為什麼越來越多的公司放棄了扁平化管理？
很多時候，寒冬不僅僅代表著裁員，也代表著求變。最近半年來，中國的互聯網公司不約而同地選擇了調整組織架構，在這一點上，各大巨頭公司倒很是默契，紛紛強化中樞管理，增設組織部，採用協調內部資源更加有力的中台模式。
2月18日，小米創始人雷軍下發郵件，宣布對小米手機部與平台部進行組織調整。雷軍稱，為了加強手機部的策略和運營，手機部成立參謀部，任命朱磊為參謀長，負責手機業務銷售運營、業務經營分析、成本核算等業務，向林斌彙報。手機部成立顯示觸控部，核心器件部併入硬體研發部；原集團安全部拆分為安全合規部和安全管理部。本次調整中，產品成本部併入手機部參謀部，王陽向朱磊彙報，協助朱磊做好產品成本核算以及業務經營分析。
小米此次組織架構調整，之所以引起業內人士關注，是因為小米摒棄了之前一直貫徹的扁平化管理模式，向層級化管理邁出了一大步。對於互聯網公司來說，扁平化管理是一件頗為「洋氣」的事情，很多公司在招聘的時候，都會把扁平化管理作為公司亮點，在前些年，互聯網公司倘若不實行扁平化管理，就會被嘲笑老套官僚，一如「區塊鏈新互聯網人」嘲笑「古典互聯網人」一樣。小米是扁平化管理的翹楚，是業內學習的榜樣。之所以崇尚扁平化管理的公司會把小米當成典範，是因為小米是實行扁平化管理最大的公司了。比小米更大的公司，阿里巴巴從開始起就強調思想政治建設，有著強有力的中台管理系統，層級化明確，早些年為阿里立下汗馬功勞的「中供鐵軍」甚至還有「政委一職」；騰訊管理相對阿里寬鬆，但也層級明確；而山西老鄉李彥宏壓根就沒想過扁平化管理，百度雖然管理混亂，但也明確層級化管理。（真沒有黑百度的意思，李老闆是我老鄉。）
因此，扁平化管理雖然在圈子裡講得火熱，但卻沒有幾家大公司採用，業內有這樣一句玩笑話：「使用扁平化管理的有兩種公司，一種是二十人的小公司，一種是一萬五千人的小米。」
可是如今，就連小米也要放棄曾經引以為傲的扁平化管理模式，那是否說明，扁平化管理壓根就不適合中國互聯網？抑或者這個理論本身就站不住腳？
扁平化管理之冷暖自知
何為扁平化管理？
過去一百年，公司的層級管理模式發生了翻天覆地地變化。資本主義的迅速發展，離不開公司制度的推動，在資本主義的保護下，公司得以飛速發展，很快形成了一些幾萬人甚至十幾萬人的超級大公司。但過去幾千年都沒有這樣的大商業體的管理經驗，因此各大公司都不可避免地走向了管理層專制集權，大老闆下面有小老闆，小老闆下面有總監，總監之下有組長，等等等等，例如過去的IBM公司，最高決策者的指令，要通過18個管理層才能傳遞到最基層的操作者，各個環節之間聯繫薄弱，各自為政，溝通困難，結構臃腫，這種情況在十九世紀二十年代達到頂峰。
發展至六十年代，人際關係越來越受到人們關注，人們開始探尋一種更加合理高效的管理模式，「扁平化管理」理論就是在這個時期開始孕育產生。到了90年代，由於互聯網的快速發展，為扁平化管理上下層級直達創造了絕佳的條件，同時創業興起，大量創業公司湧現，於是走在時代前沿的科技公司們開始率先在內部嘗試扁平化管理。
扁平化管理是相對於傳統層級化管理來說的，傳統的層級化管理是「高層-中層-基層」的金字塔式結構，而扁平化管理則是要減少管理層次，力求將最高決策直接傳遞到基層執行人員，強調效率和彈性。
在創業者的眼中，大家認為扁平化管理人人平等，職場關係輕鬆，是一件非常酷的事情，而金字塔式管理模式則是老派的傳統公司做法，缺乏自由，令人厭惡。
但事實真的是這樣嗎？前不久，一位傳統行業轉互聯網的朋友請我去幫助他主持公司成立的一些事宜，我幫助他從4個人招聘到20人。在最開始4個人的時候，我們以扁平化管理作為我們的特色，大家積極為公司戰略建言獻策，但是當公司發展到20人的時候，我就有些厭煩了。
確實，扁平化管理可以使我的安排能夠直接送達基層，但是這卻需要我耳提面命，最重要的是，人一多，相關工作完成效果不滿意很難追責責任人；人少的時候大家積極發表觀點，但人一多大家就都不說話了，到頭來還是管理層做決定，扁平化的優勢幾乎完全沒有發揮出來。畢竟說實話，真正的創業公司里，每個人並不一定都是理想狀態，很多人其實並不適應這種開放式的、需要主人翁意識的管理模式。
這其中，雖然也可能有高層管理能力的原因，但扁平化的弊端也確實暴露無遺。試想一個二十人的小公司就遇到了如此困局，那一家幾千人幾萬人的大公司，是不是管理得更累呢？
來給扁平化做個SWOT
為了更加全面地探尋扁平化的最佳狀態，我對扁平化管理做了一個SWOT分析。創業的朋友對SWOT不會陌生，這是對於一個事件進行優劣勢分析最常用的手段之一。
通過SWOT態勢分析，我們可以很直觀的看到，扁平化管理其實也是存在諸多劣勢的。尤其是遇到執行力弱、不求上進的員工時，扁平化管理反而更容易成為這類型員工的避風港。
《X-Teams：如何領導、革新和造就團隊》的作者 Ancona稱：「關係網路是關鍵因素，如果你了解公司的內部網路，你就更有機會推動公司向前。」他認為一家公司如果要做好扁平化管理，就要具備三個要素：
1.徹底地增加透明度
2.教會員工戰略性思維3.設立多個「連接者」
但很顯然，很多公司，甚至說９０％的公司，都並不具備這三個要素。最能體現出扁平化管理優勢的，應當是在學習型的企業文化之中，每一個員工都相應地具備戰略眼光，並且願意為公司發展貢獻自己的力量。然而這裡有一個悖論，大家都全力奉獻公司的，一般都是創業公司，但偏偏很多創業公司缺乏專業的管理人才，容易帶著扁平化理論走入偏執的死胡同，或者名為扁平化，實則還是一人獨斷的尷尬境地；而大型公司人員繁雜，很多員工其實只把公司當成一份工作，要讓大多數人都激發出主人翁意識，顯然很困難。
或許，這也就是扁平化為什麼在今天討論熱烈，卻很少有典型實踐成功案例的原因吧，扁平化管理，其中冷暖，只能自知。
勞模雷軍
在IT屆，說起勞模，雷軍肯定是第一個。據小米高管透露：雷軍三四點吃中午飯，十一二點吃晚飯，每晚一兩點才下班。早在讀書階段，雷軍就已經表現出了「勞模」屬性，大學時看到同學在午間學習，不甘落後，戒掉了自己多年的午睡習慣，堅持每天中午都去自習室讀書，終於創造出兩年修完學分畢業的神話。後來加入金山，據金山的老員工回憶，雷軍可以通宵達旦地工作，很長一段時間每天只睡四五個小時，可惜造化弄人，金山遲遲難以IPO，雷軍就日復一日的苦熬，這一熬，就是十六年。
像雷軍這樣，既是絕頂天才，又格外努力的人，普通人又怎能輕易超越？
創辦小米後，雷軍從一開始就為小米確定了扁平化管理的模式，他要在第一時間觸達市場，為此，他經常深入一線，和工程師們徹夜討論，搞得大家都下不了班。產品的每一個參數，供應鏈的每一項成本，他都要親自過目，可謂事無巨細。雷軍也是中國福布斯前幾的人物，做老闆做成這樣，的確夠累。
扁平化管理是小米引以為傲的公司制度，同工程師文化一起，成為雷軍經常稱道的兩件事。雷軍曾經不無驕傲的說，小米除必要的高管之外，大家都是工程師，沒有中層。但雷軍可能不知道的是，過分追求扁平化導致公司管理相對混亂，很多員工甚至不明白自己的所屬關係，脈脈匿名社區職言中經常可以看到這樣的吐槽。
雷軍今年已經５０歲，小米已經創建八年。上市後小米組織能力的不足被充分放大，扁平化管理狀態下，小米的戰鬥力和執行力遠遠不如「軍事化」管理的華為。而雷軍顯然也已經開始認識到這一點，最近一段時間，小米一連進行了四次組織架構調整，設置了組織部和參謀部，單設中國區，並逐漸推動層級化管理落地。
這是一個漫長的過程，小米在之前就已經開始小範圍嘗試，２月１８日的組織結構升級，更像是完成層級化改造最後的衝刺。小米已經正式同過去的全公司扁平化模式告別，轉向一種全公司層級化的狀態。
「勞模」雷軍或許真的管不動了。
大公司？小公司？
有一種論調是：小公司必須扁平化，大公司絕不能扁平化。但我其實並不認同。
這個說法認識到了扁平化管理在小公司中的好處，但卻沒有認識到小公司的很多缺陷和不足，有一種廟堂之人空想江湖遼闊的味道。若要看大小公司誰更適合扁平化的管理，不妨看看他們分別都想要什麼。
小公司希望自己能夠成為一支頑強的鐵軍，擁有強大的創新力和執行力，統籌資源做大事。在這樣的情況下，強有力的管理中樞其實至關重要。工作任務可以有單項的負責人，具體落實上深入基層，面對市場變化可以直接傳達到決策者，小公司本身就帶著這種敏銳，這在某種意義上，其實是扁平化和層級化疊加的狀態。
而大公司則希望能夠保證自己的創新與年輕。扁平化管理，也就要求著高層需要關心執行員工的工作進度，往往會扭曲發展到事無巨細、事必躬親，但是公司發展到一定程度，管理層更應該去專註於戰略決策，而不應該在雞毛蒜皮的小事上浪費時間和精力。為了避免這樣的情況發生，如今的大公司已經逐漸演變為全公司層級化、分層扁平化的管理模式。從整體上看，整個公司層級分明，具有鮮明的層次性，但是具體到某一個項目或者事業部的時候，則發揚扁平化的優點。
其實在中國的傳統思想和文化的影響下，中國本身就有著一套中國人的管理哲學，西方的管理理論在中國不可避免的要「中國化」，很多公司在發展當中，就已經自然地演化成了這樣的一種相對中和的模式。或許，一種全新的、綜合了扁平化和「金字塔」優勢的管理理論，該出世了。
扁平化管理，該何去何從？
事實上，扁平化的管理模式不單單是在中國遇到了「滑鐵盧」，在其他的國家同樣也經歷了的相似的事情。在日本，由松下幸之助先生創立的松下電器就曾經採用過一種「玻璃經營原則」，就是要在公司的上下級之間不設壁壘，讓從上到下所有員工參與公司的管理，同時在公司經營狀況方面不設壁壘，讓員工了解到公司的經營狀況，這和如今的扁平化管理模式無疑具有異曲同工的味道。
但是松下電器的這一管理方式同樣也伴隨著公司規模的擴大化而選擇了由上而下的「金字塔」模式，走向了沒落。
那扁平化管理模式就真的的沒有優勢嗎？答案當然是否定的，我們知道，當公司位於創業初期的時候，採用成員之間相對平等，管理模式輕鬆的扁平化管理，的確相比層級管理模式更加高效。但是伴隨公司規模擴大，人員增加帶來事情增加，同時成員進取心下降，對公司的認同感降低等。這一系列原因會導致原有的「事無巨細，事必躬親」的管理模式不再適宜時代需求。原因有兩方面：一方面是在無形中增加人力資本投入，另一方面會造成效率下降。
為什麼要這樣形容，原因就在於不管是傳統的「金字塔」式管理模式，還是扁平管理模式，同樣有一點未變，就是擁有一個強有力的中樞。對於企業來說，一個開拓進取的企業家至關重要，但是相比於「金字塔」結構來說，扁平管理更像是一張大網，在網路的中間就是作為中樞的企業家，相比於傳統方式他當然是更加勞心勞神。同時傳統的「金字塔」模式只不過是需要上傳下達罷了，而作為網路中樞的話就需要統籌兼顧，長久以往下去，難免會因為龐雜的事物而犯錯。
所以，放棄原有的扁平化管理模式採用更加高效的管理模式無疑就是「大勢所趨」。可扁平化管理模式就真的淡出眾人視線了嗎？卻也不是，對於一個公司來說，放棄一種管理模式採用另外一種管理模式，這不是意味著將原有的痕迹統統抹去，而是繼承發展。可能解釋起來有些繞口，換個方式理解是：公司是由人創立的，也是由人來管理的，人不同於機器，是具有自我發展意識的。所以微觀到企業就是在長久以往經營下來，公司必然會形成一套從上到下的氛圍，這就是企業文化。
相比於有跡可循的扁平管理模式，這種由扁平管理模式帶來的團隊成員之間相互合作，平等討論的文化氛圍才是真正值得各大公司擁有的。
從這裡來看，我們就要更進一步的了解，管理模式其實並不重要，重要的應該是管理模式之後公司的核心文化，就比如傳統企業來說，倘若其從一開始就採用了「金字塔」式管理，那麼就算轉變成扁平管理結構也還是「一家獨大」的局面，只不過會讓公司更加混亂。
而對於新生代互聯網公司而言，就算是迫於實際情況轉變到了傳統模式，可其內部團結進取的姿態卻也不會發生太大的轉變，這不是可以輕輕鬆鬆通過轉變方式解決的。
所以，針對現階段公司管理模式的轉變，我們應該流於意，而不是流於形來研究。或許，在未來我們可以預測扁平管理的公司轉變管理模式可以是在公司大環境下上傳下達，在小環境之下依舊是核心去相互協作；又或者是，在公司轉變管理模式之後，依舊在內部大家共同協作，一起努力，畢竟上傳下達、等級嚴密的管理模式從另外一個角度看是有利於促進成員幹勁。
不管如何去分析，我們應該了解，只要是有利於促進企業向前邁進的方法，就是好方法。
不管黑貓白貓，能吸的都是好貓。
原創：亨哼 一個正經的互聯網產品人
微信公眾號：亨哼陣地（ID：hengpaper）
經濟學學者 叨叨東 老師對本文亦有貢獻，題圖來自Unsplash。
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