瑞幸咖啡赴美 IPO，看懂 「快取店」 三個字才能看清它的未來

當然，瑞幸與星巴克之爭，絕不是簡單的市場份額之爭。

本質上來說，這是一場商業模式之爭。

是一場星巴克 「第三空間」 咖啡館模式，與瑞幸 「新零售」 下互聯網 +「快取店」模式的道路之爭。

一杯咖啡，為什麼在星巴克、Costa 可以賣到 30 元以上？

很多人，買的不止是咖啡，而是一種在咖啡館消費咖啡的體驗——在早期，甚至可以用儀式感來形容。

美國社會學家歐登伯格（Ray Oldenburg）提出的第三空間概念，被認為是概括星巴克模式的最佳概念。

他稱家庭居住空間為第一空間，職場為第二空間，而城市的酒吧、咖啡店、博物館、圖書館、公園等公共空間為第三空間，並將在寬鬆、便利的環境中可以自由地釋放自我定於為第三空間主要特徵。

事實上，許多白領之所以對星巴克津津樂道，喜歡的正是那種帶著 iMac 筆記本，在星巴克中辦公乃至發獃的感覺，那種瞬間與美國發達商業社會白領接軌的感覺。

然而，正是星巴克在中國的成功，反而催生了顛覆它和同類的誘因。

是的，當越來越多中國人將咖啡當作日常的飲品，當咖啡在中國的滲透率也來越高之後，也變相完成了咖啡的 「去魅」——越來越多人不再將喝一杯咖啡當作一件小資的事情，更不將去一次星巴克當作難得的體驗（事實上越發擁擠的星巴克體驗也遠不如前），在這樣的前提下，一杯咖啡是不是還值得 30 元，顯然就成為了一個問題。

而對於星巴克本身，當中國的商鋪店租逐年攀升，而咖啡難以加價的前提下，大量依然將星巴克當作辦公場所（星巴克一度甚至是許多創業者的第一個辦公室）、發獃場所，以一杯咖啡打發一個下午的消費者，卻大大拖累了星巴克的 「坪效」 和業績增長空間。

在 2018 年 6 月 19 日，星巴克發布聲明預計第三季度內中國的同店銷售不會增長，引發股價直線暴跌。

同年 8 月 2 號，星巴克對外宣布將與中國電商巨頭阿里巴巴集團合作, 在中國開始送外賣，並在 2019 年將此模式複製回美國。

顯然，星巴克 「第三空間」 的光環，早已不在。

但是，當星巴克做起外賣的時候，又引發了一個悖論——當我不再消費星巴克的空間之時，為什麼要為一杯咖啡支付 30 多元那麼高的價格？為什麼不能有更具性價比的選擇？

瑞幸的咖啡 「快取店」 模式

從一開始，一杯咖啡定價在 20 元左右的瑞幸，顯然就是與星巴克截然不同的道路。

在擠去咖啡價格水分的同時，瑞幸更要在咖啡館之外，找到一條不一樣的咖啡消費模式。

根據此次招股書，截至 3 月 31 日，瑞幸在全國共有 2370 家門店，100% 直營。

對於這 2370 家的，瑞幸將其分為三類，第一種是 「快取店（Pick-up stores）」，合計 2163 家，是絕對的大頭。

剩下的，「悠享店（Relax stores）」 共 109 家，外賣廚房（Delivery kitchens）共 98 家。

瑞幸咖啡的悠享店（見下圖），就有點類似於星巴克，有較大的店面供消費者逗留，這些門店一定程度體現了瑞幸的公眾形象。

但是，真正幫助瑞幸觸達用戶的，卻是佔據大頭的 「快取店」（見下圖）。

這些快取店，往往只有有限的座位，絕大多數的銷售，是通過消費者到店自取或者外賣送出來完成——這樣的模式，相比星巴克，顯然可以規避商鋪租金的壓力，可以規避一杯咖啡一下午的消費者，從而實現更高的 「坪效」。

是的，請記住 「快取店」 這三個字，這是瑞幸咖啡模式的核心——瑞幸咖啡想做的，不是「外賣咖啡」。

正在好轉的財務數據

咖啡店，不是一門複雜的生意。

咖啡店的盈利，在財務損益表上，更不算複雜。

一杯杯咖啡的銷售，構成了營收；咖啡店的店租、店鋪員工等按月支付的費用，構成了固定成本；而生產一杯杯咖啡需要用的咖啡豆、奶等，則是構成了邊際成本，這兩者扣除後，就是毛利；然後再扣除市場費用、總部的銷售管理費用和財務開支，大體就是純利。

對於任意一家咖啡店，在店租、店鋪員工固定的前提下，要提升利潤的核心手段就是提高單店銷售（包括銷售數量和銷售單價），使得分攤在一杯咖啡中的店租、員工成本、物料損耗等快速下降，使得整體市場費用、銷售管理費用等攤薄在一杯咖啡的成本也快速下降，這兩者下降的足夠快，那麼賣一杯咖啡，就能真正賺錢（財務報表上的凈利潤）了。

從一誕生開始，瑞幸就以 「價格屠夫」 的形象而聞名，讓瑞幸咖啡的實際價格遠低於星巴克。

低價不低質，這是瑞幸的一大賣點。

但市場擔心的是，瑞幸後續經營無法提升單價，重蹈共享單車單價崩盤的困局。

其實，你仔細觀察瑞幸的促銷手段，除了針對新用戶的送卡費外，針對老用戶更多是充就送這樣不直接體現在單次價格上的優惠，同時，瑞幸在招股書中也強調有一套定價演算法，對消費者提供不同的折扣，這一定程度上可以緩解降價容易提價難的問題。

下表是筆者根據招股書的數據測算的每個季度瑞幸咖啡的單杯價格，很清晰可以看到，在 2018 年前三個季度，瑞幸咖啡的單價是在穩步上升的，從一季度的 7.07 元提升到三季度的 10.32 元——這說明瑞幸的消費者，可以接受更貴一點的價格，而非絕對的價格敏感者。

當然，始於 2018 年四季度的店鋪瘋狂擴張，以及配合的促銷，使得 2018 年四季度的單杯均價有所回落，但是隨後 2019 年一季度又有所回升，眼下為 9.2 元的單杯均價。

未來，瑞幸能否逐步穩定並提升單杯均價，顯然是一個重要的觀察指標。

考慮到 2019 年全年瑞幸依然計劃開店 2500 家，若瑞幸能披露開設半年以上店鋪的相關數據，無疑將更有助於觀察消費者的價格敏感性。

除了提升銷售單價，對於一家咖啡店，盈利更重要的還是控制成本。

下圖是瑞幸咖啡季度損益表的運營利潤部分。

對於這張表，從挑刺的角度，你大可嘲笑瑞幸咖啡虧錢的能力。

2019 年 1 季度，瑞幸咖啡共實現 4.78 億元營收，但是運營成本 10.05 億元，運營虧損 5.27 億元——每賣 1 元咖啡，反而要虧 1.1 元。

但是，單純的看這樣的數字，其實並無太大意義。

瑞幸，每個季度都在經歷著高速的擴張，2019 年一季度的店鋪數量相較半年前就是翻倍——在這樣的背景下，絕大多數新店等面臨著培育周邊消費者的緩慢過程，都面臨著新店坪效不足，無法體現真實營收潛力的問題。

但即使如此，瑞幸咖啡的經營能力依然在提升，與單店經營最直接相關的商品成本和店鋪租金及其他成本，這兩項相較營收的比率，從 2018 年三季度末的 63%+71.7%=134.7%，縮減到到 2019 年一季度末的 57.6%+59%=116.6%——考慮到一季度還有春節的影響，實際是拖累了這個數據的進一步好轉。

按照這個趨勢，若運營得力，瑞幸很有可能在二季度就能實現商品成本 + 店鋪租金及其他成本的比率低於 100%，這對於單店，就大體實現了流水的平衡。

當然，單店流水平衡，再到整體運營盈利，還需要營收能夠覆蓋包括市場費用、銷售人力等更多的費用。

而這一指標，其實同樣也在快速好轉。

瑞幸在招股書中的這張圖表，體現了瑞幸獲客成本的變化。

在 2018 年三季度，瑞幸獲得 1 個新用戶的總成本還高達 51.6 元，其中免費促銷的費用也高達 9.3 元；而到 2019 年一季度，這兩個數字分別下降到 16.9 元和 6.9 元。

顯然，瑞幸的運營成本，攤薄到單杯咖啡，正在急速下降。

融資，顯然是為了更好的擴張。

所以在未來一段時間內，瑞幸未必甚至可以說肯定不會盈利——更高速度的跑馬圈地，短期來看的確比盈利本身，來得更為重要。

但只要瑞幸相關的毛利、運營數據能夠不斷好轉，那麼暫時的虧損就不過是為了更大市場暫時付出的成本，而不是模式的先天缺陷。

事實上，如果瑞幸真正能夠實現其咖啡 「快取店」 模式的夢想，那麼其經營成本存在著巨大驟降的隱藏利好。

自取咖啡才是王道，外賣不是

「堂吃」 還是 「外賣」，當你在麥當勞點單時，系統會給你這兩個選項。

而在許多人印象中，咖啡，同樣也是這兩者模式。所以當瑞幸攪動這個市場的時候，許多人將其和一些模仿者，戲稱為 「外賣咖啡」。

然而，無論 「堂吃」 還是「外賣」，其實只是成本模式的不同，並不會有截然不同的區別。

傳統星巴克的 「堂吃」 模式，店租成本成為大頭；而 「外賣」 模式下，配送費則成為大頭。

只不過，配送費這個東西，要麼像星巴克 9 元配送費那樣轉嫁給消費者讓本不便宜的星巴克更貴，要麼就是通過 「免配送費」 讓商家承擔，沖抵了店鋪成本縮減的優勢。

而瑞幸要做的，既不是 「堂吃」，也不是 「外賣」，而是消費者自取。

瑞幸快速的開店，其實正是希望提升對主要商務樓宇的覆蓋，確保絕大多數辦公場景下白領只要下樓就能買到瑞幸咖啡——如此既可以減少店租成本，又不增加快遞成本——而使得這一模式成為可能的一個中國國情就是：中國大多數的寫字樓禁止外賣上樓，白領即使定了咖啡外賣依然要到樓下取貨，若此時瑞幸在寫字樓下就有店鋪，則消費體驗和外賣完全一樣。

提供和外賣類似的體驗——下樓取貨，卻不需要承擔外賣成本，這才是瑞幸 「快取店」 咖啡模式上的精髓。

事實上，正是此次瑞幸的招股書數據，驗證了實現這一模式的至關重要。

目前，瑞幸除了自取，亦提供外賣服務。若超過一定消費額（各城市不同），在可免費配送。

這塊免費配送，對瑞幸是不小的成本。

下表是招股書中瑞幸銷售市場費用（Sales and marketing expenses）的明細。

你會發現雖然許多人總以為瑞幸在廣告、免費贈飲上花了好多的錢，但是以 2019 年一季度而言，分別不過是 4014.3 萬元和 2982 萬元。

這兩者絕對值固然不低，但是相比高達 9460.8 萬元的配送費用，就不值一提了——考慮到 2019 年一季度瑞幸的總營收不過 4.78 億元，這筆配送費用的佔比顯然決不可小覷。

如果，如果瑞幸咖啡能夠完美的實現其 「快取店」 模式，那麼就意味著無需承擔龐大的外賣快遞費用，這對於其運營成本的控制，無疑是立竿見影的提升。

事實上，瑞幸咖啡正是在這麼做的。

一個核心的標誌就是 2018 年 12 月，將上海地區的免費配送門檻從原來的 35 元提升到 55 元——這一價格槓桿，顯然正是期望更多的消費者能以自取模式完成訂單。

從瑞幸此前披露的數據來看，消費者對於自取模式，接受度很高。

在 1 月的一次媒體通氣會上，瑞幸披露的數據顯示：自提比例從 2018 年年初的 35% 提升至61%。

若未來消費者對於自提模式的接受度能進一步提升，那麼瑞幸顯然將走出 「堂吃」 和「外賣」模式各有成本缺點的兩難境地，找到一條更具成本優勢的模式。

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咖啡消費，在中國大陸還是一門朝陽生意。

畢竟人均 6.2 杯的年銷量，相比即使是香港、台灣、日本的 200 倍以上都仍有巨大差距，更不要相比美國等。

與此同時，中國大陸的人均消費量這些年正在穩步的上升。

如何以更有效的成本模式服務好更廣大的咖啡需求？

瑞幸的價值，正在於以 「快取店」 模式實現了模式創新，突破了原有咖啡館模式主導的咖啡消費模式，通過成本結構變化，觸達了一個更龐大的大眾市場——而這也是一個更龐大的未來。

快取店的模式，能不能走通，期待上市融資彈藥更充足的瑞幸，能夠用實踐給出一個肯定的答案來。

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