豐田式生產系統之自動化倉儲管理的延伸應用（一）

現代化的企業對於經營管理手法的運用越來越重視，由於TPS的生產管理方式能夠實際為企業提升生產效率，使得企業在營運上大幅降低企業成本，同時亦能夠藉由管理手法的運用來滿足顧客的需求，讓企業能夠在同行當中擁有更好的競爭力，進而贏得更多的訂單。過去企業藉由推行TPS(Toyota Psoduct System)為企業提升自身的競爭力的案例有成功有失敗，推行TPS的過程中應如何推行，才能確保推行成功，是本文章探討的重點。

近幾十年來中國的機床產業大多採用傳統的企業經營模式，在需求大於供給的消費市場以高質量低價位的營銷策略與國際大廠競爭，然而時至今日，消費者市場傾向的多元化與多樣化的需求，也造成企業對於產品在製造的運作上必須追求更好的效率，為了要與東南亞以低價的勞力與製造成本所產出的產品做出差異化，中國機床企業除必須加強本身的國際觀與地球村的思維外，更須反過頭來，提升企業的危機意識，所以企業必須突破現有的經營管理模式，並強化企業本身的內部生產管理，以有系統性的管理手法與改善工具來提升企業的生產效率，藉由這些有系統性改善手法的導入，讓企業成功的轉型與成長。

推行TPS於倉儲管理的必要性

以系統性手法改善生產效率最有名的例子就是自行車產業生產策略聯盟ATEAM。中國的自行車產業一直扮演著提供全世界最重要的供貨商的角色，直至2008年金融風暴的影響，導致市場萎縮，尤其自行車產業面臨空前的危機與挑戰，在中國的產業無法承受經濟蕭條所帶來的衝擊，各行各業無不為了企業的生存，實施了許多企業減肥與產業外移的策略布局，然而產業外移的風潮造成中國的傳統產業產生空洞化的現象，並造成供需市場失調，就自行車產業而言，訂單量下滑嚴重，這樣的狀況已嚴重到影響企業的永續經營，而在此時自行車產業的龍頭企業捷安特思考到必須將短暫的利益放一邊，而從最基本的產業的競爭力與未來發展的潛在性進行逆向思考，藉有一套有系統性的管理方法來改善企業體質，並強化企業內部環境的靈活度，以持續不斷改進的理念改變舊有企業文化，同時與國內企業結盟並成功整合供應鏈的廠商，透過這些供貨商的整合及串連，以協同管理、設計、研發、營銷建構出完善的夢幻團隊A-Team，成功的轉型為全球高級自行車創新產品的供應中心。

A-Team團隊正式成立之後，中國自行車產業的營業額每每創下新高，產品的平均出口價格成長幅度約原來的4～5倍，所有的自行車款已不再走傳統低價的路線，而是轉型成高功能、符合人體工學的高附加價值產品，世界各國的自行車業者無不對中國的自行車青睞有佳、紛紛來台洽談合作的方案。後來也因為A-Team的整合成效相當著越，不少國內的各種產業都以A-Team為標杆爭相效仿與揣摩，以TPS豐田式生產系統為架構進行公司內部的作業流程改善與進化，以快速的交期與符合顧客需求的質量來滿足顧客。其他產業也群起效尤，紛紛導入TPS，有些企業成功了，有些企業卻失敗了，因此導入TPS的步驟與要點成為轉型成功的關鍵要素，如果企業本身未透過合適的步驟與實施訓練，就很有可能導致TPS導入卻未能改善效率，卻是徒具形式而已，自然無法達成自行車行業A-Team的推行的輝煌成效。

TPS豐田式生產系統是一種有系統性與邏輯性的整合管理模式，加上精益管理的手法運作與步驟執行，以一種追求超脫生產規模的企業經營管理方式的精神，企業經過系統性的整合及改善後達到徹底消除浪費的目的，藉此管理方式將企業朝向持續性改善的方向前進。企業期望藉由導入TPS來強化企業競爭力並建立一個優質的生產管理文化，但是如果企業導入TPS的過程中，太著重於執行的短效，而造成推行TPS的活動流於形式化，這非但無法讓企業能夠成功的轉型，而且易造成企業內部推行改善的阻力增大，不但如此企業會因為推行的改善成效不良，會產生更多的成本浪費。企業若要獲得真正推行有效性的TPS，則企業必須做好堅決的改善決心，並且須做好完整的近、中、遠程的推行規劃，從企業內部環境所遭遇的問題進行深入的探討，並以現時、現地、現物的手法來探究問題最真實的情況，透過５個為什麼來找出潛在的因素，最後再以PDCA的改善手法執行改善，藉由一系列的改善步驟與手法運用來達成徹底消除過程浪費。

豐田生產系統主要區分為兩大支柱，分別為「及時化(Just Intime)」與「自動化」生產方式等兩大架構，在兩大架構的下以可視化、標準化、平準化、流程化、多任務化、同步化、多樣化、模塊化以及信息透明化等手法進行改善的推動，企業內部的製造過程可藉由這一系列的手法進行改善來提高生產效率，並有效降低生產成本，透過一系列的活動步驟持續不斷的改善，將原物料的流動狀態進行深入研究與探討，並對其生產流程進行消除(Eliminate)、合併(Combine)、重整(Rearrange)、簡化(Simplify)等步驟的優化改善，經過改善步驟的推進而達到徹底消除浪費的目地。

就企業內部而言「物流」是指一原物料透過不同的工程進行製作、加工、整修、包裝、庫存至成品完成出貨的一系列的生產活動，而大多數的企業來說，企業內部的生產線是由多任務站的製造過程所構成的分段式生產模式，而就生產的物流方式則可區分為兩種方式，一種為製造過程依訂單需求而排定計劃性生產的「推式」生產方式，另外一種則是以最小單位連續生產進行後補充的「後拉式」生產方式。在中國的傳統製造業幾乎都採用第一種的推式生產方式，其生產依據是由客戶下單後，生產管理單位依據訂單量指示進行生產排程，排程完成後再將計劃性的生產指示信息傳達給製造過程，製造過程單位系依據生產指示進行工作的安排與人員的調度，並進行產品的生產與製造。這種生產方式的管理邏輯是企業會對未來的某一特時間點進行訂單需求的預測與排訂，而製造過程單位會因排程制定的時間點與執行面上有所矛盾與衝突，生產技術面的瓶頸在無法突破的狀況下，生產管理單位會對訂單的需求量進行並單整合其生產數量，再依據每一個工站的作業工時進行統計，統計完成後的標準工時會反應在生產單位而進行計劃性的生產，而計劃性的生產將會為製造過程帶來非常可觀的庫存，然而在信息流沒有透明的狀況下，若庫存沒有進行有效的管理，則會讓最終半成品產生滯留現象，當最終半成品產生了停滯時則會造成物流的混亂與囤積，物流囤積過多時則企業的庫存水位就會越累積越高，在庫存沒有合適的處置與消化之下，囤積的物料就會成為企業經營成本的浪費。

生產庫存如何藉由TPS的手法實施「後補充的拉式生產方式」，以最終工程的生產需求信息為依據，將相關的生產訊息在最實時的狀況下回饋到前工程，讓前工程隨時都能提供後工程的生產需求量，並由後工程進行後拉式的取料作業，當後工程領取物料完成後，再由前工程補足所被領取的數量，如此周而復始的生產庫存管理系統則可有效地降低公司的庫存水位和公司的企業經營成本外更能減少無謂的庫存浪費，同時亦可加快企業現金流的速度。所以本文章著重說明如何透過豐田式生產系統的系統機制與手法的運作，以TPS的兩大架構及時化及自動化的兩大構面進行生產系統的延伸為主軸，針對倉儲管理此生產重要環節，說明導入豐田生產方式的組織架構、人員的訓練、實施步驟、手法的運用及效果的展現等項目之重要步驟，提出一個具體有效，且成功的豐田生產方式的庫存系統的關鍵要素。透過持續不斷的改善的理念並秉持著「優質創新、顧客滿意」之精神，集企業出優良傳承技術，結合Q(Quality)、D(Data)、C(Cost)的基本觀念，提升物料準確率持續不斷作倉儲管理系統改善，如此一來則可大幅提升企業的生產面競爭優勢。

豐田式生產系統

豐田式生產系統的創立與推行由來已久，就中國的產業而言，此生產管理方式並不陌生，該生產管理系統是一套被承襲幾十年的生產管理技術，尤其在日本豐田公司內部已經將此套管理模式運作達60年之久，絕多數的企業都非常肯定豐田式生產管理系統的卓越的實施成效。另有其他國外企業更以TPS為改善依據，創立出一套精實生產管理的方式，其管理精髓都離不開及時化及自動化等管理方式，在中國有非常多TPS的輔導單位與機構，然而有心導入TPS的企業雖多，但真正成功且有效率的導入TPS實施的案例仍不多，原因在於系統性的導入需要一套淺顯易懂的作法。企業如何建立有系統性的問題解決步驟，與企業導入改善循環的推進模式有這極密切的關係，依循有邏輯性與系統性的改善循環架構來進行現況的改善，依循此改善循環的架構同時，必須以「QCStory」的改善步驟進行項目上的推動，並將改善的成效以質量手法加以呈現。如此豐田生產系統的起源、理念與架構、生產管理方式以及其生產系統的實施原則，才能為企業塑造出強而有力的生產競爭優勢。

企業內部進行項目改善的推進模式─改善循環

改善循環的架構是由PDCA（Plan計劃，Do執行，Check檢查，Action反應）四個步驟所架構出來的有順序性與系統性的改善推進活動的流程。改善循環最早是由Walter Shewhart在1920年發展出圓形架構，之後在1980年代由戴明博士（W.Edwards Deming）將其改善循環加以優化改良後發表而著名，所以改善循環又稱為戴明循環（Deming Cycle）。改善循環的活動推介上，無論是從任何技術研發、生產製造、作業流程、質量管控、倉儲管理、營銷業務以及在生活周遭所有的事物來進行活動的推進，執行改善循環活動的推進上都會在這個架構下持續不斷的循環下持續運作。換句話說，如果能夠確實的將其改善循環落實到企業的每一作業工序或專業領域中，企業會因為改善循環不斷的推進轉動而將企業體質進行再造與提升，最後能夠讓企業體最優化與最適化的狀態，進而成為一座接近理想的夢幻企業。

經過戴明博士提出相關改善循環的概念後，PDCA的執行步驟被廣泛的用在企業經營的許多領域之中，透過不斷的實施與改善並彰顯出其成效，改善璇還即可落實到企業流程的各個環節，並深入組織。

改善循環實際上是透過一種有系統與邏輯的作業方式來進行改善活動，以有規劃性的改善作業來達到有具體效益的一種執行方法，其概念是將一種項目推進的理念與意識轉化為實踐的過程與步驟，藉由其實施的過程與步驟來執行現況企業體質的改造，運用改善循環在製造的過程中對其相關作業的質量上有所提升，且對改善對象的事物有強化與改進的作用。

所以絕大多數的企業里通常是將改善循環套用在質量管理的改善項目中，相關的質量活動則依據執行的四階段步驟進行推動，透過統計工具的運作進行改善成果的分析，並將其效益統計出來。

企業內部在執行項目改善的推進模式中，PDCA改善循環受到各單位廣泛的應用，無論在質量、製造、物流、制度、技術、人事與財務等方面的推動上皆獲得很好的效果，因此改善循環是改進現象問題最好的執行模式，所有問題經過計劃、執行、確認與回饋等四個步驟來進行改善，每當一個問題點經過改善循環的實施運作而解除後，就會再啟動一次新的改善循環，因為這四個步驟實施運作完成後不是就此結束或停止，而是會因為先前進行改善的項目會衍生出新的問題點，為了徹底剔除問題點則必須要周而復始地進行改善循環的推動。

改善循環的第一個特點就是「大環帶小環」，將整個改善項目的工作視為一個大的改善循環架構，並將其P(計劃)、D(執行)、C(確認)、A(行動)的各個階段加以區別，在計劃階段可區分出：⑴選定主題、⑵目標設定、⑶擬定方案、⑷制定對策，在運行時間則有對策實施的執行項目，再執行對策的過程中每一個小的具體措施與執行方法仍是以PDCA的架構執行改善，在項目PDCA的大架構之下有著小措施PDCA的執行，像這種大環帶動小環，一級帶一級，能夠有效地形成一個不斷運轉的模型機制。在確認階段則有效果確認的實施項目，透過數據的收集與統計，將改善的成效以量化的方式加以呈現。

在行動階段主要的項目則是標準化與檢討改進兩個項目，在標準化的項目是對已被實施驗證其對策明確有效的措施加以制定出規範與辦法規章，像這樣進行規範標準的制定能夠將其相關作業明確化，爾後在工作的執行上能夠減少作業上的紛爭與問題的產生。最後再將整體的改善推進作完整性的檢視與討論，進將其過程的缺失進行改善後作為下一次活動的改善依據。

以ISO9000的條文架構來說，2008年版的標準中管理職責和資源管理是屬於PDCA階段中的Plan計劃階段，在產品實現則是屬於PDCA中的Do運行時間，量測和分析則是Check確認階段，矯正與預防則是Action行動階段。在矯正措施與預防措施中的擬定對策、對策實施、執行狀況的確認以及作業標準化則是小PDCA的循環。

改善循環的第二個特點就是「階梯式上升」，改善循環在推動的狀況下，其改善的水平並不是在同一層級上，每一個層級的問題透過改善循環進行改善後，就能夠解決現象的問題點，進而獲得其改善效益，問題解決後工作的質量上就往上提升一個層級。而在接續下一次的改善循環推進作業上，就會制定出新的目標和執行方案，在現有以提升的基礎上在往上一層構築出更高的改善層級。這樣持續不斷的往上提升的方式則是階梯式上升的改善過程。在PDCA的循環當中的A階段是最為關鍵的階段，如果在此階段上沒有被定義標準，很容易會在進行的改善當中無法確實的被防止或杜絕問題的再發，亦會造成人員在質量的意識上無法再精進，所以標準化則是必須要完整性的建立。因此，PDCA的循環改善推動方向猶如爬階梯一樣，每當一個循環完成後，公司的質量就往上提升一個階段。

倉儲管理系統的現況進行三現(現實)、(現地)、(現物)的掌控，在執行研究過程以特定的實施步驟加以運作，藉由實際參與研究的過程中得以了解現有情況，以實施步驟的程序中探討出可行的應用模式，藉由其TPS基礎架構下的，我們建議加上戴明循環與QCStory（質量控制故事敘述法）的應用，增加倉儲管理導入TPS的成功率。以倉儲管理作業人員的角度，深究其單位組織物流作業的模式與動態，對於物流作業的流程進行深入剖析與研究，將相關的物流作業的前後工程鏈接上的工序進行探討，確認其倉儲管理能力與前後製造過程之間的關係，以及探究其中的料管人員的經驗能力和倉儲系統與運作機制間等相關問題，進而擴增出新的應用手法作為倉儲管理改善方法。

豐田生產管理系統在倉儲管理進行手法應用上，以PDCA的改善循環作為實施架構依據，並運用改善十大步驟作為實施的階段項目，在實施改善十大步驟中可針對研究對象單位進行改善計劃的訂定，導入架構如下圖3所示：

結合QC Story之改善十二大步驟

以改善循環為主要架構，並結合質量改善十二大步驟，可以幫助TPS的導入更加順暢。步驟與作法如下表1所示：

表1 TPS實施流程架構

而以PDCA為循環基礎的12大步驟與其詳細導入守法詳述如下：

組跨功能團隊小組

將不同部門單位或工作領域或職業專長不相同為組圈的對象， 將其人員連選後組成跨功能團隊小組。

設立小組名稱與跨功能小組組長選任。

由跨功能小組組長主持招集會議運作，由圈員輪流擔任會議記錄員，執行會議相關內容的紀錄工作。

小組組長執行團結圈活動登記表的填寫，正式成立跨功能小組。

活動主題的選定

由小組組員針對現行問題點進行發掘與提問， 並針對現象問題的屬性加以歸類與 區分。

將區分完成的問題點擬定成活動主題，將擬訂的主題以甘特圖的手法將問題逐一列入主題選定的表格內，透過Q (質量)、C (成本)、D (交期)、S (安全)、M(士氣)等原則將問題點加以區別。

針對列舉出來的問題點進行評比，以投票的方式來進行活動主題的優先順序，活動主題在進行票選優先順序時，則是以問題本身、上級要求以及小組能力等。

三個項目進行評分，在問題本身方面則是以嚴重性、急迫性與擴散性作為該項目的評分準則。在上級要求方面則是以單位的目標方針、重要性與上級的關切度作為評分的依據。最後在小組能力上是以小組能力、共通性與可完成的期限作為評分項目。

經過小組成員所選定出來的活動主題進行探討，針對所提出的主題提出選定的理由，並將其主題選定階段進行定案作業。

活動計劃的擬定

將活動計劃以十大步驟進行進度表的制定，並將各階段的工作指派相關人員負責，並決定每一個小組組員的工作項目與責任範圍。

計劃表完成後需在進度表中畫上計劃線，依各個階段不同的工作項目於以制定實施的日期區間。

計劃表在後續的推動上必須隨時將實施狀況做好更新，虛線代表目標計劃的執行期間，而後續更新的實線則是實際推進的實施線。表示計劃與實際的方式並不限定以虛線或實線來做表示，可依小組的習慣模式進行計劃推進上的呈現。

活動主題與推進計劃完成後，必須將相的活動訊息呈報公司內部的主管單位審核 經過主管單的審查與核准後，該活動主題才成正式成為跨功能小組的活動主題。

現況掌握與現象調查

將改善主題的作業順序與工序進行拆解，並將這些順序與工序以流程圖的方式加以繪製出來，找出流程圖中的關鍵工程的進行探討，將其關鍵工程以紅框的方式將以標示出來作為改善的主軸。

完成流程圖的繪製後，必須清楚的了解到改善的單位與範圍大小，並將現況的工作環境繪製成工作分區圖示，主要的目的是要讓小組成員清楚的知道改善的區域外，最重要的是以現況的圖標與改善後的圖標進行差異的比較。

在現況掌握階段最重要的即是數據的收集，透過小組成員的討論擬定出相關數據的種類與收集的範圍，並將數據收集的項目依不同的屬性，制定出數據收集的頻度、周期、收集方式以及收集時間等項目，最後在指派特定的成員執行數據的收集。

數據收集完成後將其資料進行匯總、統計、分析等作業，將收集得到的數據轉換成有價值的信息，彙整完成的數據可以甘特圖與推移圖的型式，來呈現出現行的狀況，以便在執行改善的決策上不會產生偏差。

小組成員可透過柏拉圖的手法，將選別出來的要因以80/20原則層別問題點的重要性，並依比重較重的要因進行由大至小的排序，透過要因的排序選定出佔比重80%的要因進行後續的主要改善項目。

目標設定

在制定目標時，要將目標的設定盡量符合改善主題，使其目標值與實際值不會產生太大的落差，並且將目標設定成可量化的指標。

在制定目標時盡量避免設置過多的指標，設定太多的目標反而會造成無法聚焦的現象。

在進行設定目標時，一般來說在未針對目標進行評估的狀況下，小組成員對於項目的整體狀況並不是非常清楚，大多會以現況的數據作為目標設定的依據，以降低或提升50% 的方式來做為目標設定。

要因分析

將選定完成的主題進行現象調查，運用特性要因圖的手法進行要因分析，以四M變異點人(MAN)、機(MACHINE)、料(MATERIAL)、法(MATHY)作為要因分析的依據，小組成員運用腦力激蕩方式將問題點的原因找出來。

找出四大項主要原因的探討後，針對影響各項主要因的次要因進行分類的討論，在執行各項要因的分類時，所提出的要因必須是具體且明確的描述，進行後續階段的執行上較容易擬定相關的對策方案。

要因分析擬定完成後，需指派人員針對所制訂出來的要因，進行各項因素對改善主題的影響性進行驗證及確認。

針對選定出來的要因進行深入的研究與探討，小組成員針對重要的因素項目以分工方式，實施觀察、訪談詢問、問題確認、手法分析等型式，提出相關影響的主要因素，並作為下一個階段主要的探討的項目。

對策擬定

依據上一個階段所探討出來的二次要因，透過實施觀察、訪談詢問、問題確認、手法分析的方式所研究出來的結果進行小組討論，並將探討出來的項目以條列的方式列舉出來。

針對小組成員所列舉出來的項目進行二次要因的討論，以小組成員共同思考的方式進行要因與問題的關聯性研究，集合所有小組成員集思廣益，並將探討出來良好的意見以提案的方式提出。

透過小組成員的探討後所擬定出來的對策，進行對策的整理與匯總，將提出的對策轉換成具體的改善方案。

針對具體改善方案進行分析，並經過小組討論後制定出實施計劃，對於改善方案訂定方案執行的優先順序、執行負責員、完成期限與預計達成的效益訂出具體且明確的項目。

具體改善方案在實施上，有牽涉到跨領域、單位、技術等改善措施時， 可尋求跨單位的協助一同參與項目活動的推進，偕同相關人員進行研究改善措施的可行性與執行方式的討論。

對策實施

針對上一個階段所探討出來的具體改善措施進行實際的改善運作，以指派負責項目的小組成員進行改善措施的規劃與實施。

在實施改善措施時，小組成員可依據改善循環進行有系統性的方案執行方式， 透過有計劃性的規劃提出明確的執行方向與具體的改善措施，並訂定負責人員與改善期限。

完成相關改善方案的規劃後，可依循規劃的措施進行相關改善作業的試行，透過實際的改善運作清楚的了解到改善的過程是否合理與適切。

改善方案實施後檢討其改善的成效，並確認改善方案是否確實可行，並針對改善的過程進行檢討與分析，並將其改善的效益進行評估，具有成效的改善措施可將其方案作為後續正式執行的方案。若改善方案執行的效果不夠明顯時，則需針對該方案的實施措施提出改進措施與挽救計劃。

對策方案透過規劃、執行、確認等步驟進行相關作業，小組成員可以針對所提出的改善方案及措施進行相關作業的回饋，且透過明確的數據加以說明改善成效，並將其試行的改善措施制定成正式的執行方案。

效果確認

在推進活動的過程中會針對先前的改善數據進行前後的評估，將評估完成的實績加以量化，並將其量化完成的成果加以呈現。

一般來說在執行效果確認的階段，首先重視的是有形成果，小組成員可透過改善的數據運用統計技術加以匯總整理，項目改善的效益以推移圖或條形圖的方式行改善前後的效益比較，同時將改善效益換算成工時成本， 並以金額的方式作為改善後的呈現方式。

完成有形成果後，接下來則需進行無形成果的探討，針對小組全員在整個改善活動推進的過程中， 所得到的經驗與歷練， 同時亦可探討單位內部的凝聚力、忠誠度、積極度與專業能力的提升等項目，以雷達圖的方式進行改善前後的比較。

將有形成果與無形成果進行檢討後，可針對活動推進的過程中得到效益較差的部份進行探討，並確認其對策與該項目的改善方案與改善效果是否有關連性，將其現象加以研究分析並作為下一期項目活動的參考依據。

執行有形成果與無形成的匯總後，要持續不斷的維持改善的實績並加以更新確保成果能持續維持下去。所以將該改善項目設定為後續的單位指針來進行維持與追蹤上的管理項目。

標準化

整個項目改善活動的運作執行，最終都是要將所有改善彰顯出其成果效益，為維持改善方案能夠有效且長時間的維持，最重要的是將其改善方案加以標準化，標準化完成後則可供作業人員執行相關作業的參考、遵循的依據或規範。

將改善後的相關作業順序或改善方案，進行流程新增制訂或變更，並將其流程或方案進行內外部法規的驗證與確認，在沒有與法規相抵觸的狀況下，即將相關的作業流程或實施細則進行質量系統文件的修訂。

新增或修訂完成的流程、辦法、措施及方案標準化完成後，需將執行標準化的項目以公告的方式加以倡導，並隨時要求及稽核作業人員是否確實依循相關標準執行作業。

檢討改進

項目活動推進過程中的任何一項改善方案，都不是達到十全十美的階段再去進行，當有改善對策方案出現時，即使只有60分那也得立即去進行改善作業，所以在執行改善的過程中難免會出現一些疏漏點，針對這些疏漏點的存在則必須進行研究與探討，針對項目改善的不足之處的原因進行修正，在下一次的活動中作為精進的參考依據。

解決一個舊有問題可能會影發出新的問題點，這是排除問題或解決問題時常見的現象，所以在完成整個專業執行後需要持續的追蹤與觀察，在新的方案或機制運行的狀況下，確認新增的問題點對改善措施的影響度是否明顯，將其問題檢討後在以改善循環的方式進行後續項目改善的推動。

完成項目改善活動的檢討後，小組成員可針對項目活動實施的過程執行活動推進的心得分享，分享小組在活動推進的經驗與收穫，並將項目推進所帶來的貢獻度進行分享。

小組成員在分享該團隊在項目活動的推進過程的經驗與收穫外，更需要特別說明項目推進過程中需要注意的地方，針對活動的執行順暢度或手法應用上的問題都必須加以描述，警告下一次項目活動推進所必須注意的地方。

成果發表

在成果發表的階段中，需針對項目活動的推進報告進行最後的總檢討，透過小組成員的補充與修正來強化其改善方案，並將最終的方案措施報告完成定案作業。

小組成員依據項目推進報告的內容，以小組成員的職掌領域不同進行分工作業，並將其活動中的關鍵指針與數據進行整理繪製成各類的圖表，以利後續在發表時能夠更為具體與聚焦。

完成相關作業後，由小組成員中遴選出進行改善項目發表人員，並模擬發表時所會遭遇的情況與發表時間上的掌控。

正式參加項目改善推進成果發表會。

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