安心。
你和下屬都具備，那麼下屬的成長是你前進的動力。
這是你和下屬必須都明白的事情，否則你們無論誰做主管都很痛苦。
2.業務主管素養關鍵指標
2.1業務主管素養關鍵指標
分解問題，進而拆解目標，制定完成目標策略的能力；一定的客戶管理能力。
如果你的下屬不具備此能力，你可以引導他學習或提高此能力。
如果你的下屬具備此能力，你需要提高自己，向下一職級進步。
2.2高級業務主管素養關鍵指標
除具備2.1能力外，大客戶開發管理能力以及業務目標制定能力是一個重要指標。
由於你的職級只到業務主管一級，從你提問題的角度推測，還達不到高級主管級別，後邊的業務經理，高經理，總監等就不講啦。
一句話，你需要不斷的進步，而不是憂鬱下屬的超越。
並不是說主管就一定要比自己的員工能力強。古代皇上擁有千軍萬馬，文武百官都願意為皇帝效力，難道皇上就一定比百官的能力要強？
不一定，但他一定有個東西讓大家臣服於他，那就是凝聚力和領導力。
只給你說了一些道理，不過我相信你應該能懂的，管理可不是這麼容易就能當的，希望你在未來繼續加油。
作為公司管理人員，任職也有3-4年了，我總結的經驗，下屬能力比自己強，首先你肯定是不自信的表現，說明你自己本身的各方面技能需要加強，讓自己有成長的過程。然後在工作當中，如果這些人是新員工，或者你是空降主管，可以先盡量在工作中給予幫助，讓他們覺得你的作用很大，感受到你為人不錯。如果你的付出和提攜他們都沒有辦法和你建立初步的信任，你可以考慮面談。告知其他人對他們的看法，提醒他你有人事豁免權，做好新人的培養，萬一不行，就直接幹掉，因為這樣的人有能力但是不能為你所用，後面會成為你管理的障礙。
根據實際情況分析一下，下屬的特點。
1，如果下屬很單純就是業務能力強，沒有什麼背景，也沒有什麼野心，好幫手，重點栽培就是;
2，如果前面一樣，但有野心想篡權，多安排活，少給露面機會，功少利多，做好位置就好;
3，如果是少爺，上面派下來的，還要看其是否自己人，自己人鍍金走人，不會有什麼;
要是派來監督制衡的，尤其是敵方人員，就要小心了，盡量讓他遠離核心業務;
4，能力並不代表全部，所有人都有優缺點，但這只是表層。管理是圍繞權力開展的，而不是能力，千里馬是坐騎，戰將才是核心。
有識人之眼，有自知之明，已經很好了，手下能幹是福氣，福氣越多越好，主管而已，反正工資又不用自己開。不要去想著「管理」，少說教，多擔當，向上爭利，向下放權，職位高便是「德」，可以以「德」服人呀。
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