怎樣管理下屬？

07-18

崱Ｏ矚g吹牛，卻缺乏實幹精神，而且有拖延症。說過他幾次，也不見改正。這樣的下屬，你們會怎樣處理？

在我剛當上主管時，我非常迷戀管理，我管理團隊、管理人、管理資材、管理事、管理物，任何東西，我都管理，我要把人、事、物，在我的管理下，有條不紊的運行。

而在模糊中，我的心中也有領導一詞，我有時候也會用領導來取代管理，但我並沒有深究其中的差異。直到有一天，我讀到《僕人：修道院啟示錄》這本書時，書中的一句話宛如當頭棒喝，一棍子打醒我，我才發覺其中的巨大差異。

書中寫到：管理是管理事和物，人不能管理，人只能領導。

看到這句話，我豁然開朗。在我過去無所不管理的時代，我隱然覺得當我把對團隊、對人，改為領導時，似乎比較順理成章，而且是比較對的事。當我知道「人不能管理，只能領導」時，我開始徹底去分析其間的差異。

首先，事與物是死的，不論如何被人擺布，都不會有意見，所以可以任由人「管理」。而人的管理，不同的做法，就會產生不知的效果，端看人如何做而定，事與物是不會有所不同的。

可是人是不同的，人有心、有感覺，對不同的人、不同的做法，會有所回應，會有所互動，而其結果，也都會產生不同的效果。所以人不同於事和物，不會任由人來擺布、來管理，如果用錯了管理的方法，就會得到意想不到的效果。

一般而言，團隊與人對於上級主管的作為，最基本的有3種不同的回應：消極的配合，正常的配合以及積極的配合，這3種回應方式會得到完全不同的結果。

如果團隊及部屬對主管的作為不認同，採取了消極的應付態度，那工作的成效是有限的，僅能得到勉強可接受的成果。

如果是正常的配合，成果會好一些，但也不會得到最佳的成果；惟有團隊積極的全力投入，配合主管的作為時，才會得到最佳成果，甚至會有意想不到的效果。

而人會用什麼方式來回應主管的作為呢？這完全要看主管是什麼人？主管用什麼態度來對待部屬？

如果主管是一個可被信任的人，主管的理念、價值觀被認同，那麼主管就是一個可以信賴的人。

而主管的作為如果正確，會用正確的方法去影響團隊成員，讓他們願意去做主管想做的事，而且是自動自發的去做，那就是積極的全力配合，會得到最佳成果。

有信任的主管，再用正確的方法去引導團隊做事，這就是「領導」，而一個有心、有感覺、有想法的人，就只能被領導。如果對人用管理，絕對不可能得到最佳的結果。

從此之後，我嘗試「領導」人，而「管理」事和物！

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1，比如安排工作，不要說「你能不能做一下這個事？」，可以說「請/麻煩你做一下這個事。」

2，完成了某項工作，不要說「謝謝」，說「辛苦了」。

3，如果有獨立辦公室，安排工作、跟蹤工作，最好把人叫到你的辦公室——叫的時候可以客氣一點、在辦公室也可以和和氣氣，甚至可以開玩笑。但在什麼地方是很重要的。

沒有獨立辦公室，在你的工位上也比去他的工位上要好（主場優勢不要放棄）。

安排工作時，下屬站不站著無所謂，但你盡量坐著。

4，被上級批評時，把問題攬在自己身上，千萬不要說是誰誰誰的問題；最多說「這次我安排的不好，下次我一定安排好！」做一個有擔當的領導。

5，永遠不要在你的上級面前講下屬的壞話（除非你想開人時提前給領導打預防針）；你說的下級問題越多，越顯得你無能。——同樣的，永遠說下屬的好話（當然要基於事實），你說的越多，說明你管理的越好。

6，拉攏一批,收拾一批。對於刺頭或就是和你對著乾的人,想辦法幹掉。對於有背景的下屬不要直接幹掉，可以慢慢移交他的工作，讓他周圍的人更快成長，使其越來越不重要

領導者如何對待權力，反映了他的管理理念是進步還是落後。有些領導者對別人辦事，一萬個不放心，凡事都要親自過問，死抓不放，結果束縛住了下屬的手腳，反而使工作遲緩、缺乏創意。這就叫事必躬、死抱權。相反，有些領導者能夠給下屬權力，鼓勵他們多動腦筋、放開手腳，結果工作突飛猛進、效益倍增。這種事不必躬親、權不必死抱的做法，就是授權。

授權是一門重要的領導藝術，同時也是領導者統御下屬、提高組織績效的重要途徑。如何做一個好的領導，很有講究。《呂氏春秋·李賢》提出兩個方法：宓子賤和巫馬施先後治理單父，宓子賤治理時每天在堂上靜坐彈琴，沒見他做什麼，把單父就治理得相當不錯。巫馬施則披星戴月，早出晚歸，晝夜不閑，親自處理各種政務，把單父也治理得不錯。兩個人兩種治法，一則事不躬親，一則事必躬親。

兩種方法孰優孰劣，古人也有評論：事不躬親是「古之能為君者」之法，它「繫於論人，而佚於官事」，是「得其經也」；事必躬親是「不能為君者」之法，它「傷形費神愁心勞耳目」，是「不知要故也」。

前者是使用人才，任人而治，後者是使用力氣，傷力而治。使用人才，當然可逸四肢，全耳目，平心氣，而百官以治；使用力氣則不然，弊生事精，勞手足，煩教詔，必然辛苦。古人的這套說法今天仍有意義，其道理仍沒過時。凡有上級與下級、用人者與被用者關係存在的地方，就有領導與被領導、統御與被統御的關係，作為領導者就要有效地實施事不躬親的領導藝術。

現實中很多領導者一提到放權就連連搖頭：「連權都放給下屬了，我還拿什麼管他們呢？」這是一種誤解，它混淆了放權和監督權力的區別。放權給下屬是要下屬承擔起一定的責任，換言之，下屬得到處理事務之權，而不是得到了無人管束的放縱之權。高明的領導者能夠通過授權更好地約束下屬，自己也可以有更多的精力思考未來的發展戰略。而下屬得到上級的信任和賦予的權力，也會更積極、更投入地為公司和上司而工作。

例如，海爾集團的總裁張瑞敏先生的做法就很值得我們借鑒。張瑞敏喜歡授權管理，習慣只出思路，具體細化則由下面的人去做。海爾各部均獨立運作，集團只管各部一把手。集團先任命一把手，由一把手提名組建領導班子後，集團再任命副職和部委委員。一切配備完畢後，只有資金調配、質量論證、項目投資、技術改造這些大事由集團統一規劃，其餘各部由各部自管。

對於授權管理，各部部長已經非常習慣。由於集團已經有了管理「模塊」，方方面面的管理規程很完備詳細，只要認真領會，再聯繫自己的實際適度發揮，各事業部都容易掌握。張瑞敏對他下面的幾大公司的年輕老總很放心，一年幾億甚至十幾億的資金就從他們手上過。

充分授權之後，張瑞敏有了充足的時間來考慮戰略層次的問題，但是，放權不是放羊，為了保證放權後的工作質量，張瑞敏設立了嚴格的監督制度。

沒有強有力的監督，放權就變成「放羊」。海爾認為必要的監督、制約是一種對下屬的愛護和關心，授權本身就帶有監督的意味，上級委授給下屬一定的權力，使下屬在一定的監督之下，有相當的自主權和行動權。授權者對於被授權者有指揮和監督之權，被授權者對授權者負有報告和完成任務的責任。海爾明確地提出要確立監督機制，特彆強調兩點原則：一是各法人要自律，必須有非常嚴格的自我約束；二是要有控制體系。海爾的中層幹部考評由各公司負責實施，並在辦公大樓比較醒目的地方公布考評結果；各公司老總的考核則本著公正、公平、公開的原則由集團負責。

海爾的放權是徹底放權，從管理者到員工都有自己的權力和責任，極大地調動了員工和幹部的積極性，也給領導者減輕了負擔，這種「管人於無形」的效果是通過放權達到的。看上去領導者管的人和事少了，卻收到了更好的效果，達到「不管而管」的目的。

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部門比較小（加我現在一共四個人），事情卻很雜（人力資源、行政、政府項目申報都歸到我們負責），很多時候做的事情並不是固定的，需要個人發揮其主觀能動性，去思考、改變和提升。

目前看來做得還不差，部門人員穩定性很高，一個在公司待了快八年，一個四年，另外一個男生也快兩年了，他們都有自己的獨特的品質和表現，會在各種擅長的領域展示自己，所以經常有別的部門負責人找來，希望能傳授一些看人的技巧：不得不說，有得力的下屬，做一個管理者簡直太爽了。

找到一個品質和能力都尚可的是第一步也是關鍵的一步，但日常的管理和培養同樣重要，秘訣就是：把他們當成你的至親，弟弟妹妹甚至是你的孩子，給予他們安全感（任何時候，都維護他們的利益）、給予指導、看得見的成長、成就感。

不是做秀，是內心裡真正這樣認為。

加薪和期權時爭取，後來公司還是沒有給一個滿意的水平，我把自己的一部分拿了出來。

每周例會，除了回顧上周的工作完成情況及本周的安排，在細節上給建議和提醒，然後放手。

關心生活和健康，並一起規劃未來和發展前景（包括但不限於結婚、生小孩計劃和買房）。

我一般都是在開會的時候表揚表現好的人，不點名批評那些人向她學習，要站在大局的立場上猛批，一般人都會對號入座的。

不是有試用期的嗎？考察發現人品不過關的話直接趕人；若人品過關只是能力生澀欠缺，可以培養。

先開誠布公跟他談一談，問問他是幹什麼來的，入職後有哪些體會感受，對工作有什麼計劃，若他真是夸夸其談，不如就死命往具體里問，問到他啞口無言，知道自己的淺薄與欠缺，若這樣還不改變作為，還是讓其走人吧，這個工作不適合他。

作為領導，要努力做到讓下屬佩服。如果做不到呢？那就屈服~

有能力的話，暫時保留。

如果沒有自行改正的話，等到可以用別人替代就可以讓他走了。

切不可心軟，心軟可能留下一顆毒瘤。

但是，讓他早點體驗到失敗的感覺，可以讓他意識到錯誤並改正。

在讓他走的時候，言辭切勿過激。