陳春花：你的管理陷入到思維定式中了嗎？
導讀：在幾乎所有的思維定式中，都認為管理向下，負責向上，這個思維定式導致管理者在社會義務、社會責任與經濟績效之間的混亂。我覺得應該修正我們的管理思維定式。
什麼是經理人？德魯克給職業經理人下了一個非常好的定義：經理人他自己是沒有績效的，經理人的績效取決於他的上司和他的下屬，當他們都有績效的時候，他就會有績效。讓一些人在一起共同去做一件事情，而且怎麼能夠讓大家在做這件事情的時候，都能夠發揮作用，並且擁有價值的創造，這就是管理。
但是，很多時候我與管理人員聊天，會發現一個很普遍的現象，幾乎所有的管理人員都認為管理是向下，而負責是向上的。如果問大家，你向誰負責，得到的答覆一定是，我們向領導負責；問大家，你管理誰，那麼結果也一定是我管理下屬。但是，這類答覆是錯誤的。
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修正管理的思維定式
管理的對象是誰？一直都是一個似乎明確又非常不明確的問題，很多人都認為這是一個常識性的問題，不需要過多地探討，但是當我們面對這樣一些問題的時候，恐怕對這個問題的回答顯得太過簡單或者太過含糊。
我講授《組織行為學》很多年，在所有的課堂上，關於這些問題的討論都是非常激烈和多解，出現這麼多的解答和不一致性，讓我很驚訝。近年來自己對於產生這麼多解答的原因逐步清晰，根本的原因是一個管理的思維定式的問題。
我們大部分人對於管理的思維定式是：向下管理，向上負責。這個思維定式的結果，導致對管理者的社會義務和管理者的責任之間的認識出現衝突，結果也無法協調社會責任與經濟績效之間的關係，更加不知道什麼樣的社會反應才是正確的反應以及管理者應該對誰負責。我覺得應該修正我們的管理思維定式，正確的思維定式應該是：向上管理，向下負責。
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向上管理的「5要素」
一個人的管理對象其實只有一個人，這個人就是你的直屬上司。管理需要資源，這是我們很了解的內容，資源的分配權力在你的上司手上，這也是由管理的特性決定的。因此，當你需要進行管理的時候，你所需要做的就是獲得資源，這樣你就需要對你的上司進行管理。
我們可以這樣定義向上管理：「為了給你、你的上司和公司取得最好成績而有意識地配合你的上司一起工作的過程。」 所以向上管理的內容就包括:
第一，適合彼此的需要和風格；
第二，分享彼此的期望；第三，相互依賴、誠實和信任。
向上管理的核心是建立並培養良好的工作關係，好的工作關係是由五個方面組成的，這五個方面缺一不可，它們是：
1.和諧的工作方式
和諧的工作方式要求能夠採用雙方接受的形式處理問題，交流看法並明確各自的職責，這種關係很類似團隊角色的關係，每一個人的角色是不可替代的，各自更關心的是榮譽而不是權力，更關心的是責任而不是地位，各自更注重互補性而不是彼此的差異。
2.相互期盼
相互期盼對於提升各自的能力和管理效果是最關鍵的因素。在多數情況下，得不到好的結果是因為彼此的不理解和失望，生活中有一句很流行的話：因理解而分手。這句話我倒是覺得大家誤會了，人們如果因為理解分手，那麼就意味著在合作的開始並沒有很好地交流各自的期望，等到能夠理解各自的期望的時候，才發現自己無法達成對方的期望，結果只好分手。
在與上司的配合中，非常重要的是能夠經常溝通雙方的期望，並通過不斷地提升期望來提升各自的能力，一旦形成這樣的狀態，雙方都會發現對方是一個最好的參照物，各自會不自覺地拉伸自己的期望，使得各自都逐步上升到一個新的高度。
3.信息流動
組織管理中最困難的是組織信息，一個組織所要傳達的信息是一個隱性因素，同時組織信息本身又是組織狀態這個系統的描述，所以管理不好組織信息是組織失控的根本所在。
因此向上管理的一個構成方面就是信息流動，這裡包含這樣一些命題：組織信息的正式傳遞；組織信息的過濾；組織信息的發布；組織信息的溝通方式；「意見領袖」；組織信息的形成與控制。
在這所有的命題中，是由一個要素貫通的，這個要素就是你與你的上司之間的信息流動。所以，你們之間的信息交流是否順暢就顯得很重要了，所以一定不要藉助第三者來流動，更加不要對信息有所保留，否則都會傷害信息流動。
4.誠實與可靠
你與你的上司之間只能夠用一種狀態來描述，那就是誠實與可靠。記住向上管理是一個相互依賴的關係，不是管理與被管理的關係，是配合和協助的關係。
很多情況下，我們要求作為下屬的永遠不讓上司覺得難堪：事前警告他、保護他以免在公眾前受到屈辱；永遠不會低估他，因為高估沒有風險，低估會引起反感或者報復。另外，我們要求下屬對上司不要隱瞞。提出這些要求就是要形成誠實與可靠的關係。
5.合理利用時間與資源
對於你而言，上司的時間和資源就是你要爭取的內容。時間的意義在於可以讓信息流動順暢，可以感受各自的期盼，時間最好的作用是它能夠帶來機會，一個可以信任的機會。
上司的資源最直接的功效就是為你的工作提供幫助，每一個上司都希望他能夠為公司的工作發揮作用。很多時候我們忽略了這一點，很多管理人員得意於獨自解決問題，自豪於獨立完成任務，但是他沒有想到，也許借力會有更好的效果。
記得有一個小故事說，一個5歲的小孩與媽媽一起到一家店買東西，遇到老闆，老闆很喜歡這個小孩子，就對小孩子說，你可以自己拿些糖吃，這個小孩子怎麼也不拿，結果老闆自己拿了一把給這個小孩子。
回家的路上，媽媽問小孩子為什麼不拿，小孩子說，我的手大小了，我自己拿的一定少，大人拿的會多很多。
你與上司的資源也是類似的道理。
在向上管理上，彼得·德魯克認為：有效的管理者了解他的上司也是普通人，肯定有其長處和短處。如果能在上司的長處上下功夫，協助他做好工作，便能在幫助上司的同時也帶動下屬自己。要使上司發揮所長，不能靠唯命是從，應該從正確的事情著手，並以上司能夠接受的方式向其提出建議。
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向下負責：為下屬提供機會
負責是一種能力的表現，也是一種工作方式。當我們說我們會對某人負責的時候，實際上已經把他放在自己的生存範疇中。
我們可以這樣定義向下負責：「為了給你、你的下屬和公司取得最好成績而有意識地帶領你的下屬一起工作的過程。」所以向下負責就包含：
第一，提供平台給下屬；
第二，對下屬的工作結果負有責任；第三，對下屬的成長負有責任。
向下負責的核心是發展下屬，發展下屬是由四個方面組成的，這四個方面缺一不可，它們是:
1.提供工作團隊清楚的方向感與努力的目標
協助人們了解其工作對於實現企業目標的重要性是非常關鍵的，很多員工不能符合企業的管理要求或者企業的發展方向，很大程度上是你沒有與下屬溝通工作團隊的方向和目標，你不能夠有技巧地與下屬溝通新的見解與觀察，使得下屬根本無法了解目標與方向，自然就無法得到好的結果。
但是這樣的情況出現後，很多管理者會把責任推到下屬身上，認為是下屬沒有能力。我堅持確認，沒有不好的士兵，只有不好的將軍。在這個方面最明顯的不良反應是沒能力與執行計劃的員工妥善溝通計劃的目的與目標，不能很好地解釋各項作業的目的和重要性。
2.鼓舞下屬追求更高的績效
能夠鼓舞下屬更上一層樓是第二個重要的構成方面，有能力讓員工努力超越目標，達到他們原以為不可能達到的境地，是對管理者能力的一個考驗。沒有下屬能力的提升，也不會有超越，企業是在員工自我超越的過程中創造佳績的。在這個方面的不良表現是無法激發出員工的投入感並使他們釋放出高度的能量，以及贏得勝利所必要的態度。
3.支持下屬的成長以及成功
向下負責的良好表現是支持下屬的成長成功。
做到這一點，要這樣做：
首先，需要管理者真誠關心下屬的職業發展，將組織的願景及目標轉化為團隊成員的挑戰，以及有意義的目標，並能夠讓組織的目標與下屬的發展目標合二為一。
其次，需要管理者對下屬的工作內容有興趣，了解下屬的工作與組織策略的關聯所在。
再次，需要管理者支持下屬的成長以及成功，對於每一個小的成功都給予極大的關注和表揚，能夠真正讓下屬感受到你對於他的成功的支持和肯定。在這個方面的不良表現是壓制人才，不願提供他們發展的機會；不願把真實情況及時反映給當事人。
4.建立合作的關係
被工作團隊的成員信任是實現向下負責的基礎，只有被下屬信任你才能夠發揮作用，帶動大家。這要求管理者平易近人，待人友善，對於下屬的不足與缺點，不是挑剔，而是避開，只有不斷地找到下屬的長處，避開下屬的短處，才會有一個信任的環境，並得到彼此的信任，以建立合作的關係。
因此，需要管理者能及時了解員工的需求，了解員工的優勢和不足。更重要的是管理者能以具有建設性的方法處理棘手的問題，讓下屬感受到你的能力的同時能夠學習到經驗。在這個方面的不良表現是管理者很難相處，員工不會主動跟你吐苦水，倡導與其他工作團隊的競爭而非合作。
對於管理者而言，員工是缺少資源、能力不足的，如果管理者不對他負責，他根本無法取得績效。在我看來，領導者就應該為員工去營造一個安心工作的環境，就應該讓員工可以喜歡自己的工作。向下負責，簡單地說，就是發揮下屬的長處，盡量避免下屬的短處，自問：「我怎樣做才能使下屬獲得成長並順利工作?」（本文完）
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