瑞幸根本不是星巴克的對手！

讓顧客感覺到更高的WTP，意味著星巴克對其有相應的額外價值

這種額外價值就是星巴克的「第三空間」概念。換言之，星巴克是把自己定義為銷售的不是咖啡，而是在寬敞舒適的氛圍中放鬆的體驗或文化，咖啡本身則是實現前者的手段。

將自己的概念定義為「第三空間」，不僅能提高店內商品的單價，而是從提高顧客光顧率的意義來看，也為提高WTP做出了貢獻。作為日常的放鬆場所，顧客就會開始習慣性地光顧星巴克。

如果用足球運動來打比方，WTP（競爭優勢）和第三空間（概念）就是星巴克戰略故事的雙前鋒。通過這兩個雙前鋒將球打入長期利益的球門，就是星巴克戰略故事的結尾部分。

一旦確定並鞏固了「雙前鋒」，接下來的問題就是「傳球」，即將概念分解為故事組成部分的作業。讓我們將星巴克為實現「第三空間」概念而踢出的傳球大致分為五類，並對他們做一番分解。這五類傳球分別是「店內氛圍、選址與開店、運營形態、員工和菜單」。這裡的關鍵是關於這些組成部分為什麼能與「第三空間」概念聯繫起來，又是如何與該概念關聯起來的邏輯。

1、店內的氛圍

星巴克店內擁有悠閑的、能夠放鬆的氛圍，這無疑是實現「第三空間」概念的重要元素。為了使店內的氛圍變得舒適、安寧，星巴克踢出了多個傳球，如禁煙、釋放咖啡的香氣等；間接的照明、舒緩的背景音樂、坐上去令人舒服的較大的沙發、相對較少的單位面積坐席數量和根據不同方式（一個人輕鬆休息或和朋友聊天等場景）的配備不同類型座位的店內布局，這些都是實現「第三空間」概念的有效傳球。還有細節的處理，即使客人不是買了咖啡就走，而是在店內喝，星巴克也基本使用紙杯。這又是一個與其概念產生聯繫的選擇。因為如果使用瓷器咖啡杯的話，叮噹作響的噪音就會在店內傳開，成為「第三空間」的阻礙因素。

備註：當前星巴克在中國店內的空間布局及座椅的舒適度已經背離「第三空間」概念了，這裡按下不表，後續另文分析。

2、開店與選址

星巴克採取了集中在高端地段開店的戰略。它進入中國市場時，只在最好的地段開店。星巴克於1999年1月，在北京國際貿易中心開設中國內地第一家門店，2000年5月，星巴克先後進入香港和上海，分別位於香港中環交易廣場、上海淮海路力寶廣場。然後星巴克在中國一線城市的黃金地段開店一路狂奔。經過19年的發展，目前，星巴克已經在中國150多個城市開設了超過3,600家門店，對星巴克來說，中國目前已成為星巴克發展速度最快、最大的海外市場。在這個時期內，它還沒有把店開到三四線城市中去。

讓我們來看看為何「高端地段」對星巴克的故事是極其重要的，它的因果邏輯又是什麼。我們能想到的第一個邏輯是，黃金地段不僅人多，而且收入高消費力強的人也集中，星巴克就容易獲得WTP。星巴克在中國的戰略就是走高端路線，從高端商場、寫字樓的商務人士、白領開始，培育第一批核心用戶。然而，僅憑這一點還不足以充分解釋問題。雖然星巴克的「射門」的確是WTP，但它卻並非稀里糊塗的去一味追求WTP的。星巴克以「第三空間」的概念明確定義了其提高WTP的根據。我們要思考集中在黃金地段開店與實現「第三空間」概念聯繫起來的邏輯。

星巴克所重視的是目標顧客使用星巴克的背景。將星巴克視為「第三空間」的顧客，是那些在「第二空間」辦公室用腦思考、緊張工作的商務人士，這些人平常需要能夠放鬆的「避風港」。同時，這種「避風港」也得跟「第一空間」家不同，必須是能獨自或朋友一起放鬆休息的地方。

放鬆是一個相對的概念，星巴克的創始人霍華德·舒爾茨的這個洞察非常有意思，他認為店內形成一種寬敞舒適的氛圍無疑很重要，但與此同時，星巴克希望客人儘可能在進入店內之前就是高度緊張的。如果客人在進入星巴克之前就是高度緊張的，那麼其緊張精神與星巴克輕鬆氛圍的差距就會越大，客人在星巴克里就越容易產生放鬆的感覺。

以上海為例，星巴克首先開在淮海路等聚集了眾多腦力工作者的商業地區；而在人民廣場，因為購物導致精神緊張的人比較多，星巴克於是就決定在那裡開店。正因為客人在踏入星巴克門店之前精神還是高度緊張的，所以他們就更能強烈感覺到星巴克店內放鬆的空間。這麼一來，星巴克就能更有效地使其概念所設想的顧客價值滲透到客人之中。所以說將「高端地段」這個「傳球」與「第三空間」概念聯繫起來的因果邏輯是非常縝密的。

在佔領了一線城市之後，星巴克開始其在低線城市開店的征程。

2018年5月16日，星巴克第一次在中國召開了全球投資者交流大會。它毫不掩飾自己的野心——計划到2022財年底，將以每年新拓展18~20個城市的速度在中國大陸全新進入100個城市，覆蓋總數達到230個城市；同時，每年新增門店數將提升20%至600家，最終實現門店數達到6000家的目標。

中國的下一個20年，星巴克的底氣來自中國的三四線城市。

2015年5月15日，河南洛陽的第一家星巴克開幕，這也是星巴克在河南省會鄭州市以外的第二站。年輕人劉松豪在7點40分來到了洛陽王府井百貨門店。3個小時後，他在十幾位星巴克店員的夾道歡迎中買到了洛陽第一杯星巴克，此後他手握洛陽城市杯的照片出現在河南省內最大的報紙《大河報》上。「我走上了星巴克裝逼之路。」劉松豪當日的朋友圈寫道。

而從星巴克2004年在蘇州開出一線城市以外的第一家門店開始，星巴克每進入一個城市時，開業的情況多少伴隨著這種儀式感。

2017年11月11日，星巴克在河北衡水開出當地第一家門店。

最近幾年，星巴克也不斷出現在三四線城市，也勢必發力在低線城市快速開店。因為對於三四線城市而言，店租更低，星巴克更有議價能力，也就意味著只要星巴克願意，其在三四線城市開店的速度將更快。在2018財年，星巴克在中國市場新開了585家門店，進入17個新興城市。在2018財年第四季度，星巴克新開了139家門店，並新進入5個城市。

星巴克對「小鎮青年」的影響，正複製了其最早在中國擴張時，對一線城市消費者的影響一樣：高級消費生活文化，訓練有素的店員，與其他快餐店截然不同的橫向排隊方式——這方便人們直觀看到咖啡師的製作過程，減少等待的焦慮感……

星巴克在中國市場的拓展，有著明確的階段目標節奏，等到自己「第三空間」的品牌印象已經充分滲透到社會認知中，再自上而下的拓展低線城市，這也充分說明了星巴克精準的把握住了中國城市發展的脈搏。

關於開店，星巴克還有一個饒有趣味的傳球。那就是被稱為「集群化」（Clustering）的集中開店。在上海很多商圈如徐家匯就是十幾家店，甚至在一棟大廈或一個商場里就有好幾家。根據飲食服務行業的常識，星巴克開店的密度到了導致各店之間「彼此蠶食」的程度。但它還是特意這麼開店的，這就是星巴克所重視的店鋪的「集群化」。

在集群化開店的背後，有其將店鋪作為宣傳手段的考慮。

星巴克不會在網路、雜誌和電視等媒體上投入大筆廣告費。如果我們考慮將這種做法與其概念聯繫起來的因果邏輯，其原因就顯而易見了。如果星巴克所提供的價值不是「第三空間」的體驗，而是「非常可口的咖啡」、或「獨有的菜單」，那麼，在媒體上大規模推廣才是最有效的，因為通過語言和影像更容易傳播其價值。

然而，星巴克企圖提供卻是更為複雜的經驗價值。

星巴克的「緊張日常與生活的片刻輕鬆時刻」的價值，雖然文字形容是這麼簡單，但如果不能讓顧客親身體驗一次，是很難準確傳達其內涵的。如果沒有在引人注目的客流多的地方開許多家店，沒有讓顧客完全體驗一次「第三空間」，星巴克的故事就無法開始。

高端地段也是同樣的道理，這在初期階段是非常重要的。一旦親身體驗了星巴克，就會有一定比例的人會對「第三空間」產生共鳴並喜歡上它。這群人中的一部分又會成為回頭客，將會深深地理解星巴克的概念。他們的口碑將正確地傳播其概念，增加新的來店客人，而後者的親身體驗又將進一步使星巴克的概念滲透到更多的顧客之中。就是為了促成上述良性循環，星巴克才減少廣告投入，而將店鋪本身當成了宣傳推廣的陣地。

正如星巴克中國首席執行官王靜瑛在其回答華東的開店計劃時表示，星巴克要加速發展，但要以一種有紀律的方式。「現在重要的是選址，要確保能找到合適的房地產，以及找到合適的人員來經營，相應的培訓要跟得上。星巴克不會追求新店數量了，而是要確保新開門店的高品質，確保每家店都是有利可圖的，能夠給到讓我們滿意的回報。」

3、運營形態

作為連鎖店運營形態，大致有特許加盟和直營兩種方式。除了機場等地的一部分例外，從一開始星巴克所有的店都是以直營的方式開出的，在中國也是如此。

要想實現和維持「第三空間」概念，就得在服務的各個方面細緻地加以控制。因此，就不能採用單個店鋪均有獨立業主的特許加盟方式，而需要直營方式，這就是星巴克的想法。因此，2017年，星巴克收購中國華東合資企業剩餘股份，1477家中國東部的授權門店被轉變為直營門店，全面直營中國大陸市場所有門店，推動在華長期發展規劃。

4、員工

星巴克稱呼其在店內的員工為Barista（咖啡師）。Barista這個詞是Bartender（酒保）的義大利語，原來指的是義大利的Bar（以提供咖啡、簡餐和一些酒精飲料供客人在店內站著喝的咖啡館）的店員。

1983年，當星巴克還是一家咖啡豆零售公司時，舒爾茨因採購工作的關係到義大利米蘭出差。他第一次體驗了義大利咖啡館，並對其文化的深邃留下了深刻印象。據說他特別對讓顧客感到心安的咖啡師印象深刻。這次體驗就成為了其創建現在的星巴克的契機。鑒於這個原因，星巴克從一開始就強烈認識到，對「第三空間」而言，不僅內部和外部的裝修、店內的布局等硬體部分很重要，咖啡師的人力資源也是一個非常重要的部分。

義大利真不愧是咖啡文化勝地，每個人都有熟悉的咖啡館，也有認得自己的熟悉的咖啡師。每個顧客可以一邊和咖啡師閑聊，一邊和咖啡放鬆。這真是一個「第三空間」。

這是有傳統支撐的真正技能，在短時間內飾無法模仿的。不過，星巴克還是對咖啡師的培養花了相當大的工夫。為了培養咖啡師人才，星巴克對所有員工實施了全天候的培訓項目。怎麼恰到好處地沖泡出可口咖啡自不必說，它還要求咖啡師怎樣與客人交流、怎樣周到地接待客人以及為客人提供關於咖啡的知識。在跟客人打招呼上，其他的幾乎所有咖啡連鎖店都是完全按照規章進行機械性的應付，但是星巴克的咖啡師跟客人打招呼的方式因咖啡師的不同而異，他們能記住經常光顧的客人的面孔，還會隨性的和顧客聊上幾句。

為了讓擁有相關技能和訣竅的咖啡師一直為公司服務，星巴克將每周工作20小時以上的員工稱作「夥伴」（Partner），為後者提供各種福利，如股票期權、健康保險等。美國有30%的國民都沒有上保險，而且幾乎沒有企業會連兼職員工都給上健康保險的。如果考慮到這些因素，可以說星巴克實施的是一個特別慷慨的制度。這也是人力資源被視為「第三空間」重要組成部分的表現。

5、菜單

即便提供「第三空間」是其目的，而咖啡商品是實現前者的手段，高品質的咖啡也是顧客享受「第三空間」所需的必要條件。星巴克堅持提供阿拉比卡品種的特級咖啡，並在自己的工廠深度烘焙阿拉卡比咖啡豆。星巴克還對運營進行了嚴格的控制，通過經過訓練的員工在標準流程下沖泡咖啡，以實現在所有的店裡都能提供統一水準的咖啡。

為了保證新鮮度，星巴克規定咖啡豆開封后必須在7天內用完。

超過7天沒用完的咖啡豆則被捐贈給當地的慈善機構。星巴克對新鮮度如此堅持的原因之一，是為了確保咖啡味道的水準。不過，更重要的原因是為了讓店內瀰漫著令人愜意的咖啡香氣。而咖啡的香氣則在很大程度上受咖啡豆的新鮮度影響。在星巴克看來，咖啡香氣是一個塑造「第三空間」氛圍至關重要的部分。

星巴克的菜單以拿鐵、卡布奇諾、瑪奇朵等聽起來陌生的商品為中心組成。雖然美國的咖啡人均消費量遠比中國多，但他們在家和辦公室喝的咖啡，在絕大多情況下，都是通常的口味比較輕、能一飲而盡的美式咖啡。雖然在其菜單中也有美式咖啡，但將它放在菜單後面位置的做法，更凸顯星巴克作為家、辦公室不同的「第三空間」的價值。

店內不僅有不同種類的咖啡，星巴克還根據顧客的喜好對咖啡進行個性化調整，如降低咖啡溫度、把普通牛奶改為低脂奶和另加濃縮咖啡把口味加深等。星巴克這麼做，也是因為它認為「放鬆的體驗終究是私人性質的，每個人都不一樣」。

雖然星巴克對咖啡的菜單和沖泡咖啡的流程進行了嚴密的標準化，但另一方面，對店內銷售的食品（點心和甜品），則採取了在各個分點和地區採購當地商品的做法。簡單地說，星巴克在食品上並沒有那麼注重。

日本的DOUTOR咖啡則比星巴克更注重店內提供的食品。以價格親民、咖啡品質佳、輕食品類多樣著稱，非常受氣目標顧客歡迎，後者就是那些利用預約時間前的15分鐘稍作休息（而且還能吸口煙）的匆忙人群。受歡迎的原因是他們能在短時間內同時喝咖啡和吃飯。

星巴克，由於不是餐廳，若加強了店內的食品菜單，就會產生客人將其作為DOUTOR咖啡那樣的「高效用餐的地方」印象的危險。那樣的話，快餐的功能性價值就會壓過「第三空間」的精神價值。雖然提供食品能在短期內提高客單價，但若因此導致其概念面目模糊，那真是賠夫人又折兵了。因此，星巴克是有意識地沒有在食品上發力。

以上，我們分別對「店內氛圍、開店和選址、運營狀態、員工和菜單」這五個星巴克戰略故事的組成部分與概念之間關聯的因果邏輯進行了分析。我們了解到，為了實現「第三空間」概念，星巴克實際上進行了各種「傳球」的同時，在明確的因果邏輯下，各個「傳球」跟概念也有聯繫。就這個意義而言，星巴克的戰略形成了一個「有強度的故事」。

哪一個是處於戰略故事核心位置的「關鍵核心」？

站在以「第三空間」的概念為起點、為實現高WTP的競爭優勢的故事立場看，每個組成部分都通過強大的因果邏輯與星巴克的概念緊密地聯繫了起來。就這個意義而言，五個部分都不可或缺。不管星巴克缺少了哪一個「傳球」，恐怕都無法實現「第三空間」的概念，最終也無法進行WTP射門。不過，若非要排一個優先順序，是哪一個呢？

從第一直覺，因為星巴克真正賣的是「第三空間」

直接指向了某種空間，大部分人一定會認為第一部分「店內氛圍」最重要，因為5個傳球中的哪一個能否實現「第三空間」產生最大影響的視角來看，或許「店內氛圍」的影響是最大的。

從競爭對手無法輕易模仿的條件，費時費力咖啡師就是「致命的一腳」。

或許競爭對手能在某種程度上模仿星巴克的店鋪選址、設計、內部裝潢等，但以員工為基礎的服務品質卻是需要時間才能形成的，因此，它是一個難以馬上就能成功模仿的部分。

從開店的時間順序上看，或許「開店和選址」就是「關鍵核心」。

因為如果不在能有效傳達「第三空間」概念的地方開店，也就沒有後面的故事了。

「店內氛圍、員工、開店與選址」都相應地有其「至關重要」的理由。但是，我們仔細思考連接各個傳球的因果邏輯，發現基於直營方式的店鋪運營才是「關鍵核心」。

下圖顯示了存在於各個組成部分之間因果邏輯。

雖然4個傳球都對實現「第三空間」概念不可或缺，但為了踢出並很好地維持這些傳球，星巴克的運營必須採取直營方式。從另一個角度來看，星巴克若採取特許加盟的方式運營，就將無法傳出其概念不可或缺的幾個傳球。總之，若不採取直營方式對運營進行嚴格控制，「第三空間」就將成為水中花、鏡中月。

雖然特許加盟可以獲得用更低的成本及更快的速度開出更多的店，而且因為員工是加盟店的所有者僱傭的使得運營成本更低，那為什麼星巴克不採取特許加盟的方式呢？

首先看菜單，即使在特許加盟方式下，星巴克總部統一供應咖啡豆，在店內安裝沖泡咖啡的機器，並將操作流程進行標準化，似乎也能實現與「菜單」相關的部分。

再看「員工」，在特許加盟方式下，可能就很難實現這一點。因為各個加盟店自行僱傭員工，可能很多店主對培養咖啡師的投資會認為對其經營產生了很大壓力。如果星巴克公司總部全部承擔其培訓相關成本，或許也能在某種程度上培養出優秀的咖啡師來。

接下來看「開店和選址」，這一點大概很難通過特許加盟的方式實現。因為考慮到地價和租金的原因，加盟商大概很少有人會想在北京國貿、上海中心等地開加盟店吧。這點可以從星巴克進入中國連續九年不盈利就可看出來。再說，特許加盟的方式下，就不可能實現店鋪的集群化，加盟店主不可能允許在一定範圍內形成「彼此蠶食」的競爭。

接著看「店內氛圍」，其實是最需要通過直營方式來實現。不過店內的沙發、照明、布局等裝潢都是一種「初始化設定」，即使是加盟方式，也應該可以通過特許加盟合同相應的加以控制。

但是，如果星巴克採取了特許加盟的方式，店主就會以利潤最大化為目標。因特許加盟商條款限制，加盟店主不能更改菜單、價格和營業時間等，要增加利潤，最大的概率是提升翻台率。要提升翻台率，加盟店主就會希望客人在店停留時間更短一些，對於那些停留較長時間的客人，店主也會使用旁敲側擊的「服務」，如從桌子撤下咖啡杯等，暗示客人儘快離店。而星巴克的「第三空間」概念，是希望客人坐在座位上，能一邊喝著咖啡一邊讀著書或跟朋友聊著天，盡量讓客人在店裡感覺自在，不主動搭理。這將導致星巴克總部和加盟店嚴重的利益衝突。站在努力提高翻台率的店主的角度，自然不會高興地努力提供使客人長時間停留在店的服務。即使星巴克總部宣揚「第三空間」概念，向加盟店強調使客人在店內悠享服務的重要性，店主最多勉強聽從。即使店主在一定程度上滿足了店內布局、裝飾等條件，還是難以恰當維持「第三空間」的氛圍。反過來說，正因為直營，員工沒有特許加盟店主那麼強的動機去改善每天的利潤，才能全心全意地努力去實現「第三空間」的概念。

從以上分析可看出，星巴克的故事與直營方式之間的因果邏輯——前者的實現必須要有後者的支持。

這就是為什麼說直營方式才是星巴克戰略故事的「關鍵核心」。

再回到我們的主題，瑞幸的戰略故事抓住了星巴克戰略故事的「關鍵核心」，即採取直營方式開店，但其缺少了星巴克連貫性的「傳球」。

一是瑞幸從低價入手，無法獲得高WTP。

甚至是以補貼的形式造成巨大的虧損，而靠補貼獲得的客戶在停補或降低補貼之後，會造成什麼樣的流失率。

二是其提出的「無限場景」概念和「第三空間」概念無法比擬。

前者很難理解，什麼是無限場景啊？那不是全宇宙嗎，等於沒說；「第三空間」就很清楚，家和辦公室之外的一個空間，這個空間被星巴克佔了，現在大家一看到第三空間就想到的是星巴克。因此，星巴克不僅僅代表著一個咖啡館品牌的名字，同時還蘊含著一種生活方式和文化的象徵，深得都市族群的厚愛。

三是從「開店和選址」來看，星巴克先發優勢及店鋪質量優勢明顯。

瑞幸咖啡目前更注重的是門店數量的擴張，瑞幸的店型分為旗艦店、悠享店、快取店、外賣廚房店四種。但在app上顯示的門店中，絕大多數門店都屬於「快取店」，大多位於寫字樓一角、便利店中的一部分區域。如果不是專門前去自提，顧客是很難看到這些門店的。所以才有「瑞幸已經開了2000多家店了，為什麼我很少看到它」的現象。

瑞幸店再多，但並沒有也做不到像星巴克那樣的集群化開店。因為星巴克已提前占坑，並且其品牌價值更有議價能力，成本更低。所以瑞幸如果採取跟隨星巴克集群化開店，將要付出更高的租金甚至還要轉讓費等，必將造成比現在8.57億更高的虧損。

四是從「員工」來看，瑞幸無法在短期內打造具有凝聚力的團隊文化。

瑞幸雖然花兩倍甚至更多的薪酬挖角星巴克員工，但因星巴克長期以來塑造出獨特的植根於每個員工心中「夥伴文化」的力量，收效甚微。正是這點原因，無論瑞幸開店的速度再快，店的數量再多甚至超過星巴克，它也超越不了星巴克。因為連鎖最大的問題不是開店速度，因為有錢就可以辦到，最大的問題是符合標準的人員跟不上。海底撈的做法就很聰明，就是支持成熟的店長去開分店，然後培養下屬成為下一個店長，再出去開店，形成循環。

五是從「菜單」上來看，瑞幸太急於開展輕食業務。

瑞幸提供的咖啡和星巴克不分上下，但從其急於推出輕食的心態來看，雖然「咖啡+輕食」是一種擴展門店商品品類、提升產品復購率的好搭配，但對消費者對瑞幸「無限場景」的概念難以認知，瑞幸到底是賣咖啡還是賣食品？是咖啡店還是餐飲店？如果從這點來看，瑞幸的對標的品牌不應是星巴克，而是日本的DOUTOR咖啡，其實從瑞幸的願景「做每個人都喝的起、喝的到的好咖啡」來看，它的模式也是DOUTOR咖啡。

星巴克與其他品牌相比，它最大的優勢和競爭壁壘還有屬於自己的獨特文化。星巴克人認為：他們的產品不單是咖啡，咖啡只是一種載體，而正是通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨特的格調傳送給顧客。所以，星巴克即使現在和阿里合作推出了外賣來增加銷量，這只是其防禦的策略而已，如果因為外賣影響了星巴克「第三空間」的品牌文化，像那些媒體所報道的那樣是開啟「第四空間」那就愚蠢至極了。

所以，即使瑞幸模仿了星巴克的幾個部分，但由於在組成部分之間沒有形成相互依賴和強因果關係，在整體上沒有牢固咬合併產生相互影響，就無法實現同等水平的競爭優勢。

回顧下星巴克的戰略故事，我們可以看到星巴克建立了一個牢不可破的品牌城牆：一是建立了「第三空間」概念的品牌壁壘；二是直營方式下「集群化開店」構建的渠道護城河；三是獨特的「夥伴文化」植根於每個夥伴心中的人文力量。

那麼，星巴克真正的競爭對手是誰呢？

咖啡通，正是為此而生！

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