專訪丨樂刻運動創始人韓偉：構建 「人、貨、場」，打造健身行業的「盒馬鮮生」
時任阿里巴巴集團市場總監韓偉，37歲時遇到了人生困惑：是繼續待在現有工作崗位日復一日，還是迎接人生新挑戰？幾經抉擇，他選擇離開奮鬥了10年的阿里巴巴，赴美遊學。1年後，他再次面臨抉擇：就此旅居美國，享受愜意生活，還是繼續挑戰自己？最終他選擇回國創業，並於2015年4月創辦樂刻運動。
作者 | 金立剛
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94分鐘的交談，韓偉給筆者留下了較深印象：榮辱不驚，笑容可掬，儒雅卻隨性，務實，邏輯思維強。
這位阿里巴巴昔日得力幹將，帶著特有基因，以創業者的姿態，來到人生新戰場。3年多時間，樂刻運動創始人韓偉切身感到了創業的快樂與煎熬。一路走來，樂刻運動引來了IDG資本、高瓴資本等投資方三輪數億資本加持，樂刻從一家當初不被業界看好的公司，迅速成長為線下體量最大、門店最多、到店人次最多的中國首家做24小時智能化小型健身房公司。
成績面前，韓偉不敢懈怠，因為他知道，真正的挑戰剛剛開始，埋在心底的種子也才發芽：重構人、貨、場，讓每個人都能平等享有運動資源和健康的權利，才是終極目的。
超乎想像的困難
創業者在創業之前，都要冥思苦想：選擇哪個行業作為自己的創業之路呢？韓偉在邁出第一步時很慎重，2014年他全年時間都在探尋和調研。
韓偉幾乎研究了包括每一個有代表性的公司，還曾與Uber創始人等企業精英深聊。得益於阿里巴巴10年工作經歷，他學會了如何洞察事物本質。
「跟著馬雲老師工作的那段時間，我能潛移默化地學會看待事情的思維方式，甚至能大體判斷出當今社會和經濟狀況，做哪個產業最有價值。」韓偉的結論是，平台窗口期的機會很少，按照《經濟學人》的總結，只有三個領域可能生成大型平台入口：住宿、出行和運動健康。
他說這是根據各種理論交叉總結出來的結果，他對此深信不疑。接下來，韓偉只需從這三個領域中選擇即可。
樂刻運動創始人韓偉
「出行一定不能做，有一個月，國內冒出了480家，出行已經變成了紅海競爭，即便拼專業，也未必管用，做出行與賭博無異。」而住宿，韓偉認為牽扯到文明。
「即便把某塊建築改造成曼哈頓一樣，但周圍的人變成曼哈頓的人，可能至少需要30年。」經過一番深度剖析後，運動健康成了不二之選。彼時，他眼前似乎看到了一片欣欣向榮的景象。
「運動健康一定適應中國。」確定好創業領域後，韓偉再次陷入思考，「是開健身房，還是做馬拉松賽事，或者做大學生足球聯賽？如果做健身房，究竟做哪一類？先從2.0模式切，還是1.0模式切？」
最終，他決定從健身房開始做起。他認為，健身房是所有運動活動的基礎，如果能把它鋪起來，意義深遠。
「拿中美兩國橫向對比，中國人口是美國的4.27倍；中國人口集中度高，美國是撒芝麻式的分散；中國健身房基礎設施相對薄弱，美國基礎設施供給充裕；中國健身房人口約為0.7%，美國為22%，只佔美國的3.18%。」韓偉認定，健身在中國一定能增長起來。
喜歡用事實說話的韓偉通過調研發現，全世界都在做小健身房、月卡制，而彼時中國市場上大行其道的還是傳統大健身房、年卡制，在時代面前，這種模式表現出來的弊端已經令消費者生厭，於是他果斷將模式定位在小型健身房和月卡制。
不過，對於創業者來說，困難永遠不會消失。在選擇好了賽道和模式後，韓偉依然覺得做這件事的難度遠超乎想像。
「大健身房收年費不賺錢，小健身房按月付費，同時要提供最好的課程和服務，更是難上加難。」他說，阿里巴巴當初研究做科技平台時，也遇到了重重困難：讓消費者到電子商務上去買東西，沒有支付寶，沒有貨運，以及接連不斷的各種假貨，而解決了問題，也就意味著成功。
韓偉心裡明白，樂刻運動也一樣。
征服
當時，小型健身房並不被投資人看好，原因是中國健身人口基數低，只有美國的1/3，加之，傳統健身房「年卡預售」模式反人性，以及大多數健身房不賺錢的致命劣勢。
「但是，正因為這個行業很苦，別人不願進來，也就不會出現行業混戰，競爭壓力並不大，而隨著國內人均消費水平的提升，未來，健身人口一定會顯著增加，既然沒人做，那就我來做，而且還要做線下。」於是，2015年4月，樂刻運動成立了。
那一年，也是全城熱煉、小熊快跑等「中國Classpass」模式遭到健身行業抵制的一年。抵制原因是由於Classpass的商戶導流模式，與傳統健身俱樂部以「年卡預售」為核心的商業模式相抵觸。
「其實，健身房不缺單次健身用戶，但缺辦卡用戶，Classpass降低了用戶辦卡意願，損害了傳統健身房的利益。」韓偉說，樂刻運動在成立之初，也遭遇了部分傳統健身房的聯合抵制，當時被視為傳統健身房的假想敵。
「北京的健身圈子裡，他們組成聯合體，並找到各大物業，放出口風，選他們其中任何一家入駐都可以，但不能選樂刻，」這時，韓偉特彆強調，「對物業而言，選擇樂刻，就相當於得罪了『聯合體』。」
這種違背商業本質的做法並沒有封殺了樂刻，而對於同行的行為，韓偉只是報之一笑：「這種做法，既不光明磊落，也非君子所為，當然這些傳統健身房為了活下去沒有太好的辦法，只能這樣做。」
在理解的同時，韓偉並不認同這種做法：「商業競爭不應該這樣，一旦發生這樣局面，反而不能把市場做好。」
韓偉舉了正和遊戲、零和遊戲、負和遊戲的例子。他說，賭博屬於零和遊戲，鬥來鬥去，雙輸；正和遊戲，雙贏；這種搶物業的做法，無疑是負和遊戲。
「行業肯定要有競爭，我們做了小健身房，是希望提高行業的服務和效率，有競爭，才會倒逼樂刻運動提高品質，對健身行業而言是好事，如果樂刻因為競爭倒閉了，那也是我活該。」韓偉理性地說。
聯合抵制沒有換來想要的結果。韓偉說：「消費者自有判斷，他們更偏向於選擇按月付費和好的私教。
商業模式是創業公司的靈魂，也是決定創業成敗的關鍵。韓偉認為，成本、效率和用戶體驗是任何企業追求的核心要素。
「當商業模式能夠實現低成本、高效率和良好的用戶體驗，這種模式一定成立，也是樂刻運動所追求的，換而言之，你的成本是否是正貿易差，效率是否是行業最高，用戶體驗是否是消費者最歡迎的。」這也是韓偉打造樂刻運動的剛性指標。
通過多個維度計算得出，目前樂刻運動的人次坪效大概是傳統健身房的10-40倍。比如，樂刻賣99元月卡，傳統健身房賣4000-5000元年卡；在開店成本方面，樂刻運動會充分考慮如何管控好每個城市的直營店，做到行業最高標準，不浪費，利用率高，而傳統健身房，不管一節課把自己描繪得有多好，最後消費者因價格昂貴或者排斥賣3-10年的年卡行為，而選擇拒絕。樂刻運動的優勢顯露無疑。
清晰的商業模式，前期良好的口碑相傳，樂刻運動贏得了數輪融資。2015年8月，樂刻獲得IDG資本300萬美金的A輪融資；次年12月，樂刻獲得由頭頭是道和華晟資本領投，IDG、普華、雍創跟投的1億元人民幣B輪投資。2017年10月，樂刻運動完成3億人民幣C輪融資，高瓴資本領投，上一輪的華晟資本（華興新經濟基金）、IDG資本跟投。
韓偉認為，商業模式能否成立是投資人最關心的要素。「其中，包括成本、效益、運營，當你的項目邏輯好、效率高、成本低、用戶體驗高，外加你是一個靠譜並懂得運作的人，投資人沒有理由不投你，」針對很多騙取投資人信任的行為，韓偉一針見血地說，「中國健身行業泡沫很多，很多人拿自己不相信的東西來騙錢，吃喝玩樂，把錢花了，而樂刻是真心想做一些積極的事，國內健身領域能把商業邏輯梳理成這麼細緻的公司，目前只有樂刻一家。」
根據樂刻提供的數據，目前自建健身房數量將近500家，覆蓋全國8個城市。從數量看，樂刻運動在中國健身連鎖規模上，獨佔鰲頭。而大規模自建健身房的樂刻運動，並不想成為下一個威爾士，他們的雄心壯志是成為全健身產業的O2O平台。
42歲的韓偉已經做好了吃更多苦的準備，他認為做好一件有價值、有意義的事情，吃苦是必然的。
- 「在阿里巴巴工作的那段歲月，我通常凌晨2、3點鐘還在忙手頭工作，那時覺得自己很能吃苦，但創業後，我發現辛苦遠勝於從前。」韓偉告訴筆者，在阿里巴巴做項目時，只需管理好公司的那些人就可以了。
- 「現在，既要管理好技術部100多人，又要管理好8個省市近500家門店，每家都要消防，電腦運營服務質量不好，就會砸招牌，跑步機壞了要修，燈不亮了要修等等，甚至包括人的培養，確實很辛苦，」他說，「這相當於線上和線下交叉在一起，客觀講，我們對線下遠沒有線上熟練，健身產業中又挖不到一個能管100家門店的人，最後，只能去肯德基、星巴克、屈臣氏挖人。」
按照韓偉所說，樂刻運動劃分線上、線下兩塊，難度增加一倍，二者結合，難度又增加了一倍，管理上，負荷增加了一倍，每一項增加後，就會變得極其勞累。
不過韓偉覺得，為自己的理想做這份事業，讓更多消費者都能平等享有運動資源和健康的權利，再辛苦也值得。
從2015年創業不被業界認可，到如今頂禮膜拜，樂刻運動用專註的態度和謙卑的心態征服了投資人，也贏得了消費者的尊重。
構建「人貨場」，健身新零售
「用線上平台串聯線下，大家都質疑，但盒馬鮮生一上線就實現了。」韓偉認為，樂刻和盒馬鮮生異曲同工，唯一的區別在於盒馬鮮生是做標準型新零售，樂刻是做服務型新零售。用商品區別兩者那就是，出售的商品是否為現場製作。
「如果我在盒馬鮮生買的紅酒是紅酒工廠生產的，那它就是標準零售；但服務新零售要改造貨，」韓偉說，「樂刻的使命是要做一個串聯『人、貨、場』的平台，消費者可以理解為人，場地可以理解為場，教練課程可以理解為貨。」
他把商業分為1.0、2.0、3.0三個階段，1.0是王府井階段，開店賺錢，做的是場，一個場賺一個場的錢，該階段主要做線性增長。2.0是用平台串聯人和貨，沒有場地，淘寶用平台來串消費者和商家，但該階段不做線性級增長而做指數級增長了。
「3.0就是把市場打通後，阿里、京東都做成偉大的公司，如果把線下的場再拿過來的話，就可以把社會零售都統一掉，用平台串「人、貨、場」，把三環串聯起來，這是阿里新零售的邏輯，」韓偉補充道，「這也是樂刻運動的商業邏輯，我們建平台，圈貨，私教、月卡、小團課，都是貨，我們線下開設的門店都是場。」
樂刻已經不單單局限於健身本身，而是期待更大的突破。
「好比uber，它為計程車、巴士、飛機提供了出行入口，當前它解決掉的只有私家車，但未來會不斷擴充其他出行方式，它做的是租車平台，而樂刻做的是運動平台，小健身房、未來的大健身房、馬拉松、羽毛球、高爾夫球都是樂刻的『場』，無限延展。」月卡、私教、萊美課程體系以及未來推出的運動保險、營養餐、蛋白粉、營養棒、馬拉松培訓、課件研發、教練培訓、耐克、阿迪達斯等，都是韓偉眼中的「貨」。
「讓每個人都能平等享有運動資源和健康的權利」這句話，在採訪中，韓偉兩次提到，這其實是樂刻運動的願景。
「消費者想運動就去運動，但現實是樓下也有健身房了，也有私教服務了，美國賣9.9美金，中國卻賣到4000-5000元（年卡），表面上看，消費者享受到了權利，其實並沒有。」韓偉要同步解決這兩件事。
不懼灰犀牛、黑天鵝
當筆者問韓偉，2019年經濟寒冬可能會持續很久，是否會影響到樂刻運動的發展進度。他很淡定地回答：「2018年6月前，樂刻運動的發展進度完全吻合預期。」他表示，樂刻運動只用了18個月就成為中國健身行業的領頭羊，樂刻運動抵禦各種風險的能力很強。
「2018年下半年，經濟周期進入金融寒冬，外部的『灰犀牛』和『黑天鵝』因素會對國內所有產業產生影響，面對大環境，樂刻在節奏上稍有調整。」他說，資本市場需要錢，人民幣資金在中國市場大概少了50%左右，剩下一半的資本，投資人多半在觀望。
「我們自己的業務做得很健康，但必須要結合外部形式，如果外部沒錢，我們就做自我造血，回籠資金，如果外部有錢，我們就放大它，拿時間來換空間，讓模式跑得更快、規模更大。」韓偉思路異常清晰，他說，「有錢時繼續做規模，沒錢時，內部更鑽研些，加強造血能力。」
韓偉舉了一個例子：淘寶虧了6年，支付寶虧了7年，百果園做產業鏈時，光做供應鏈就虧7年左右，大家都耐住了寂寞，包括TCL，格力，都是拿供應鏈的錢，把鏈條跑完善，不可能既做大，又做精，既要跑，又賺錢，這是很難的。但他也表示，現在中國健身房都虧損，唯獨樂刻基本實現略微盈利。
談到加盟，他表示，加盟有個基礎邏輯，一是必須賺錢，才能做加盟；二是賺的利率要高於銀行存款利率；三是利潤率要和屈臣氏、如家、7-11差不多，達到8%。此外，樂刻開放了合伙人計劃，已在全國落地50餘家合伙人門店，截至目前，門店的運營狀況，超出樂刻的預期。
「很多客戶找我們要做加盟，我們目前還不能完全敞開大門，」韓偉說，「如果樂刻敞開大門，要做的是對所有門店賦能，包括門禁卡，技術，系統，課程體系以及教練和會員等方方面面的提供，當門店賺錢後，我們從中賺取部分利潤。」
採訪接近尾聲，筆者問韓偉，創業以來比較難忘和自豪的事情是什麼？他說，小健身房在中國要鋪到5000家，基礎的脈絡才能夠成立，當初被外界嘲笑不已，他們認為，中國20年的健身行業發展道路上，做得最大的一家不過是開了60多家門店罷了。
「當初外界普遍認為我就是互聯網燒錢的傻子，現在，效仿樂刻模式的健身房至少1萬家，包括杭州、寧波等地出現抄襲樂刻模式等等，樂刻模式逐步被外界認可。」這些令韓偉難忘。
當然，創業路上，也有沁人心脾般的幸福。「當我從辦公室出來，準備進電梯下樓吃晚飯時，電梯門一開，總會有20-30多個學員蜂擁湧進，到點上課，每每那時，我會覺得為這項事業做出貢獻了，因為很多人從此可以健身了；吃完飯回來後，一開電梯門，仍會看到一堆人又出來了，很多人渾身是汗，熱情張揚。」那一時刻，他覺得幸福溢於言表。
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