瑞幸不懼星巴克
近期，星巴克CEO凱文.約翰遜在接受美國CNBC採訪時表示，想要把在中國外賣學到的經驗推廣到其他市場，包括美國。
今年9月，星巴克依託餓了么的配送體系，在北京和上海的主要門店進行外賣配送試點，預計年底覆蓋30個城市，超過2000家門店。
星巴克將中國特有的外賣模式稱之為「第四空間」，而此前它向來為自己的「第三空間」門店模式感到驕傲。
短時間內態度轉變如此之大，星巴克在過去一年中經歷了什麼？
瑞幸的衝擊
星巴克沒有遇到過像瑞幸這樣的對手。
去年10月成立的瑞幸，以前所未有的速度在融資和擴張。今年7月，瑞幸完成了A輪2億美元的融資，以10億美元的估值躋身國內咖啡品牌第一獨角獸。11月8日，據中國經營報報道，傳瑞幸已經完成了新一輪融資，融資額為3-4億美元，投前估值為20億美元。
相比之下，瑞幸門店擴張的速度似乎更為誇張。截至10月份，瑞幸已經在全國21個城市快速落地了超過1300家咖啡店，預計年底這個數字將提升到2000。相比之下，星巴克在大陸的門店數量為3362家，但是花了17年時間。
與快速開店對應的是瑞幸的花式營銷。
一方面，瑞幸憑藉首單免費、買一贈一、輕食半價等活動實現裂變拉新。另一方面，瑞幸的廣告在線上線下輪番轟炸，請白領好感度很強的張震和湯唯代言。今年雙十一期間，瑞幸7天就銷售了1820萬杯。
瑞幸能在一年內實現如此快速的增長，主要解決了「價格貴」和「購買不方便」的問題。在此之前，門店咖啡的價格之所以高，主要成本來自於租金成本和門店運營成本，分別高達26.1%和15%，而星巴克更是憑藉著品牌溢價，享有很高的利潤。此外，傳統咖啡店基本上都不提供外送服務，消費者需要跑到門店去購買，在高峰時段還要排隊買單，時間成本過高。
相比之下，主打外賣業務的瑞幸咖啡將門店從大變小，避開星巴克價格高昂的商業地段，將門店布局到人流密集的地方，並且支持堂食、自提和外送，節省了租金成本。
正是由於這種錯位競爭，使得瑞幸一往直前，直接威脅到了星巴克。
星巴克的防禦
一直以來，中國市場都被星巴克視為其未來最大的增長機會。星巴克創始人曾公開聲稱，中國市場未來一定會超過美國市場。星巴克在今年上半年公布，未來5年將中國大陸的門店數量增加一倍，至6000家，將營收增加兩倍以上。
在互聯網咖啡沒有崛起之前，星巴克在中國市場確實是一騎絕塵。無論是Costa、麥咖啡等外來品牌，還是各種本土品牌的崛起，都無法輕易撼動星巴克的地位。
據調查數據顯示，在2017年的中國連鎖咖啡品牌市場份額排行榜中，星巴克的市場份額達到51%，佔據了整個市場的半壁江山。
但從今年7月開始，星巴克開始不斷向市場釋放出消極的信號。在星巴克第三季度的財報中顯示，星巴克在中國區的業務首次出現負增長，中國門店的銷售額同比下降了2%。
這其中暗含了兩層信息：
- ?咖啡店的線下紅利消失，實體門店快速擴張後也已進入了瓶頸期，咖啡館在中國的門店數量經歷了負增長。
- 瑞幸等基於互聯網模式的新興咖啡品牌確實在搶佔星巴克的生意。
隨著外賣成為中國年輕人日常生活不可或缺的一部分，傳統咖啡購買方式和消費者咖啡消費行為之間產生了缺口。瑞幸率先切入，而在其衝擊下，星巴克也加入外賣行列。但我認為並不是星巴克主動的戰略調整，而是由於被動所做出的妥協。
星巴克之所以在中國發展迅速，主要在於其優質的品牌、核心地段的商業地產以及穩定的供應鏈，而這些優勢都是圍繞在星巴克的「第三空間」存在的。而外賣解決的是價格和便捷性的問題，星巴克似乎並未充分理解這一點。
首先，星巴克在價格上毫無優惠。當其他品牌乃至代購店都在推出滿減、打折、秒殺等優惠活動時來吸引消費者下單的時候，星巴克並沒有這樣的活動，堅守著自己的品牌價值。同時，星巴克外賣服務中運營、配送等環節全部由消費者買單，除了咖啡本身，還需要加上9元的配送費和1元的包裝費。近日，星巴克又在中國市場漲價，部分飲品上調了1元錢，比如大杯美式價格從27元上調到了28元。
此外，星巴克在外送速度上也沒有優勢。麥當勞旗下麥咖啡在10月宣布承諾28分鐘送達，比星巴克快兩分鐘，而瑞幸在今年8月1日宣布外賣訂單平均送達時間為18分鐘。
互聯網咖啡的啟示
在以茶飲文化為主導的中國，咖啡作為舶來品還不足以成為大眾日常消費品。相較於國外，中國人的咖啡消費能力較低，但這同時也意味著咖啡在國內的未來增長空間很高。
過去幾年，喝咖啡這種消費習慣開始快速在中國普及。據倫敦國際咖啡組織統計數據表明，中國的咖啡市場正在以每年15%的增速爆發，相比之下，全球市場的平均增速是2%。
快速增長的咖啡市場吸引了資本的湧入。瑞幸挑戰星巴克，資本助推快速鋪用戶量和佔領市場份額，是中國本土玩家又一次挑戰世界級品牌的經典案例。
在這背後，我們可以得到一些有價值的啟示：
1. 定位清晰，差異化發展
在品牌上，星巴克是全球咖啡的代言詞，其它咖啡品牌難以望其項背。此外，星巴克在中國17年布局的優質商業地產打造的「第三空間」，也是其核心的競爭優勢。
但也正由於星巴克依賴高成本的物理空間，並且享有價格溢價，所以價格相對較高，一杯就要賣到25~40元。
品牌是消費者選擇咖啡的首要選擇因素。瑞幸在品牌上短期內不可能追上星巴克，其相比於星巴克的優勢在於性價比和便捷性。
瑞幸的價格比星巴克便宜，產品定價為21~27元，並且在持續補貼用戶。所以雖然說瑞幸在威脅星巴克，但那也是相對的，因為兩者的價格並不在一個競爭維度上。此外，瑞幸主打外賣業務，和順豐合作，可實現快速送達。
應該說，瑞幸最大的對手是國內咖啡市場和用戶的固有消費習慣。目前國內消費者對咖啡的消費習慣並不明確，如果中國的咖啡文化能像美國、日本那樣流行起來，水大魚大，瑞幸也會有自己的一席生存之地。因此我認為，瑞幸即便成功，也不會顛覆星巴克，只會是未來咖啡行業的有效補充。
2. 從數據的維度來打傳統門店
瑞幸誕生之初，便標榜自己是「O2O+新零售」模式，靠「線上+線下、自提+外賣」的送貨手段實現」咖啡找人」。
基於此，瑞幸線上場景的流量超過了線下空間的場景流量。可以注意到，瑞幸咖啡選擇推出自家App而不像連咖啡一樣依賴於小程序，這樣可以快速的積累大量數據。此外，在線下支付上，瑞幸不接受現金交易，同樣是為了導流到APP上。
由此，瑞幸可以將海量用戶消費行為數據化，提高運營效率。各個城市和門店的銷售情況可實現實時監控，門店可智能下單，無縫對接供應商。而在門店選址上，可以由大數據輔助決策，門店選址距離用戶更近。
瑞幸創始人錢治亞的說法也驗證了這一點，她曾表示瑞幸咖啡要達到規模經濟，獲得大量數據，進一步優化成本結構，獲得低邊際收益的高收益，挖深加固護城河。數據維度的新零售戰略會幫助瑞幸走的更穩更快。
3. 互聯網咖啡的未來在於品牌
瑞幸現在最大的問題就在於很難建立像星巴克那樣的品牌優勢。現階段瑞幸的資金壓力非常大，需要不斷的融資來保證正常運營。一方面需要繼續快速開店；另一方面，作為一個新品牌，瑞幸需要不斷地依靠折扣、免單等降低自己的客單價，來吸引用戶。
由此，我認為瑞幸現階段應該充分利用數據實現精細化運作，而不是一味擴張。瑞幸雖然反覆強調自己已經打破了傳統咖啡門店為主的成本結構，但是一年的時間開1000多家店的運營成本依舊很高。並且隨著進一步擴張，運營管理會更難，成本也越高。
此外，瑞幸吸引來的消費者，一部分是為了免費咖啡或比星巴克更便宜的咖啡，這部分顧客的用戶忠誠度遠低於星巴克的用戶，停止補貼後會不會讓瑞幸的顧客大量流失？
因此，我認為瑞幸的未來在於，培養市場的依賴性，提高復購率，最終形成自己的品牌。
本文作者：北島飲冰 （微信公眾號：數據赤焰，需交流可後台留言）
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