我為什麼不看好「拼多多」

實話實說，我是不看好「拼多多」的，倒不是因為它「low」，也不是因為它「假」，只是覺得它沒什麼用，沒什麼價值。

「拼多多」的用戶被人指責消費能力較弱，愛貪小便宜，支持數據為用戶多來自三四線城市，但隔段時間，用戶數據又顯示一二線城市用戶規模也不弱，來來回回對用戶畫像沒個定論。我倒是覺得被淘寶教育過的我們，一門心思貪小便宜的還真不見得有幾個。

沒事去看了場電影，喝了杯咖啡，心裡暗想，「不行了不行了，太費錢了，…………來來來，拼個單，人家也是勤儉持家的寶寶」，懷著這種「贖罪心理」的用戶估計也不佔少數。就算除了「贖罪」這部分人，難道不是越不在乎這點小錢的人越願意嘗試嗎？社交社交，大家玩玩而已。

說到電商，就不得不提淘寶。淘寶最初不過是網路上的雜貨市場，當時移動支付還沒有發展，支付並不便捷，物流也遠沒現在強大，但它還是一步步發展起來了。究其原因，它將門類豐富的商品無差別的展現在人們面前，無論是北上廣這種大城市，還是某個犄角旮旯里的小地方，淘寶一視同仁，試問，還有比這更有效率的打破地理限制的方式嗎？對生產者，不用租營業房，卻能面向全國消費者的小市場，同樣是有著無比吸引力的。

時過境遷，消費者富裕了，開始追求商品品質了，京東趁勢而起。京東的成功也有產品選的好的原因。那段時間，是真的電子產品變成"消費品"的時間，加上電子消費品廠家少而精，不能說各個豪門吧，「高大上」的形象還是妥妥的，京東藉此樹立了「品質」、「真貨」的口碑。運氣加上實力，京東崛起了。但京東的真正成功，還在於其對物流配送環節的投資，規模起來了，效率有口皆碑，成功也就順理成章了。

每一個行業、每一個巨頭的崛起，要麼是滿足了大眾的需求，要麼是打破了原有的價值分配體系，要麼是兼而有之，但共同的，它都應該是更有效率的。

淘寶將自己變成了全國最大的小市場，而京東革了經銷商的命，除了時勢，更在於他們更有效率的滿足了生產者和消費者的需求。但他們也有著截然不同的一面，淘寶成長於亂世，當時行業集中度不高，正是大眾創業的黃金時代，而京東的成功，更多的代表了行業集中後的市場現象，大企業大品牌的產品通過高曝光度吸引了消費者的大部分目光。

淘寶當前是尷尬的，行業集中度變高，大品牌大企業依靠曝光度吸引了大部分消費者，曾經在淘寶上活躍的小生產者在面對全平台比價的壓力下，面對大品牌的絞殺下，內部又不時的上演「劣幣驅逐良幣」的戲碼，導致平台假貨、劣品充斥，小生產者已經幾無空間。但淘寶在商品流通上，確實是藉助互聯網的一次成功嘗試，對消費者，極大的豐富了購物清單，不出家門就可以享受全國各地的產品；對生產者，擺脫了傳統銷售渠道的限制，極有效率的將自家產品推向全國。而京東，作為最大的「經銷商」，去搭建了（也只有它有動力去搭建）高效率的倉儲物流系統，進一步將商品流通規模化效率化，當前，這也成了京東的立身之本。

回到這次的主角，「拼多多」座享微信和移動支付的紅利，以及物流發展的大便利，開啟了狂飆模式。但這到底是發掘了新的消費需求，還是所謂的開啟了「社交電商」的新模式，抑或只不過是大眾的一次行為藝術，相信沒有人能說的清楚。

各大電商留給「拼多多」的市場是什麼？翻來想去，還只有生鮮產品算的上。生鮮品不是沒人做，但還沒人做的好，障礙來自於多方面。首先由於時令和保鮮特點，其運輸儲藏成本是極高的，這就導致其產地覆蓋區域是有限的，突破不了區域限制，其相對傳統的批發商就不具備優勢；其次生鮮品的批法商模式下，批法商本來就承擔了價格風險，模式本身就是一個風險分擔的機制，「拼多多」這個巨型批發商（多數生鮮品採購均需要現款現付）是否風險過於集中。最後就是冷鏈了，「拼多多」有信心嗎？或許，在經濟高效的冷鏈方案出現前，生鮮品根本就無法突破區域限制。除此之外，留給「拼多多」的還有什麼，我還真是想不出。

最後談下C2B，「拼多多」官方如是說，

黃崢提到：「2017年拼多多幫助南通產業帶轉型升級為例，面對迅速聚合的大量需求，南通產業帶商家需要極高的產能和消化能力，這就對企業的供應鏈管理提出了整改要求，包括倉儲的智能管理、產品動態管理、物流配送產品的信息化與規範化等關鍵流程。」

也就是說，當拼多多具備了大量聚合訂單能力之後，反向上游供應鏈更大規模化的生產，保證商品的低價。淘寶是長尾模式，而拼多多不是的，更多的發展趨勢是規模經濟。拼多多一開始也是大量的淘寶賣家，但如果這些賣家不具備對供應鏈的掌握能力，十有八九也是會被淘汰出局。

所以按照黃崢說的，拼多多不僅是銷售、營銷等前台業務，拼多多要深入到大數據、供應鏈、物流等對企業長期發展和戰略有著重要意義的後台服務層面，幫助構建「全產品生命周期」立體式生產方案，著重打造社交電商的「產銷合一」時代。

這個模式乍一看，確實有其獨到之處，互聯網重構了生產者和消費者的關係，使其直接對話成為可能。基於雙方的直接對話，通過「拼」這一模式，生產者可直接詢單，並實現大量訂單的聚合，從而實現規模生產。這一方式，無疑減少了無效生產，實現了規模效益，從而提高了社會效率。對廣大中小生產者而言，「拼多多」提供供應鏈、物流整合服務，使其獲得大型企業所擁有的成本優勢。

這簡直是當前移動互聯的一個完美應用。

但細細推敲起來，這個模式可能真是一廂情願。首先，像這種規模生產，在電子行業有悠久的歷史。在OEM模式下，OEM廠商負責生產，品牌商負責設計及營銷。OEM廠商的憑藉其在行業內的積累，通過優秀的供應鏈管理、精益製造達成效率生產。品牌商則專註於產品設計。那麼，「拼多多」的優勢是什麼，除了「拼」這種營銷交互模式，其數據、供應鏈、物流優勢在哪裡？

其次，「拼多多」所服務的中小生產者到底是哪些，是需要具備優秀的設計能力，還是紮實的生產能力？中小生產者確實需要整合服務，但他們也往往並不具備優秀的設計能力，那麼「拼多多」就要承擔包括產品設計的諸多服務，怎麼可以期望一個電商平台具備這樣的能力？即使具備，那麼中小生產者是否就淪為「拼多多」的加工商？如果「拼多多」服務的是規模企業，那麼「拼多多」的價值何在？

抑或「拼多多」要成為一個大眾定製平台？面對行業的日益集中和人們多變的價值需求，定製化或許有其市場，或許這真的是小微企業在巨頭間的生存空間，但該類企業的孵化需要的是個性化的溢價，需要的是大眾的信任，以低價為吸引力的「拼多多」能做到這些嗎？