瑞幸遊戲的死亡倒計時
判斷一個公司是否可以持續生存的核心在於消費者是否願意埋單！
而瑞幸咖啡靠著廣告和燒錢換來的客戶是否能夠持續？
經過博士分析最後得出的結論是，瑞幸咖啡真的要玩完！
核心原因就一句話：瑞幸咖啡的社會資源調動能力已經遠大於它的社會資源管理能力。
下面讓博士慢慢道來。。。。。
鋪天蓋地的廣告，還打著免費的旗號，實際上每一杯燒的都是投資人的錢。
而最近瑞幸新一輪的融資又來了，整整2億美元，在此，博士從產品定位，公司經營，行業分析，投資分析，供應鏈管理的角度給大家說說自己的看法！
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定位出了大問題
瑞幸咖啡的定位是外賣咖啡的第一品牌，目標人群是寫字樓的白領和商圈的中產人群，但實際上瑞幸的受眾並不是真正的咖啡愛好者，真正的咖啡愛好者喝的都是自己磨的咖啡。同時也不是辦公室靠喝咖啡提神的白領！
而通過鋪天蓋地的瑞幸咖啡廣告和明星加持效應，外加免費、各種打折，瑞幸咖啡收割的用戶實際是哪些呢？
首先，甲級寫字樓的白領相信是很難埋單的，原因很簡單，外賣小哥根本上不去寫字樓！而願意花一個小時等那杯15塊（打完折）不到的咖啡的人群到底是又是誰呢？
實際上就是那些喝奶茶的用戶啊，現在逼格提升到喝咖啡了，「小藍杯，誰不愛」反正你這個咖啡比奶茶還便宜，還有明星加持，拿個杯子站在手握一點點奶茶同事的旁邊，一下子就有優越感，不喝白不喝啊!
但是一旦停止補貼，這幫用戶還會不會繼續埋單呢？
我覺得他們終究還是會跑回去喝奶茶的，答案也很簡單，實在太難喝了！
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口感真的不行
博士親自給十幾位朋友點了最貴的摩卡，然後問他們口感如何，喝完的絕大部分評價也就哈哈了！
博士也特地採訪了好友包不同粉絲對瑞幸咖啡的評價，一位一天要喝兩杯咖啡的朋友表示口感很一般，沒什麼特別的。而且有時候要等朋友的情況下，瑞幸咖啡像奶茶店一樣並沒有設置座椅，連個坐的地方都沒有。再者，現場點一杯取了帶走的咖啡，由於外賣單子過多的情況下，要等待10來分鐘，體驗一點都不高級。
而另一位對咖啡因有剛需的小夥伴表示：「補貼後售價10左右的美式/意式咖啡飲料能難喝到如此地步，只能理解為豆子成本壓縮嚴重，畢竟標準化的機器&不拉花前提下，變數只能是豆子。」
甚至有朋友表示，瑞幸咖啡要不是有優惠，寧願喝711便利店的咖啡。
還有微博上的一些喝過的網友對瑞幸咖啡的評價也可看出口味真的很一般，說好喝的朋友我只能代瑞幸對你表示感謝！
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對比星巴克
瑞幸一出道就拼著老命在刷曝光度，然後把星巴克當做第一參照標的！可實際上它與星巴克完全不是一個維度上的產物。星巴克提供的是一種咖啡休閑文化，咖啡品質本身標準化程度是非常高的，而且星巴克是有座位的，很多白領本身去星巴克喝杯咖啡順便聊點事，閨蜜相聚朋友相約，在上班時間溜出來搞一杯，聊聊八卦談談近況。它提供的實際上是一整套時間體驗的解決方案，是一種休閑消遣的生活方式！
而瑞幸主打的就是咖啡，關鍵你咖啡實在是很難喝啊！
那為什麼這個咖啡那麼難喝呢？博士進一步深入分析他的整個公司經營和他背後的供應鏈，又發現了很多有趣的事情！
自己搞個咖啡豆磨個咖啡是一件很簡單的事情，但是你要搞好一千家咖啡店，那就遠遠不是這麼簡單了！
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公司經營
團隊出身是搞租車的
瑞星咖啡的創始人是錢治亞，是原神州優車集團COO。
其團隊初創人員也大都由原先的神舟租車過來的。
而租車行業是一個社會存量資源二次撮合的一個行業。比如你買車也好，找司機也好，很多東西都是現成的，都是有一整套標準和培訓流程的。通過打車軟體的植入，從供給和需求端切入再慢慢深入上下游的產業鏈，公司也在打造更深的護城河。
汽車生產領域各大品牌已經有成熟的生產線，已打造出成熟的供應鏈。司機也擁有車管局統一考核後頒發的駕駛證，在進行簡單的團隊培訓後，就能夠交付客戶，而且社會本身對租車行業確實有高品質的需求，結合著垂直品類的定位和高投入的廣告補貼，神州租車才可以快速做起來。
但是咖啡店的經營涉及到線下店鋪的運營和推廣，也涉及到了後端供應鏈的把控和整合。瑞幸的創始團隊根本沒有快消餐飲的經驗，公開信息也無法驗證他們具備這個操盤能力！
店鋪開拓及運營能力弱
實體店鋪的開業需要極強的選址能力和運營能力。
像餐飲行業的九毛九，開了20多年才開了200多家店，而且他的總經理是從麥當勞過去的，深耕餐飲行業十幾年。他每開一家店，每一處選址他都親自的參與把關，在九毛九品牌沉澱十多年後厚積薄發才開始裂變發展！
線下的店鋪簽訂是不是和一手的業主，商鋪合約有沒有其他隱性的風險，商鋪的租金和對應的店鋪收入是否有一個合理的匹配，這都是需要專業經驗的人長期紮根，踏踏實實才能運營好的！
而瑞幸倒好，直接大快乾上，從而導致很多店鋪的實際經營並沒有想像中的那麼理想！這一點公開信息顯示的巨額虧損也已驗證了博士的觀點！
供應鏈管理不健全
自己搞個咖啡豆磨個咖啡是一件很簡單的事情，但是你要搞好一千家咖啡店，那供應鏈就不是那麼簡單了！
咖啡的生產流程，配送流程，上下游的整合，都需要時間磨合，需要大量的供應商和社會資源參與協作才能共同完成。
瑞幸咖啡所有的供應鏈彷彿都是一夜間冒出來，因此這樣搞出來的所謂大師咖啡，它有可能好喝嗎？
營銷成本非常高
瑞幸咖啡在各種寫字樓電梯以及廣場大屏打廣告，成本是相當高的！博士找了一下分眾的價格報價單，發現僅僅15秒的廣告在北京的樓宇電視上播一個星期就要118萬元。
分眾樓宇電視的報價單
所以瑞幸咖啡在營銷成本上的花銷是非常巨大的，不過它也不心疼，畢竟有投資人的錢燒著。
但是這樣的故事能否繼續唱下去，我個人對此是保持質疑的！一個城市的成本就超過千萬，這是一個什麼樣的概念？要賣多少杯咖啡才能掙回來？
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投資分析
虧損嚴重
2018年前三季度，luckin coffee累計收入3.75億，毛利潤-4.33億，凈虧損8.57億元。
再看它的投資，九個月燒掉了9個億，每個月要燒掉將近1個億，瑞星咖啡的現金流是負的！
和美圖有得一拼，瑞幸燒錢與美圖燒錢有異曲同工之妙，在美圖的招股書里顯示，僅僅30個月，美圖就燒光了30個億。
瑞幸創始人就直接表示，「公司尚未設置盈利時間表」，關鍵是就算你你能夠設置出盈利時間表，也要問問用戶是否同意啊！
但是我相信，接下來的投資者慢慢就體會到什麼才叫做投資了，大家都希望公司上市去收割韭菜這種模式在未來肯定要歇菜的了！
投的好叫投資，投不好估計只能「投胎」了！
可以說，瑞幸咖啡在前期不斷地燒錢，不斷地虧損。可是根本沒有燒出核心競爭力！燒出8500萬杯本來想喝奶茶的用戶，最後的結果鐵定涼涼！
畢竟市場的無形之手能量遠大於資本的有形之手！
消費者也一定會用行動埋單！
而這個時間我相信為期不遠了！
燒錢能成功的是少數
靠燒錢的模式能成功的，目前只有互聯網，為什麼互聯網成功的呢？
第一，市場有需求定位清晰，第二，它的人員素質高，組織管理半徑短；第三網路效應擴張明顯。
以美團為例，王興在對話中做了類似的表達，他說：
我們看整個產業發展的話有一個判斷，對於一個公司也好，對一個產業也好，基本上價值取決於客戶數乘以平均客戶價值，A×B 的算式，如果你希望獲得新的增長，業績獲得翻倍的話，要麼客戶數翻倍，要麼平均客戶價值翻倍。
美團從信息的撮合入手，然後到商戶的支付供應鏈，美團騎手的配送供應鏈，一步步的制定行業的標準，深入到產業鏈的上下游。因此美團是有實際護城河的，很多錢不是僅僅花在補貼用戶上而是花在了整個供應鏈條的各個環節上！
這反過來也增加了美團對用戶的價值度！
而對於瑞幸咖啡目前而言，用戶的忠誠度非常低，但是獲客成本已經去到了80大洋一個了，要知道中國一線北上廣人均也就喝個22杯，這個價格不知道猴年馬月才能收回來。
可以預見的未來是該喝奶茶的客戶還是會繼續喝奶茶的，想冒充咖啡，卻連奶茶口感都提供不出來的產品，終將受到消費者的拋棄！
而且在當下的環境，要靠燒錢那是越來越難了！
組織管理
互聯網公司之所以可以駕馭整個全國的市場，那是因為他的管理半徑非常短。很多人員都是集中到一個辦公室。而且大部分人從業人員薪酬也比較高，相對而言管理難度就小很多！
但是實體店的店長和服務員流動性大，人員素質參差不齊，一下子新增上千家的店鋪人員管理，這是一項非常重運營的體力活。
從北京到上海，從上海到廣深，每個區域都有著差異化的人文環境。這對只會燒錢的瑞幸而言，要求實在太高了。
實體店的管理複雜
實體店的管理非常複雜，山東老家、俏江南、開了那麼多年都開不了幾個店。還有最近炒的非常火的名創優品，很多經銷商都反饋沒有掙到錢！
而星巴克入華19年才有3400家，瑞幸一年就干出了2000家真可謂無知者無畏啊！
因為開實體店是很複雜的，店鋪的選址，人員管理，新店開拓，日常運營，供應鏈的打造都是很大的挑戰！
消費品行業是需要時間，需要團隊成長，需要口碑的積累，需要產品的不斷打磨的，而不是靠燒錢就能燒出未來。如果燒錢可以解決一切，那華爾街早就把所有生意都做了，那還要喬布斯來幹啥呢？
以前很多人也覺得茅台酒生意好，很多投資人跑去投資醬香型白酒，最後也就那樣，留了一大堆庫存只好請自己的朋友喝喝，所謂品牌絕大部分都歇菜了！
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最後
從瑞幸一輪接一輪的融資可看出瑞幸的社會資源調動能力非常強，但是經過博士的分析，瑞幸調動的社會資源能力已經遠大於他的社會資源管理能力，結果當然是涼涼了！
當瑞幸咖啡的錢燒完後，它還剩什麼？
我想估計就剩下你手機里的兌換券了！
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