到新的團隊做管理如何能快速贏得大家的認可？
給個接地氣的回答吧
到新的團隊有兩種情況：
一.你到一個原有的團隊：
1.一個已有的團隊，早就形成了自己的工作方式、溝通方式等，所以第一步不能著急忙慌的上來就新官上任三把火，咋都得先觀察觀察吧，觀察每個人的優點缺點、觀察整個團隊運作過程中的優點和缺點，從這個角度來說，你是作為一個旁觀者的角色存在的，更能發現其中存在的問題，以及仔細思考你的切入點在哪裡
2.了解你的前任，也就是這個團隊之前的管理者情況，因為從團隊成員的角度出發，你倆之間是存在競爭關係的，就好像你換了一個女朋友，你總會不自覺的比較你的現任和前任，如果覺得現任比前任強，那麼你會很快的忘記前任，投入到與現任的甜蜜愛情中，如果覺得現任比不上前任，那麼你可能總會在與現任戀愛的時候想起前任，所以，這個時候得做到知己知彼，比較充分的了解之前管理者的各方面情況，然後努力讓自己做的比他好，要不你的團隊成員總會想念之前的管理者，而對你不斷的吐槽
3.充分了解了現在團隊成員存在的困難之後，想盡辦法解決這些困難。比如團隊大部分成員上班很不方便，你可以從公司申請一輛班車讓大家通勤變的比以前方便；再比如之前大家中午只能叫外賣，你可以聯繫一個固定的食堂或者僱傭一個做飯的阿姨。簡單來說，你幫助大家解決了困難，讓大家覺得某些方面比以前舒服了（當然，這裡舒服不是指的安排工作少了或者對大家工作要求降低了），那麼大家自然就認可你了
4.物質基礎是永恆的道理，想盡辦法提升大家的收入算是一條贏得大家認可的捷徑。假如你剛來沒多久就讓大家的收入得到了提高，那麼大家自然願意服從你的管理，所以，不管怎麼樣，想盡辦法為大家謀福利吧（前提是不違規不違法）
二.組建一個新的團隊：
1.根據具體情況，選用合適的人員搭建團隊組織架構，這個就好像一棟樓的根基一樣，必須搭建的牢固搭建的合適，以後團隊工作中的所有事情都是在這個架構基礎上開展完善的，假如你選擇了不合適的人、搭建的架構不夠完善，以後就會陷入一種惡性循環，團隊的不穩定自然會越來越引起大家的不滿，自然會越來越不認可你
2.在各方面起到表率作用。大家會觀察你的日常行為、工作態度等，所以你應該保證每天按時上下班、保持辦公室辦公桌的清潔等等
3.必須保證在業務上或者專業上讓大家信服，大家都是跟著你乾的，如果你還不如他們懂得業務或者專業，一定會得到大家的吐槽和不服，至少得保證能夠幫助大家解決出現的問題
4.對外的時候一定要帶頭保證團隊成員的利益，尤其是團隊成員對外時收到了欺負或者不公待遇的時候，作為一個領頭人，這個時候一定要站出來替團隊成員出頭，讓大家覺得跟著你不會吃虧
情商是個特別特別重要的事情
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1、目標清晰
首先是「目標清晰」。
這似乎是老生常談，但其實很多人設定的目標都是假的，根本就不清晰。
目標清晰有兩層含義：一是團隊的目標要非常清晰；二是給員工設定的績效目標要非常清晰。什麼叫清晰？能量化才叫清晰。
在我早年工作的時候，整個安全行業里都有一種說法，安全的工作似乎是根本沒法量化的。我們會做很多事情，但是什麼時候攻擊會發生仍然是難以捉摸的。在當年我們認為這是一個很難解的問題，無法量化也導致我們的很多工作老闆看不到效果，曾經也很痛苦。
但是現在看起來，安全工作還是可以量化的，我們必須為最後的結果、漏洞和安全事件負責。以這樣的關鍵指標，去驅動我們做所有的產品、解決方案、運營體系和技術創新。
阿里技術保障部的關鍵指標，定義得很有道理。一位朋友在給我們談工作思路的時候，講到他當年定的這個指標，就是找到這個最核心的要素：當訂單或交易量下降10%時，影響的分鐘數（沒記錯的話，大概是這麼個意思）。然後通過這個指標，去撬動所有人、所有部門做事情，包括其他部門的人。
所有的工作一定有最關鍵的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要麼說明不夠關鍵，沒抓住要害，要麼說明沒想清楚。
同樣的，我相信大多數員工的績效目標設定的都是不夠清晰的，很多人的目標都是定性而非定量。比如目標是「做了什麼事情」，沒有一個定量的考核標準，這種都存在問題，要麼有很大水分想矇混過關，要麼就是忙錯方向到最後不解決問題。對員工傷害最大的是，到最後都沒法證明他的業績做得比別人好。
其實一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標設定是否清晰：員工是否知道當他做了什麼之後，「一定」能夠得到「超出期望」的評價或晉陞？
如果回答不出來，就說明員工的績效目標設定得不夠清晰。
目標都沒設定清晰，團隊有力量都不一定使對了方向，所以我認為這是管理者在帶團隊時需要做的第一件事情。
2、職責明確
再說說「職責明確」。
職責明確指的是責任要明確到人，要有「問責制」。
有一次我和阿里雲負責產品的東暉一起開會，東暉在談到一個問題的時候，很犀利地講了一句「如果你知道年底時這個事情沒做到誰會被打3.25（不及格），你可能就知道要去找誰了」。
任何一件事情，都應該有人對此負責，不應該存在灰色地帶。這個問責一定是聚焦的，不能是問責兩個人，只能是一個人。一旦有兩個人對此負責，到最後就會搞不清楚到底誰負責，就會存在灰色地帶。這裡不是說每個KPI只能有一個人背，在實際工作中很多人共同背一個KPI是常有的，特別是在目標分解之後。
我認為組織架構如何設立是非常有講究的，這不是過家家一般我和你關係好就封你個官噹噹。組織架構設立最重要的一個目的，就是為了建立「問責制」。如果對一件事情很重視，就應該在組織架構里體現出來，設立單獨的部門和清晰的彙報關係，這才叫真正的重視。
職責明確就是為每件事情找到一個可以「殺頭」人，如果找不到，說明職責不夠明確。
3、 賞罰分明
當明確了職責後，隨之而來的就是「賞罰分明」，「該殺的人」要能殺的掉。
不要以為賞罰分明是很容易做到的，對大多數人來說都會非常的艱難。一個合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。在這一點上，我甚至有時候會覺得阿里的績效管理工具還是過於柔和了。
護短是一種非常惡劣的行為。不要看很多YY小說里主人公非常霸道的護短行為，就有樣學樣地以為這樣做了下屬一定會感激你。護短的後果就是是非不分，會讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。
所以哪怕是再親近的人，「該殺」的時候也決不手軟（試問如果是一個跟了你很多年共患難過的兄弟，狠得心下手嗎？）。反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。能做到這點的體制一定是透明的，一定是基於「目標清晰」和「職責明確」來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。
有一次我給了一位很優秀也很努力的員工3.25，事後我跟他說：「此前你的工作確實很努力，也做了很多事情，但是從結果來看並沒有取得理想的效果，所以只能給你3.25。你現在剛開始帶團隊，你以後也必須以這樣的標準去評判你的下屬。」
在一個成熟的公司里，不應該存在「不看功勞看苦勞」的事情，一切應該以結果為導向。同樣的也不應該去搞什麼小團伙，不應該講「誰是誰的人」，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。
4、超越伯樂
最後，事情是人做出來的，沒人的話就別YY要去做一番何等偉大的事業了。所以我把「超越伯樂」放到了十六字真言的最後一句。
大家應該都聽過喬布斯對於「只招一流人才」的論述，這個道理人人都懂。一流的人才都來了，還有什麼做不到的？但我想補充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現。很多時候光靠薪水是吸引不來一流人才的，一流的人才去哪裡都能拿到高薪。
前些天我一位老朋友跟我講，他最佩服我的地方是在不同時期我都總是能吸引到一批最優秀的人到團隊里，當年讀大學時建立的安全組織「幻影」如此，後來阿里也如此，問我是怎麼做到的？
我首先是很驕傲地臉紅了一下，然後琢磨了一會兒，回答他：「首先得自己有一個很大的夢想，然後讓其他人相信這個夢想。」這是我能想到的唯一答案。
管理者要善於做伯樂，要知人善用，把合適的人摁在合適的位置上。團隊的血液要流動起來，不能一成不變。
「超越伯樂」實際上是阿里最新價值觀的最後一條，它還指對於人才要有培養，幫助人才成長。對於管理者來說，要善於利用「管理槓桿」，把自己的D（直接彙報的下屬）培養起來，讓他們能獨當一面，好過自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
「目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂」是我總結出來的管理者需要具備的最基本素質，做不到的話在組織內部或多或少會存在些問題，在此之上再去談業務能力。如果一些創業者能夠從一開始就明白並做到這些，我想創業的成功率可能會大很多吧
快速領導大家做成一個有些難度的項目，並且和大家一起工作，同甘共苦。
確定自己新團隊規劃，為團隊起到表率作用，給大家賦能，為公司創造價值。
首先，有一個整體方案，要對新團隊的願景和定位進行規劃。明確團隊面臨的環境及待提升點，併合理對團隊的工作進行配置，方案要跟你的主管領導彙報確認，並與新團隊同步。當然這個報告如果是和團隊一起做出來效果會更好。
其次，做為管理者 要身體力行，作為團隊的表率。這樣大家也能看到你的很多正能量，收到正面影響，從而潛移默化。而不是說一套做一套，只是給團隊制定規則，而自己搞特殊。
第三，給團隊賦能。給大家創造良好的工作環境，既然做管理肯定有自己的優勢和核心能力，要能站在諮詢顧問的角度，給夥伴的工作建議，並支持其規劃自己的發展，也讓大家感受到歸屬感。
第四，讓這個團隊為公司持續創造價值。持續為公司創造價值，做出成績和亮點，可以讓大家有榮譽感 也是團隊能長期存在的理由。
第五，就是關心大家得生活。尤其是員工家裡有什麼事情，要讓他能感受到組織的溫暖 能幫的就多幫幫。
相信做到以上，你就會獲得大家得認可。
也希望回答得到您的認可！
1.先做最有把握的領域和事情，做出成果。
2.歸功團隊，為團隊爭取利益。
3.重複1和2，有把握後，再去涉足更有難度的變革領域。
有要求、有幫助、有關懷，讓他們感受到你的價值、能力
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