華為智選，小米生態，一個向左，一個向右
這趟去深圳見了兩位華為IOT的產品經理，面對面地了解了華為智選，也去方舟實驗室參觀了一圈。接下來我給大家講一下我現在對於華為智選的了解和認識。
華為智選是在華為各種內部需求的推動下產生的，首先華為的供應商希望別人知道他們是華為的供應商——這句話有點繞口，所以希望可以在自己擅長的領域，做一些代表性的產品。
然後華為的線下店也希望可以有更大的客流量，當消費者走進門的時候，不僅僅是要看手機修手機，還可以路過的時候進來看一下華為有哪些新品，或者說可以在店裡醒目的地方放上華為智選的產品，吸引消費者進來看——原來華為還做這個東西？
供應商的需求，渠道的需求，這是華為做智選的基本的推動力。
然後華為就開始到處找人合作，因為一旦做起來，就肯定是一個大攤子。但是一開始華為去談的時候，無法證明這個模式是可行的，別人都不相信這個東西可以做成。
然後小米生態鏈做成了，大家發現一個品牌的流量是可以分享的。也就是說如果華為做了智選，大家在相信華為手機的品質的同時，也對於華為做得其他東西的品質很信任，也會買單的。
這時候華為智選的邏輯也被證明可行了，各路合作夥伴就紛至沓來了。很多大品牌就等著華為做IOT再來合作，不是華為就不合作。
這一點上也是華為智選和米家最根本的不同，華為智選是提供一個平台，鏈接各個IOT的產品，參與到產品定義，軟硬體研發，但是主要還是供應商自己來製造。
你進入商城的頁面就可以看到，產品名上面會寫具體是哪個品牌的產品，而米家的產品則不會。
而產商有自己品牌名露出的邏輯更導致了產品定義思路上的根本差異，華為智選的合作夥伴都是大廠，在定義時的話語權會更強，他們會優先選擇做一個好產品，配得上他們品牌的產品，然後再去考慮定價。
典型的比如三思的這款燈泡，華為專門搞了一個陶瓷廠，給這個燈泡產陶瓷的主體部分，為的就是提高散熱，使用壽命和穩定性。當然99的定價也真的不便宜了。
所以這就是一個典型的華為式的思路，我不懂燈具的製造，但是我可以找懂的產商去做，他們在產品定義定價的時候，會充分考慮到品質售後渠道等因素，然後我再去推。同時華為智選也會在方舟實驗室的各種實驗間里測試產品，提供模塊化的軟體開發等幫助。
那麼講到這裡，華為模式和小米模式的區別就很清晰了，根本上就是大廠和創業公司做東西的區別。
各有什麼特點呢。
大廠模式成熟，做產品有多年的經驗積累，可以避開很多坑，而且根據自己的行業經驗直接去做某些東西，品質更高，但價格也會貴一些——其實也沒貴多少。
創業公司的優勢是他們往往只有那麼幾個產品，甚至一個產品，就會投入所有的力量去研發這一款產品，但是呢因為缺少經驗會踩很多坑，但是會在價格上有一些優勢，因為反正也沒有渠道，可以不考慮渠道成本。
那麼華為最可能會從什麼方向推進呢？
當然不是小米擅長的C端了，華為會從B端推進。
小米在C端雖然混的很好，但是B端基本就是肌無力，定價太低導致沒有渠道利潤，沒人給你幹活，同時B段賬期長，小米的現金流根本遭不住。
華為就會從這個口子進去，給政企做IOT服務，你公司里都體驗過華為的IOT了，自然自己裝修也會用華為的，這樣從上至下地進行感染，C端也就拿下來了。
在C端這邊華為因為會優先做優質的，同時考慮渠道利潤，天然在網路銷售會有劣勢。
但是進入線下渠道之後，高品質和渠道的暢通就會成為優勢，跟線下那些東西比起來，華為智選性價比可就高了。
所以這也是一種典型的華為思路，我做好了，你自然會來買，只要對市場的需求分析到位了，產品和服務做好了，該來的總會來的。
隨著華為集團和終端的品牌越來越往上，能導給智選的價值也會越來越高，目前看來智選只需要做好產品就行了。
提到智選，必然會跟小米生態鏈作對比，但其實二者的思路和方向有相似的地方，但又從本質上完全不同。
一個向左，一個向右，到底怎麼樣，交給市場來看吧。
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