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雪花速度

礪石導言:雪花啤酒,從20萬噸到2013年品牌銷量突破千萬噸,成功登頂世界品牌銷量第一的位置,這一切只用了20年。這種成長速度,的確值得驚嘆。一個1994年才成立的公司,是怎樣走上行業頂峰的?

金梅 | 文

啤酒作為舶來品,在中國的發展並沒有很大優勢。然而近年來,發達國家在啤酒的容量上停滯不前,1999年中國啤酒的銷量異軍突起,市場容量超越美國成為全球最大的啤酒市場,向世界展現了驚人的中國啤酒的速度。

從發展速度上看,雪花啤酒當之無愧為世界啤酒領域的中國代表。華潤雪花啤酒(中國)有限公司自1994年成立,通過收購兼并、擴張積蓄產能,在成立12年時達到全國銷量第一。

2013年,華潤雪花突破「雙千萬千升」(公司銷量和雪花品牌銷量),創下中國啤酒銷量新紀錄,並成為世界上第一個品牌銷量過千萬千升的啤酒企業,這一切只用了20年。

20年,一個企業從無到有,雪花啤酒從20萬噸到千萬噸,並成功登頂世界單品銷量第一的位置。這種成長速度,的確值得驚嘆。一個1994年才成立的公司,是怎樣走上行業頂峰的?

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中國特色戰略布局

雪花啤酒選擇了一條有中國品牌特點的獨立發展道路,因地制宜的戰略創新帶領雪花「勇闖天涯」。

華潤雪花對當時中國的社會結構和發展趨勢做出了清醒的判斷:中國正處於一個迅速發展的階段,中國擁有世界最多的啤酒消費者,中國人的個人可支配收入越來越多,這是啤酒消費爆髮式增長的前提。華潤雪花根據國情進行了中國特色的戰略布局,造就了中國第一的啤酒銷量。

面對迅速成長的市場契機,雪花啤酒選擇了「先市場、後利潤」的發展戰略,利用華潤強勁的資本支撐,不斷「跑馬圈地」,進行大量併購,並發力中低端酒市場,尋求最大的市場佔有。華潤雪花從2006年成為全國銷量第一,持續保持至今,並在2011年突破1000萬噸銷量,進入全球前五啤酒巨頭的行列。

基於國際市場發展方式的分析,雪花啤酒一手布局現在,一手著眼未來。在做好高容量低增長那些經濟發達的城市,如北京、上海、廣州、深圳啤酒市場的同時,也在高增長但低容量地區,如西藏、雲南、貴州、甘肅、青海等地有預見性的布局,從而將中國第一啤酒的目標變成了現實。

在營銷道路的發展上,雪花也走出了一條不同於歐美國家的獨特道路。它並沒有採取成熟歐美國家的發展模式:在功能上做好準確區分,直接面向全國市場進行品牌拓展。而是選擇了一條更符合中國實際的道路:先做到高市場覆蓋率,使消費者能夠隨處買到,經常看到,然後再做品牌傳播方面的提升。

雪花啤酒選擇先啃的是渠道這塊硬骨頭,在渠道的路鋪順之後,站穩了行業的腳跟,再去提高知名度。在渠道開拓和渠道深耕兩方面同時發力的情況下,雪花啤酒不但獲得了最大的渠道規模,「渠道深耕」也使其對自己的渠道具備了其他競爭對手不具備的掌控力,從而形成了自己的行業「護城河」。

在地基打牢、打穩之後,以中低端啤酒實現渠道試水和市場滲透。佔據規模優勢的華潤雪花,在產品定位上稍微提高一點點,就意味著上億的利潤增長。2005年,在完成旗下品牌整合之後,華潤雪花開始啟動品牌建設,不斷增加品牌文化內涵,向中高端發力。

2011年,華潤雪花銷量超過1000萬噸,2013年,雪花品牌銷量也超過1000萬噸大關,華潤雪花1172萬噸的年銷量,佔到當年行業總量5061.5萬噸的23%,此後幾年份額優勢還有所擴大。而不為公眾所知的是,在1997年燕京成為銷量第一時,雪花啤酒年銷量不過20多萬噸。

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要把26隻貓變成一隻老虎

1964年,有一款新型啤酒,在國嘴(國家級啤酒評委)、領域專家的評價展示會上一舉奪魁,成為中國啤酒品牌中的佼佼者。華潤雪花啤酒香味四溢,口感似雪般清涼,而被命名為「雪花啤酒」。

受啤酒保鮮技術與運輸條件的限制,我國啤酒行業一度形成了「地方割據,諸侯紛爭」的局勢,1988年全國啤酒企業有813家。彼時的雪花啤酒也不過是這偏於一隅的一個芝麻小廠而已。1993年底,華潤與原瀋陽啤酒廠合作,成立華潤雪花啤酒有限公司,拉開了華潤進軍啤酒業務的序幕。

1994年是中國啤酒結構性變化的標誌年,華潤雪花成立、青島啤酒收購揚州啤酒廠,中國啤酒行業開始了跑馬圈地,併購提升產能的過程。為做透「點」市場,華潤雪花收購了26個強勢品牌,即區域第一大啤酒企業,之後增加到40多家,最終到百家。在雄厚資本的支撐下,通過「蘑菇戰略」與「沿江、沿海中心城市戰略」完成收購過程,雪花的產能得到了飛速成長。

對比外資啤酒公司都有一個統一的全國性品牌,當時的華潤集團總經理寧高寧先生提出「要把26隻貓變成一隻老虎」,也就是要統一一個全國性品牌來面對競爭。因為在行業集中度不斷提升的情況下,市場上有很多狼(競爭對手)在伺機而動,想吃掉這26隻貓。

於是華潤雪花開始了聚貓成虎的過程。收購每一家企業之後,除了注入資本,更換設備,提高產品品質以外,華潤雪花也致力於提高企業管理的能力。華潤對區域進行劃分,在各區域公司中實行統一管理、優勢互補、協同發展。2002年開始,華潤雪花啤酒所有銷售區域均以雪花品牌進入市場,避免了困擾其他企業的品牌混亂所帶來的種種問題,也使企業得到迅猛發展。

雪花啤酒在國內的併購看上去比外資同行們要順利,頻頻報出的併購新聞甚至給大眾一種感覺:因為華潤雄厚資本的支撐,華潤雪花能夠獲得快速增長的最主要原因是併購。事實並非如此。2012年底,華潤雪花啤酒內部測算髮現,併購進來的工廠的銷量僅佔總銷量的35%,其餘65%則來自華潤雪花市場擴張和新建工廠。

併購對雪花而言只是部分解決了產能和管道資源,雪花啤酒的市場份額,更多的是自己打下來的。

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做到極致的渠道管理

在眾多啤酒品牌中,華潤雪花的啤酒銷售渠道堪稱做到了極致。在日趨激烈的中國啤酒業競爭中,各個企業都想佔據中國龐大市場的領導地位。在目前的市場環境下,產品等因素已不再成為企業成敗的關鍵,營銷渠道逐漸成為市場的主導因素。

傳統分銷模式採取「廠商—批發商—二級批發商—終端」的模式,廠家很難管理到終端,市場管控能力差。隨著華潤雪花全國啤酒工廠數量的增加,渠道控制力弱導致的竄貨、管理等問題就凸現出來。2002年,華潤雪花對營銷渠道進行改造與提升,這些消費者「看不見」的努力締造了企業的護城河。

華潤雪花設計了「廠商—運營商—分銷商—終端」模式,將批發商轉變為運營商,大部分銷售工作由廠家負責,雪花啤酒的銷售管理人員直接進入零售店、餐廳等終端推銷、服務、陳列和維護價格體系。使啤酒到達消費者的過程可控,同時所有分銷環節是可控式的分銷管理,任何一個環節都有效果和效率改進的可能。

華潤雪花還將產品與渠道有效對接。臉譜、純生、零點、晶尊等品牌主要走高檔酒店、賓館、酒吧、夜場、大型超市,同時買斷部分酒店;中檔的「勇闖天涯」、精製酒等主要進即飲場所、餐飲終端酒店、酒吧和非即飲場所的便民店、超市等;低檔的雪花特製、雪花環標等進入便民店、小超市、食雜店、副食店和某些小型餐飲、排檔、小吃店。

以終端買斷的方式將終端壟斷,同時,華潤雪花業務推銷員在低線終端的關係營銷,同樣令人驚嘆。與低線市場的終端銷售建立起來的長期合作關係,無疑是在競品頭上扣下的一個緊箍咒,其他品牌要想再有所突破幾乎不太可能。區域精細劃分、店面加盟經營、廣告大力投入、終端啤酒特許專供乃至店面堆頭陳列支持,都為華潤雪花啤酒終端壟斷奠定了堅實的基礎。

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佔領消費者心智

特勞特在《定位》一書中提出了佔領消費者心智的重要性,從銷量第一到消費者的第一選擇,是雪花的不懈追求。因為銷量第一是市場地位,而「第一選擇」則是心理佔位,消費者心智一旦佔領則根深蒂固,難以動搖。因此雪花發力研發適合中國人口味和飲用習慣的啤酒產品等,打造中國文化的啤酒品牌。

華潤雪花對中國人的啤酒消費特點進行了深入研究。比如,國內啤酒消費有95%以上是配餐飲用,而這個比例在俄羅斯只有35%,在日韓為15%,在歐美則是以亞裔為主的5%。由於是配餐飲用,所以中國人的單次啤酒飲用量大、飲酒速率快。

所以華潤雪花一方面是洞察適合中國人的酒度口感,一方面是根據國內消費者飲用習慣減少酒體中高級醇的比例,帶來更舒適輕鬆的飲用體驗。研究還發現,德國47%的人會選擇無醇啤酒,或者低酒精度的啤酒。華潤在產品研發上也投注了大量精力,推出了果味啤酒、桶裝鮮啤、雪花黑啤、不含酒精的無醇啤酒等眾多品類。

華潤雪花能夠迅速在中低檔啤酒市場成就霸業,穩定而統一的產品質量控制,對體量如此巨大的企業來說,有舉足輕重的作用。在原材料的採購、水處理工藝、釀造工藝、產品出廠前質量控制方面華潤雪花實現了統一,從而保證了體量如此巨大的企業,在生產鏈條上眾多變換因素下,產品的一致性。

對於中國消費者深入洞察之後,雪花啤酒又是如何與消費者溝通呢?拼酒、豪飲,不重品質的時代已經過去,品質至上、價值回歸和文化引領成為啤酒的主題。全球化的背景、中國銷量第一的身份,使雪花的品牌營銷也走出了一條中國特色的道路。

2002年開始,華潤雪花啤酒所有銷售區域均以雪花品牌進入市場,經過艱難的替換、磨合、培育、服務等渠道發展過程,從剛開始的品種不清、VI不清,逐漸發展和規範,形成含有中國印、窗花、扇面、筆觸、臉譜5個中國元素的統一雪花精製酒品牌形象。

從2005年開始,華潤雪花啤酒推出「雪花啤酒 勇闖天涯」活動,喜馬拉雅山、長征之路、可可西里……每一個挑戰者都充滿了不畏艱險、勇闖天涯的精神品質,鑄造了雪花啤酒專屬的品牌形象,傳遞進取、挑戰、創新的精神內涵。「雪花啤酒 勇闖天涯」也已成為認知度較高的宣傳語之一。

2008年,雪花出資1000萬贊助清華大學建築歷史與文物建築保護研究所,以圖書、圖片和視頻資料對古建築文化普及,傳播古建築文化的深厚底蘊。與當時的中端產品「雪花純生 匠心營造」的定位相呼應,將這種文化、工匠精神傳遞出去。同年推出了具有中國元素特徵的品牌標識和特色包裝,雪花要以它的與眾不同來稱霸武林。

2008年,奧運贊助被青島啤酒拿去了,但雪花「側翼奧運」依然打出了漂亮的營銷戰。在品牌價值主張上明確提出「啤酒愛好者,雪花支持你」,並在廣告片中讓啤酒愛好者喊出「這比賽,有我們才行」,以體現普通奧運參與者在奧運期間的價值,更貼近啤酒消費大眾的心,獲得了巨大成功。

2010年開始,華潤雪花啤酒從競爭局勢意識到,要在蛋糕的最高層佔有一定地位才能處於不敗之地,於是加速了高端酒的布局。制定了高端酒發展策略,打造雪花臉譜等高端品牌。至2016年逐步推出金標晶尊、臉譜(花臉、花旦、黑啤、白啤)等高端啤酒,並一一締造高端的品牌故事。

2015年4月,華潤創業以280億港幣出售零售、飲品、食品和物業等全部非啤酒資產業務,成為專註於單一啤酒主業的上市公司,中文股票簡稱由「華潤創業」更改為「華潤啤酒」。2015年下半年,全球最大啤酒廠商百威英博啤酒與全球第二大啤酒製造商SAB米勒達成收購協議,締造了市值2500億美元的超級啤酒企業。

SAB米勒持有雪花啤酒49%的股權,而百威英博擁有在華18%的市場份額。兩家合併完成,勢必面臨中國政府的「反壟斷」審查,由此,SAB米勒不得不卸下雪花啤酒這一塊中國啤酒優質資產。2016年3月,華潤啤酒以16億美元回購SAB米勒持有的49%雪花啤酒股權,雪花啤酒成為華潤啤酒公司的全資子公司。華潤雪花將與更強大的競爭對手百威英博形成對壘之勢。

自2017年年底,啤酒業迎來一波漲價潮。此舉被業內解讀為行業進入了拐點期,從過去的要規模到了要質量的時代。雖然在產量上已經坐穩老大地位的雪花啤酒,面對國外啤酒渠道下沉,依然是個巨大的考驗。華潤雪花產品多以中端市場為主,而競爭對手百威英博多以高端市場為主,低端品牌不僅消耗了大量資源導致利潤率低,也掣肘品牌的未來競爭力。

?2018年3月18日,華潤雪花專為年輕人定製的勇闖天涯superX上市。通過直擊年輕人的包裝、口感,賦予其「生而無畏」的品牌精神,和《明日之子》等明星代言,打造年輕化產品。這也是華潤雪花啤酒推出品牌重塑以來的首支核心產品。「不僅僅肩負著華潤雪花自身品牌升級的使命,還承載了行業轉型升級的重任。」

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結語

從成立之初,到今天的輝煌戰績。華潤雪花伴隨著中國啤酒行業的結構調整,伴隨著加入WTO後的社會變革發展壯大起來。20餘年間,締造了行業傳奇,讓世界看到了中國啤酒的速度,也讓中國領略了雪花的速度。

美國兩家大的啤酒公司供應97%的市場份額,未來中國啤酒市場的整合結果如何,我們不得知。不過雪花顯然已經走過了生死攸關的階段,在未來國內市場競爭中具有一定的優勢。但目前中國啤酒市場負增長、競爭越來越激烈、利潤在不斷收緊的情況下,不斷的進行品牌升級和文化內涵的提升,是擺在企業面前的大問題。

從1997年至2000年期間,燕京啤酒佔據著行業第一的位置,2001年到2004年期間,青島啤酒成為銷量冠軍,之後便進入了雪花啤酒領跑的階段。在年輕化、高端化的消費變化趨勢下,在國外品牌渠道下沉的壓力下,依靠中低端市場打下天下的華潤雪花還能領跑多久,我們也無法猜測。

但在啤酒行業品牌價值化、產能集中化、產品升級化、運營數字化的變化過程中,華潤雪花在「過坎」和「補短」的持續努力,我們是看得見的。企業的發展往往需要企業把握住時代的脈搏,在飛速發展的過程中提高自身的硬功夫,並與時俱進的進行產品打造和升級,這些方面我們看到了雪花的努力。

雪花以雄厚的資本快速擴張,搜集百家企業於一身,並很好地消化這些品牌將其歸順聚攏形成自己的戰鬥力,反觀國內的同品牌在這些方面做得還沒這麼好。在體量不斷擴大的同時,深耕渠道,形成自身的護城河,這是雪花可以領跑十幾年的重要原因。誠然目前華潤雪花也存在諸多問題,但未來我們期待雪花更多的精彩,讓世界看到雪花速度的同時,看到更高的文化和品牌價值。

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