瑞幸咖啡，Too Young
湯唯和張震兩張高顏值的明星臉、刷便朋友圈和電梯間的廣告、藍白相間的回眸鹿LOGO、以及第一杯免費的裂變拉新策略，眾多爆點元素聯繫起來，融合在一起，僅僅用了一年的時間，讓不喝咖啡的人都知道了這個名字：瑞幸咖啡。
瑞幸咖啡成立於2017年10月，2018年1月開始試運營。
從營銷和推廣上來看，有人驚嘆它的壕氣也有人擔憂它的可持續性；從宣傳和發展上來，有人為它的高速度叫好也有人卻擔心它翻車；從體驗和對比上看，有人視其為星巴克顛覆者也有人覺得這是天方夜譚……
每一個新事物的出現都會引發不同觀點的議論和碰撞，想要看懂瑞幸咖啡，其實只要把握住一個點就可以了，按照人類壽命來看，到現在為止，也還只是一個一周歲的孩子，用長者的話來說，就是Too Young。
明確了瑞幸咖啡Too Young的事實之後，它目前的一切表現也就都好理解了。
接受Too Young的成長代價
在過去的一年裡，無數企業經歷了經濟低谷期的煎熬，但是瑞幸咖啡卻成為了中國成長最快的創業公司，一歲多的瑞幸，在過去的一年裡，從銀河SOHO的第一家店，發展到現在的2000多家店，平均每天5.5家，覆蓋了全國22座城市。
如果你覺得這沒什麼，看一下另外一組數據，星巴克1999年在國貿開設第一家店以來，用了整整20年時間，目前全國才開設了3400家門店。
瑞幸咖啡的高速度得益於近幾年在中國新興的資本催熟模式，瑞幸咖啡在過去的一年裡，先後於6月份和12月份完成了兩次2億美元的融資，其中，愉悅資本、大鉦資本、新加坡政府投資公司（GIC）、中金公司等都是其股東，在最新一輪融資後，瑞幸咖啡公司的估值達到了22億美元。
不過，瑞幸咖啡高速發展的背後，也備受議論，包括大額度補貼、大手筆廣告宣傳以及大尺度「碰瓷」星巴克，其中備受爭議的是它的虧損，據瑞幸咖啡透露，截至2018年12月底，瑞幸咖啡虧損高達8.57億元。
一路高歌猛進蒙眼狂奔，但是財務報表卻非常難看，這也無怪乎瑞幸咖啡被質疑會成為下一個樂視和ofo。
瑞幸咖啡的創始人錢治亞將瑞幸咖啡的虧損歸結為：戰略性虧損。
很多人不以為然，甚至啞然失笑。
但是，如果我們再強調一遍，瑞幸咖啡還只是一個一歲的孩子，那麼，這一切就都好接受了。
今時今日創業，如果一年不見個響聲，你的骨幹團隊都散了，別說什麼慢工出細活了。
在目前中國的創業市場里，要麼就是依靠著資本一鳴驚人，要麼就是浸淫行業多年有一手絕活能夠華麗轉身一炮而紅，其他類似那種穩紮穩打緩慢成長的模式幾乎已經絕跡了。
瑞幸咖啡想要在紛繁複雜的創業市場上活下來，可能真的只能通過「請一億人喝咖啡」、「買5杯送5杯、買2杯送1杯」、「邀請新用戶，各得一杯」等「燒錢補貼+免費送咖啡+快速擴張」的營銷策略才能迅速在市場上站穩腳跟。
一方面，依靠著低價和補貼的裂變式營銷策略，瑞幸咖啡迅速吸引了消費者的眼球，病通過不斷地裂變來積累客源；另一方面，瑞幸咖啡以近乎瘋狂的速度布設線下店，預計2019年瑞幸咖啡線下店會突破4500家，遠超過星巴克。
作為創新創業口號嗓子都喊啞了的創業泥潭中的一員，快速燒錢裂變圈定用戶的方式可能是成本最大的，最疼的，但也卻是目前看來最為有效的，想要享受創業將會帶來的甜蜜果實，也必然要咽下創業初期佔據市場所要承擔的苦澀。
這一切都是因為瑞幸咖啡Too Young。
原諒Too Young的狂妄桀驁
瑞幸咖啡自誕生以來就狂妄桀驁，比如最初的宣傳口號「這一杯誰不愛」包括一次又一次地表態要超越星巴克。
想要做大做強是每一家創業公司的理想，瑞幸咖啡自誕生之日起也是瞄準更高於星巴克模式的頂層設計而建立：
1.採用線上線下結合的新零售模式。線上業務提升門店效率，線下業務也反哺線上業務，線上拓寬業務渠道，線下加強用戶體驗。
2.開發領先性的自有App。擁有所有的外賣和自提業務，做到了業務的數字化打通，有助於在後期搭建用戶體系並搜集大數據信息做精準營銷、品類管理。
3.前期砸重金做資本投入。瑞幸咖啡通過燒錢快速擴張、吸引客流，採用了多種營銷手段，主要分為社交拉新和廣告拉新兩種，並為消費者提供了大量的優惠，集中人力物力辦大事，快速跑通商業模式。
這一切都是為超越星巴克所做的準備和熱身。
瑞幸咖啡的想法也很簡單，要從方方面面超越星巴克。
浸淫中國咖啡市場多年的星巴克早就不是專註於咖啡文化的咖啡店了，目前星巴克應該被稱作是全球連鎖的板凳店才更妥當，舉例子就好理解了，星巴克里的服務員從來不趕人，即使你沒有任何消費，即使是在座無虛席的高峰時間，而且服務員甚至還會貼心的為你倒一杯水。
瑞幸咖啡叫囂要超越星巴克這事，說的好聽點，是可以理解為是一個一歲孩子的美好願望，說的不好聽一點，就是Too Young。
瑞幸咖啡是伴隨著移動互聯網而誕生的公司，沒有移動互聯網就不會有瑞幸咖啡，就像是沒有 移動互聯網就不會有滴滴和摩拜一樣，但是一歲的瑞星想要超越二十歲的星巴克，就像是萬達說要在遊樂園領域超越迪斯尼一樣可笑，當年萬達信誓旦旦的說要讓迪斯尼開不下去，結果呢？迪斯尼不論是在哪裡開新園，基本都可以實現一年收支平衡，但是萬達文旅呢？早就打包賣給了孫宏斌。
這裡面差的不是財力、物力，而是企業文化。
星巴克二十年來所積澱下來的企業文化豈是瑞幸咖啡一朝一夕所能建立起來的？如果企業文化如此容易建立，我們也不會為我們五千年的中華文明而自豪了。
舉兩個小例子來感受一下星巴克的企業文化。
一是星巴克櫃檯里擺的依雲水。常去星巴克的讀者應該都知道，星巴克的櫃檯里常年擺著標價20元的依雲礦泉水，銷量很少，但是雷打不動始終擺著，這是為什麼呢？
其實不是為了賣水，而是為了做一個心理價格暗示，一瓶礦泉水都賣20塊錢了，我一杯美式咖啡才賣23元，貴嗎？
二是星巴克的橫向排隊文化。大家日常排隊都是豎著排，而星巴克的排隊方式是貼著吧台橫著排，這也是星巴克多年總結出的經驗。
因為豎著排隊，隊伍後面的客戶不了解前面的情況，內心會產生焦慮，可能因為等待時間長就放棄購買走了，而橫向排隊你時刻能夠看到星巴克的員工在忙碌地製作著一杯又一杯地咖啡，能夠平復你焦慮的心情，而且你看著一倍又一倍的咖啡被現場製作出來，聞著咖啡的鮮香，內心會得到一種滿足。
經過二十多年的打磨，星巴克在各處細節上已經爐火純青，而瑞幸咖啡在質量、管理等方面想要超越，是困難重重的。
雖然質量一時半會還無法和星巴克來匹敵，但是首先可以從數量上來超越星巴克，瑞幸咖啡鉚足了勁，一年開了2000家店，而且2019年店鋪總量還將進一步鋪設到4500家，如果瑞幸咖啡能夠做到，將會遠遠超過星巴克目前的3400家店。
其次就是要從產品體驗上趕超星巴克，星巴克之前都是店內消費，而瑞幸咖啡自誕生之日起就是做外賣，試營業期間，瑞幸平均的外送訂單完成時間是26分44秒；去年9月，其配送速度已優化到平均約18分鐘；到12月，其外送訂單平均時間縮短至16分鐘43秒，同時，其外賣超時率從26%下降至0.4%。
最後，瑞幸咖啡還要從發展速度上超越星巴克，星巴克1971年成立，1992年上市，而瑞幸咖啡成立一年便在謀划上市。
1月14日EqualOcean報道稱，投行已經開始為瑞幸咖啡準備關於在香港聯交所IPO（首次公開募股）的資料。
事實上，早在2018年11月，路透社就曾報道，瑞幸咖啡已把IPO事宜提上日程，正在與海外投資銀行展開初步討論，最終有可能在2019年上市，最有可能的上市地點是香港或紐約。
值得注意的是，通過網上企業認證信息查詢，瑞幸咖啡已經註冊了瑞幸咖啡（香港）有限公司。另外，瑞幸咖啡還在1月7日宣布任命Reinout Schakel為公司首席財務官兼首席戰略官，向CEO錢治亞彙報。
據悉，Reinout Schakel曾擔任香港渣打銀行執行董事一職，並於瑞士信貸及普華永道任職多年，擁有超過十年的股權、債務融資以及併購業務經驗。
註冊境外企業、任命有深厚銀行和投資機構背景的新CFO這兩個動作也被外界認為瑞幸咖啡是在為赴港IPO做準備。
不過近期也有瑞幸咖啡謀求港股主板上市失敗的消息傳出。
根據港交所（0388）的《上市規則》，在港上市的公司需要通過「盈利測試」、「市值/收益/現金流量測試」及「市值/收益測試」中其中一項，但上述任何一項均要求申請上市的公司要具備不少於3個會計年度的營業紀錄。由於瑞幸咖啡目前開業僅1年多，未符主板上市至少3年經營紀錄要求。
說到底，還是因為瑞幸咖啡Too Young。
期待Too Young的未來驚喜
之前有過一組數據，很有意思：
5億人沒用上馬桶；
10億人沒坐過飛機；不超過6%的人擁有大學本科學歷；80%的中國家庭，人均月收入不超過3000元；3000萬的中國居民，年收入不足2300元，月均收入不足200元；
所以，目前對中國巨大的人口來講，咖啡飲料還有巨大的想像空間，我們無需把咖啡神話，也無需妖魔化，咖啡不是什麼小資，如果說30左右一杯的咖啡是小資的化，你可能沒買過吳裕泰的外賣茶。
茶是中國的傳統飲料，但是如果論價格，最貴的咖啡豆恐怕連中檔茶葉的邊都摸不到，如果論年份，再如何稀有的貓屎咖啡也比不上葡萄酒那麼複雜的體系，所以，單純以咖啡市場來看，還是有巨大的機會的。
更何況，瑞幸咖啡根本就不是一根筋地瞄準咖啡市場。
瑞幸咖啡創始人錢治亞不斷在各種場合強調：瑞幸咖啡不是外賣咖啡，而是線上線下、自提外賣深度融合的新零售咖啡。
新零售的核心是如何通過互聯網大數據達到產品品質、價格和便利性三者的完美均衡。瑞幸咖啡定位於新零售專業咖啡運營商，將互聯網、移動互聯網和大數據的手段充分應用到瑞幸咖啡的商業模式當中。
好的產品、好的咖啡是核心，互聯網是工具，新零售是模式。
瑞幸咖啡充分利用移動互聯網的手段，全部實現線上點單，免排隊、免等待，購買的流程更加順暢便捷，在瑞幸咖啡的門店不會看到點單、等待支付的漫長隊伍，這種交易模式會更加符合移動互聯網下的新消費體驗。
另外，瑞幸咖啡不是外賣咖啡，不能把外賣的模式和新零售相混淆。所以我要糾正一下，新零售不等於外賣，純外賣也不等於新零售。新零售模式是線上線下、自提外賣的深度融合。新零售是移動互聯網時代咖啡行業必然的發展方向。
換句話說瑞幸在做的事情是：通過咖啡這個有逼格的東西，打入中國市場上最挑剔的那群人的生活場景中，用資本換時間，迅速做出規模網路，得用戶者得天下。
然後呢？
瑞幸咖啡的未來在哪裡？
首先來看，咖啡消費的市場足夠大，就像是在一條商業街，即使有再多的餐館，只要你的口味好，這條街上永遠不會排斥多一家有特色的店。
咖啡市場上有了星巴克不還是有了Costa？即使是Costa做了市場第二，不是還是允許太平洋咖啡的存在？
所以，這個市場足夠大，容納下一家瑞幸咖啡綽綽有餘。
其次，我們大膽設想一下，瑞幸咖啡到底是在隊標誰。
這個問題好像很傻，難道不是星巴克嗎？
我們看一下這張圖：
肉卷？三明治？
有沒有想起賣快餐、關東煮的全家？
遍布全國的全家，早年在上海布點的時候，非常苦，花了很多年，賠了很多錢，但是當這個網路真的不好之後，就開始做餐飲了，在結帳台左邊擺上一溜餐飲，先是關東煮，後來又多了包子花捲等即時正餐，這才是它賺錢的開始。
我們有生之年可能看不到瑞幸咖啡賣杜蕾斯和岡本了，但是現在我們已經可以看到瑞幸咖啡在賣麵包、雞肉卷了，在未來的某一天，很有可能就看到瑞幸咖啡賣沙拉、餅乾、咖啡豆……
用羅永浩的邏輯來說，瑞幸咖啡賣咖啡只是為了和用戶交個朋友。
即使是最後瑞幸咖啡沒有按我們的設想，而只是賣咖啡，那也無妨，那就做一條咖啡行業的「鯰魚」嘛，至少對現在死氣沉沉的咖啡市場也是一種激活，至少能夠在現在的綠色和紅色中，多一抹藍。
至於說資本能不能速成，我個人覺得能，比如小罐茶。
對於一歲的瑞幸咖啡來講，一切都還早，一切都有希望，在移動互聯網的平台上，隨性能夠走多遠，這完全是取決於想像力，對於一歲的瑞幸咖啡，一切都才剛剛開始。
瑞幸咖啡，Too Young。
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