Shape塑健身：健身內容時代到來，精品工作室如何快速崛起？
當「內容」成為健身房競爭中的核心，健身房也從標準空間競爭躍升到產品與服務的競爭。內容的多樣性將使得競爭格局繼續複雜化與多樣化，不同競爭者共生的局面將持續。
作者 | 尹航
設計 | 張鵬飛
這是「消費新聲」報道的第2家健身房創業公司
在已經持續幾年的健身房創業熱潮中，以操房為主要模式的健身工作室品牌「shape塑健身」是一個相對陌生的面孔。成立半年多以來，shape塑健身快速完成了兩輪數千萬的融資，投資方來自真格基金與清流資本等著名機構，並在朝外SOHO、望京等主流商圈迅速開設出七家健身工作室，涵蓋十一個操房。
傳媒圈
當健身房創業來到精細化與差異化的內容競爭時代，小型、靈活且成本較低的「工作室」成為內容的良好載體。
Shape塑健身從最初的單店單操房模式逐步向單店多操房模式拓展，創始人曾翔向《消費新聲》（微信公眾號ID：varitrend）表示，這種做法一方面是因為健身人群擁有多層次的產品需求，Shape塑健身的單次課程定價在89-149元，推廣期考慮到拉新優惠目前客單價70元左右，曾翔告訴我們他們的付費會員已經超過5000人，平均每月消費在500-600之間。「僅僅有團課是不夠的。」相對豐富的產品供應能更好地滿足需求；另一方面，這種形式也有利於突破單店收入的天花板。」
「面積增加一倍，諸如租金一類的成本可能只會增加40%，但對用戶的容納度和內容的豐富程度是顯著上升的。」曾翔表示，在早期，他們根據商圈的特點與附近用戶的需求嘗試不同的工作室產品模塊，「從市場上比較受歡迎的成熟產品開始，比如瑜伽和單車，逐步向其他新品類內容拓展。」
目前，shape塑的店鋪形式從「便利店」模式的200-300平米的單體操房到400-500百平米的綜合多操房皆有覆蓋。「我們通過運營數據的反饋來驗證市場對不同產品組合的反應。然後形成我們的標準化產品和店鋪模塊，在之後大規模的拓店中應用。」曾翔說。
這種快速的開店和內容運營能力要求團隊在線下拓展與運營上有較強的積累。曾翔擁有北大與沃頓商學院的背景，曾擔任李寧跑步事業部總經理。Shape塑健身的負責渠道和運營的合伙人也曾是李寧高端系列LNG的負責人。
在接受《消費新聲》（微信公眾號ID：varitrend）採訪時，曾翔明確表示，投資方看好shape塑健身並且在其成立初期願意大額注資的重要原因是看重團隊的構成，尤其是在線下經驗和能力上。「我們從簽約租賃合同到店鋪試營業都不超過30天。」曾翔告訴我們，這來源於團隊的專業性，同時過去的經驗和人脈讓他們能較輕易地以有競爭力的成本獲取優質物業，「比如SOHO的自持物業，一放出來我們可能就是最先知道的。又比如我們和李寧的渠道戰略合作，在核心商圈開設合作店鋪。」
快速拓店最終是為了形成shape塑的品牌並且在此基礎上拓展其他業務服務。曾翔希望shape塑健身在市場上樹立的形象是「健身潮牌」、「運動社群」以及「數據驅動的健康管理專家」。
「我始終不認為健身是一項和吃飯喝水一樣的剛需，所以也不相信鋪量和低價的方式真正適合這個市場。」曾翔說，健身在他看來是由消費升級產生的需求，因此shape塑在店面裝修、客單價設計與整體品牌打造上希望強調潮流和酷炫的調性。
而在社群運營方面，「每一家店我們都會有自己的會員微信群，這些微信大群目前都保持了活躍的狀態，大家互相鼓勵，結三伴五來上課，並對我們的課程安排，教練等進行建議。」曾翔說，他們鼓勵社群中體現用戶的運動時間、效果等，並以課程優惠（課程包）的方式激勵重度會員，同時也以這種方式鼓勵會員之間的拉新。
這兩者以外，曾翔最為看重的還是「數據驅動的健康管理」。
在工作室場景中，不僅瑜伽、團課、單車等是重要的內容構成，曾翔還引進「半自動化」的循環課模式能降低一般健身房場景中對教練的技能和體力的依賴。「目前我們在北京擁有七家店，15個我們自己的全職教練，50多個兼職教練，根據不同工作室排課的情況安排教練流動。」
而更為重要的是，「從進門開始，你就必須綁定手環或臂環。整個健身過程是在我們的監測之下的。」曾翔說，他們的技術團隊還在著手開發相應的智能硬體產品，未來應用在shape塑的工作室場景和會員的家庭場景中。
「我們的目標就是抓住我們的核心目標用戶，然後不斷地拓展場景為他們整個的運動健身行為體系做服務。」曾翔告訴我們，隨著會員數量積累，他們將嘗試運動飲食推薦等一系列基於已有健身內容的衍生服務。
健身房再次成為容納團隊在健身服務乃至大健康消費領域野心的入口。曾翔最後向我們表示，「我要做的是一個健身品牌，健身房只是我進入的一個口。最後我要做成一個健康大平台，能為我的會員進行一個立體的、全方位的滲透服務。」
▲shape塑健身創始人 曾翔
以下是《消費新聲》（微信公眾號ID：varitrend）與曾翔的對話節選。
消費新聲：操房這種模式並不新鮮，這個賽道里也已經有了很優秀的先行者比如超級猩猩。你們在這個時間點上進入是怎麼考慮的？
曾翔：首先，健身賽道非常大。如果這是一個馬拉松，跑在前面的公司也就跑了兩三公里而已。放到一個長的賽道上來看，與更早進入的公司比較沒有意義。
從競爭格局來講，我會向行業領先者學習。比如超級猩猩的對產品和教練的專註，以及設計能力。但是同時，這些先行者在前幾年的一些試錯，比如猩猩的健身倉，其實也給了我們很多的提示，讓我們少走了一些彎路。所以時間點上我並不是太在乎。
第二，shape塑健身與其他的健身房存在很大的區別。首先是科技和數據驅動的部分。所有的運動過程都是被數據監控的。從進門就開始，簽到就需要綁定，臂環或手環。我們的技術團隊是互聯網背景，CTO原來也是豌豆莢的早期員工和技術骨幹。未來店內所有的硬體設備，包括接收器、心率儀器，以及背後的一套軟體會全部由我們自行開發。
因為我只把健身房當作打造健身品牌的一個入口。在這之後，我們將以這個場景為基礎給用戶做各種服務拓展，形成shape塑健身的健身品牌，這才是我的目標。
消費新聲：今年大家都在討論健身內容和工作室模式，你們與一般的健身工作室區別在哪裡？
曾翔：過去的工作室是以個體教練為核心的。基本上是會員跟著教練走。但是相對來說，教練本身在整體的商業運作上是比較稚嫩的，無論是工作室的選址還是日常運營，以及課程的研發迭代上，跟機構化操作相比都沒有優勢。所以過去工作室有很明顯的生命周期。
像我們的話還是以整體運營為主。從教練角度來說，我們現在有十五個全職教練，五十個兼職教練，而且不斷的在更新中。所以我們教練庫是相對充足的，基本上涵蓋了全北京的好教練。在這一點上，我們對那些工作室是有相當大的優勢。
第二，我們的地理位置相對較好。目前我們在朝外soho、望京等主流商圈有自己的店。根據我們自己的規劃，今年我們在北京會有二十家店左右的店，涵蓋所有的主流商圈。這意味著無論是上班地點和居住地點，都能比較方便地觸達到我們，對於會員黏性的提升是很重要的。
同時，我們主打單次付費，隨時可退。跟傳統的健身房和工作室不一樣，我們不強調銷售和預付，會員在我們這裡沒有任何被動的感覺。。這一點也解決了很多人來消費的價格和心裡門檻。
消費新聲：你提到要很方便地接觸到你的門店，有些健身房項目強調大量鋪店，打中國健身市場滲透率不高這一點，未來做增量用戶。這一點上你們怎麼考慮？
曾翔：我堅信這個行業不是一個提供基礎服務的行業，而是一個消費升級、品牌驅動和服務驅動的行業。長遠來講，因為不是吃飯和打車這樣的剛需，所以靠量驅動的模式行不通。
我們的做法是堅持自己的品牌調性，堅持數據驅動。屬於我的這一群用戶我會牢牢抓住，然後我挖掘更多場景。然後通過服務與口碑帶來更多的人。
我們當然也強調開店。但是第一步是要做品牌。這就對場地、對各方面的要求會很嚴格。在這個思路下，北京短期內最多開到二三十家店。以望京這種店的模式，目前兩到三個操房，二十多家店基本上把所有商圈布滿。不過，有一些商圈有空間去開更小形式的店鋪的話，我們也還是會考慮用單操房、低租金的方式，當然單操房也需要有多層次的產品和內容。反過來說，有適合開大店的商圈，我們也不會拒絕。
消費新聲：半年多時間裡，在北京的主要商圈開出近十家店，速度還是相對較快的。你們在開店上有哪些核心的能力和經驗？在未來的開店和拓店模式上你們是怎麼考慮的？
曾翔：線下的確是我們的核心能力。首先是我們核心團隊成員的背景就在線下，專業而且經驗豐富。對於我們來說選址等等都不是困難的事，比方說我心裡是有一張坐標系的，明確知道我在北京的店大概應該開在哪些位置。我們從拿點、簽約到開店的一整個周期不會超過30天。
另外，在拓新店的過程中，過去的人脈的確可以變現。比如我們與SOHO之間的良好關係，就可以幫助我們盡量多地拿到他們優質的自持物業。無論從穩定性、談判難度和物業質量上來說，都對我們比較有利。
接下來我們也會和李寧的旗艦店合作。例如，我們在北京的第七家店就開在李寧王府井旗艦店內部。我們和李寧簽訂了優先戰略合作，之後李寧兩年之內要在全國範圍內改造和新開一百家旗艦店，這些店鋪都會有200-300平米的體驗區域，我們會和李寧開建設合作健身店鋪。。明年李寧擴張順利的話，我們會跟著他的節奏走，，
但要說到全國範圍內大量拓店，我們還是會通過加盟的方式。包括我的渠道的核心人員會全員派遣過去至少三到四個月時間，把第一家店開起來。然後在當地把第一批的十個教練培養起來，拿到我們所有核心認證。所以其實最終我們會像萊美一樣輸出自己的體系，不過這個確實需要一個過程。
消費新聲：你們也把自己定位成新型健身房。新型健身房的革命性到底體現在哪？到底是哪些人在做新型健身房？
曾翔：最重要的改變是按次付費降低了消費門檻；並且改變了銷售導向，現在新健身房整個組織架構是為用戶服務的。新健身房本質上是服務業與零售業。所以我不認為我們跟傳統健身房在一個行業裡面。它對於團隊能力的要求以及配置都是完全不一樣的。
但是說到底，這些業務最終其實沒有什麼絕對的區分。最終新老模式也會相應地並存，都是為了做品牌。一旦做到品牌，做到自己的用戶群，很多模式是可以互用互融的。我只要抓住2點，1是一切都是為用戶服務，提升體驗感，2是單店模型成立，其他東西都是可以改。也可以開更大的店，甚至開旗艦店、增加帶水項目，都是可能的。
消費新聲：相比起一些競爭對手提供免費的團課課程，你們的課程單價並不低。從哪裡獲客？單店又如何運營？這種客單價設定之下你們門店的營收狀況怎麼樣？如何維持這種高消費？
曾翔：我們因為地理位置會有一些自然客流，同時朋友圈的LBS廣告也是我們的拓客的手段之一。因為線上可以完成全部的預約、付費、評價等等流程，所以我們每個店只需要一個店長來運營，主要是維持氣氛、解答問題以及維護社群，直接向我們的店鋪合伙人彙報。
以單操房模式來看，現在來看，差不多四個月一個店可以打平。我們的兩家老店已經打平了，且還在繼續爬坡
維持比較高消費水平最終依賴的還是產品能力、社群運營和整體的粘性。我們每個店都會有微信群，會員的運動數據和排名都會顯示，激勵你與一起健身的人相互競爭。這些運營的確是非常日常但是又要求精細化的。我們考核過，上座率每往上提升5%，對我們課程質量和教練水平的要求就會有一個明顯的上升要求。這個不容易，需要時間，更需要團隊的能力和努力
消費新聲：你們的下一步是什麼？對shape塑來說，你們一直強調的品牌打造形成的標誌是什麼？
曾翔：我們一直在通過我們的已有的店積累用戶的數據。未來等到數據量足夠大之後，我們會推薦飲食、飲品、作息習慣和整套生活方式的東西。這個是我之後要做的健康管理，也是我們既有業務的延展。與我們的用戶建立信任之後，我就開始往他其他的渠道去拓展，往他其他的消費場景去拓展。比如健身房就是代餐和飲品最快的銷售渠道。我們的店鋪會成為3公里以內我的目標的用戶的健康驛站，他的所有運動和健康需求和消費都會最終和Shape掛鉤。
這一輪融資的使用，拓店佔到50%，團隊擴充和總部費用佔30%左右，包括技術團隊、研發設備等等。然後就是做品牌。對我來說，品牌的樹立意味著一定要有調性、辨識度和溢價能力。Shape要成為高端、有調性、專業的代名詞，和時尚潮流年輕人士的聚集地。
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