苦釀百威——啤酒之王的百年風雲

作者 威廉·克諾德斯德 轉載自微信公眾號「又牛逼一毛錢」

任何一個管理人員，在大方向上都不大會錯，拼的是細節。就是這些諸多細節的疊加，決定了經營活動的效果。這本書里沒有什麼新理論，它講述了一段關於堅持創新、堅守原則的故事、一些營銷4P理論的真實案例。從中學到的，是對細節的關注。

產品+創新+連接

1880年，艾伯哈特（阿道弗斯的岳父）去世，阿道弗斯成為安海斯-布希公司最大的股東。

身為公司的總裁，阿道弗斯最先做得事情之一就是通過一位好友買到了一種特殊的啤酒釀造方法。釀法來自捷克的一個叫做巴德維斯（Budweis）的村莊，是由僧侶們發明的方法。這種沁爽、清淡的拉格（Lager）被當地人稱作Budweiser（百威）。

在美國，阿道弗斯·布希是第一個使用巴氏滅菌法的釀酒商，這使他的百威啤酒可以瓶裝售賣，並且擁有更長的保質期。他在鐵路沿線建造了一系列儲存啤酒的冰屋，成了第一個將啤酒售往其他地區的酒商。這些冰屋後來演化成一個全國的冷鏈網路。阿道弗斯也是第一個使用人工製冷法的酒商，他先是將其用在百威的生產車間，後來還用到運送啤酒的250個鐵路車廂上，它們將百威銷往全國各地。作為一個「垂直整合」的支持者，阿道弗斯購買了鐵路車廂製造公司的股份，還購買了啤酒生產企業的股份，因為每年百威啤酒所需的酒瓶數量驚人。隨後他又在伊利諾伊河畔購買了兩座煤礦，並修建了一條連接煤礦和酒廠的鐵路。

隨後，阿道弗斯又把自己的掌控領域延伸到供應鏈的其他終端，他入股了無數家酒館，經常付錢為新酒店的老闆辦理酒類銷售執照、許可證，甚至租金，並向酒館提供促銷的燈具和酒具。上述舉動其實都是為了獲得一紙協議：要求這些酒館只能銷售安海斯-布希公司的飲品。

1896年，他在聖路易斯的一個沙龍里看到牆上有一幅描繪「小巨角河戰役」（Battle of Little Bighorn）的畫作（他本人對美國充滿熱愛，雖然他是德國移民）並買下了它，請另一位畫家參照臨摹了一幅更小的畫，要求畫家在畫面里增加更多鮮血和牛群。此後他將15萬幅平版印刷的畫作送到酒館、餐廳、酒店，以及所有其他售賣百威啤酒的場所。這些畫上既沒有酒瓶，也沒有公司的任何飲品，畫框下端只有一行字，就是傳奇的「安海斯-布希啤酒公司」全名。

阿道弗斯成功地讓美國歷史上的一段故事家喻戶曉，令這幅畫和百威啤酒成為了美國流行文化的一部分，近百萬個底層的酒吧客成了百威啤酒的粉絲，而阿道弗斯善於營銷的基因也成為了公司DNA的一部分。

挺過禁酒令，保住員工

美國禁酒令期間（1919年-1933年，阿道弗斯在世時禁酒令還沒有頒布），安海斯布希公司通過釀酒相關產品繼續經營下來，包括火車車廂、卡車車身、冷櫃、冰激凌、一種模仿百威啤酒的非酒精類飲料、一種叫做Bevo的麥芽汁、麥芽糖漿和麵包酵母，後面兩個打著百威名頭的產品取得了極大成功。在奧古斯特·A（阿道弗斯的兒子）的領導下，公司在聖路易斯的2000名工人（公司總共有6500名僱員）依然可以拿到薪水。為此，他的僱員和整座城市都衷心愛戴他。

從一定意義上，禁酒令成就了A-B公司（安海斯-布希），因為它的對手在這段時期消亡殆盡。從全國範圍看，1914年尚在營業的1300多家釀酒企業中，只有164家堅持到了禁酒令取締之後，而其中能與A-B在市場中競爭的企業寥寥無幾。

堅持原則，服務公共利益

但禁酒時期的結束並未使A-B的艱難時運完結，最初的稍許復甦過後，百威的銷量下滑嚴重；美國消費者當時已經習慣飲用摻入薑汁汽水和甜味劑的私釀酒。結果是百威此前的顧客如今抱怨它喝起來有苦味。一些銷售人員開始建議更改釀酒配方，增加啤酒的甜度。奧古斯特·A根本聽不進去這樣的話，他宣稱：「只要我還在公司董事長的位置上一天，其他人就不能對百威的口感和釀造過程指手畫腳！」他認為消費者最終會回頭，百威也能夠獲得重生。他還提前預言，「有人會建議如果我們以更快的速度生產更多啤酒，我們會賺到更多利潤，但我們永遠不會那麼做」。他說道，並重複他父親的堅持：百威的釀造必須至少經過兩個半月的時間，否則那就不是百威。

奧古斯特·A於1934年2月去世，兒子掌握了公司的控制權。格西面臨的任務是艱巨的。取締禁酒令的代價之一，是國會和總統為釀酒業制定了新的規章，那些曾令他的祖父阿道弗斯功成名就的銷售手段如今不再合法了。羅斯福總統建立了「聯邦酒精管控委員會」，為公平競爭制定新規則，其中之一就是禁止釀酒商持有零售行業的任何股份（目的是切斷釀酒商和零售渠道之間的直接聯繫）。如今他們只能將酒賣給獨立經銷商，隨後再由後者售賣給酒館和餐廳。這種所謂的三層體系使格西必須在全國建立起數百家經銷商的覆蓋網路，對他們進行啤酒銷售培訓，並向他們支付傭金。

令運營成本雪上加霜的是，國會將啤酒的聯邦貨物稅由2美元/加侖調至5美元。格西深知，在一個剛剛復甦的經濟體中，不可能通過提高產品價格來彌補成本的上升。他同樣拒絕偷工減料，或縮短百威所需的45天釀造期。好的一面是啤酒的需求量依然超過產量，但這也意味著他必須大幅投資生產裝備，擴大生產力，否則百威的市場份額就會被國內的兩大競爭對手帕布斯特和喜力滋奪走。其結果是，雖然百威維持了行業王者的地位，在1934-1935年間產出100多萬桶啤酒，但公司的釀造部門依然虧損，不得不由他哥哥經管的酵母業務和政府對取締公司在酒館和餐廳中股份的補償金來填補。

1933年後，美國經濟在羅斯福新政的刺激下開始復甦，然而到1937年又重陷蕭條，失業率反彈至19%。在那個公司利益大於一切的時代，安海斯-布希公司的作為頗不尋常。公司宣布，他們將把1938年報紙雜誌宣傳的全部精力，投注在平緩經濟恐懼、幫助人們恢復對政府治理危機能力的信任上。

格西發現，有自信的在職者比惶然的失業者更愛喝啤酒。格西深信在為公共利益服務的同時，公司也必將獲益，而聲譽就是最好的銷售員。這與公司創始初期，他的祖父阿道弗斯對他的新合伙人及岳父艾伯哈特·安海斯講的話如出一轍，他們的生意不僅僅是釀啤酒。「結交朋友才是我們的生意」，阿道弗斯說。格西也將其視之為自己的箴言，沒有哪天不重複一遍。多年以來，他總結出，在愛國主義和公共利益上下功夫百利無害。「如果我們在為公眾利益做事情的同時，也能為公司帶來營收，我們就這麼做。因為這就是——也的確是——絕好的生意。」他說道。

上述努力的結果是，安海斯·布希公司在1938年取得了可喜的成績，賣出200多萬桶啤酒，比禁酒令實施前的最高銷量多了40多萬桶。當時整個行業的增長率為26%，而A-B的銷量增長了173%。近20年來，釀造部門首次扭虧為盈。

二戰期間，當時美國國內三大啤酒巨頭——安海斯-布希、帕布斯特和喜力滋承包了軍隊需要的大部分啤酒，因為小的地方酒廠沒有能力承擔政府採購所需的龐大生產力和強大的分銷能力。安海斯-布希還為海軍生產彈藥升降機，並與陸軍航空隊合作，發動公司僱員購買戰爭債券，公司的名氣也愈發顯赫。

買下「國民球隊」，加強與社會各層面的連接

1953年，A-B買下聖路易斯的紅雀棒球隊。這支隊伍是美國職業棒球大聯盟中最出色的球隊之一，在過去的27里，獲得過9次國家聯盟冠軍和6次世界大賽冠軍，獲得了「美國國民球隊」的稱號。球隊比賽的廣播和電視轉播費用水漲船高，而且，當時球隊比賽的轉播權被同樣位於聖路易斯的格里塞迪克兄弟釀酒廠持有，他們生產的福斯塔夫是聖路易斯銷量第一的啤酒，這也是挫傷格西的一件事，正是這一點讓格西毫不遲疑地下了決心，因為他深信電子媒體對推動啤酒銷量的潛力。

買下紅雀隊的另一樁意外之喜，是它讓格西一夜之間成為美國家喻戶曉的名人。在1950年代，世界政要人物和好萊塢名人開始開始光顧格西的私人城堡，格西的第三任妻子特魯迪負責迎接他們，照顧他們的起居，安排娛樂活動，讓他們儘可能舒適如意。這位當年在盧塞恩餐館裡幫父親招呼客人的「瑞士姑娘」，已成長為管理美國最恢宏莊園的世界級女主人。他曾在舞會大廳里迷住了法蘭克·辛納屈；照顧過醉倒在起居室的艾德·麥克馬洪，幫他一起拉下了窗帘遮掩；為醉酒而無法獻唱的安迪·威廉姆斯做掩護...

1954年夏天，百威在聖路易斯的銷量出現了下滑，格西決定為當地所有的分銷商、零售商、酒吧主，以及任何與啤酒銷售相關的人士辦一場派對。為招待1.1萬名來賓，接連11個晚上，他和特魯迪每晚要迎來送往1000人。「每當午夜來臨，我的手指都腫脹不堪，無法動彈。」格西對《時代》雜誌說。據《時代》雜誌後來的報道，在這次馬拉松式的大派對結束後，百威啤酒在聖路易斯的銷量增長了400%。

1957年，在一場歷史性的廣告宣傳後，安海斯-布希重回行業王者的寶座。這場宣傳使用的都是真實照片，沒有使用廣告圖畫，圖片里出現的是實際生活的人們，而不是特定人物。這次宣傳還令百威首次獲得了一個昵稱：「有生活的地方，就有百威啤酒（Bud）」。

禁酒時期結束後，公司就開始將聖路易斯酒廠對外開放了。當然其他一些酒廠也面向遊人開放，但A-B酒廠中建立的一切設施可謂都達到了黃金標準。歷史悠久的百威啤酒屋是一棟雙層建築，天花板上懸掛著19世紀末期風格的枝形吊燈，牆板是深色木材製成的，酒屋裡陳列著巴洛克風格的德國藝術作品，室外的克萊茲代爾馬馬廄也奢華別緻，因此百威酒屋成了佩特拉斯齊大街上著名的旅遊景觀和附近所有初高中生餐館的場館。整座酒屋色彩斑斕明麗，纖塵不染，它簡直像迪士尼版式的透視畫，而不是正在使用的製造工廠。這裡給人的感覺是你幾乎可以大膽地舔舐地板，沒準它嘗起來都是甜的。對於年齡超過21歲的遊人，在餐館結束後，酒屋還提供免費啤酒以供品嘗。

堅守品質，擊敗勁敵喜力滋

到了1970年代，在總產量上，A-B漸漸把排在第二位的喜力滋甩在了後面，但一些業界專家也注意到，喜力滋在生產力和盈利率方面也逐漸與A-B縮小了差距。喜力滋同樣在建造新工廠，並且他們工廠的面積是A-B工廠的兩倍，每年可生產400萬桶啤酒，超越A-B200萬桶的年產量。喜力滋在自己的新工廠中採用了一種自命為「激髮式分批發酵」的釀酒方法，他們在傳統的釀酒原料——大麥芽、穀物和啤酒花中摻入人造碳化物，減少了釀酒所需的時間。這種工序將喜力滋原本25天的釀酒期縮短到15天，與之相比，A-B的啤酒則須用40天才能釀造出來。

與此同時，喜力滋還悄悄降低了原料成本，用玉米糖漿取代部分大麥芽，用價格較低的酒花提取物和酒花顆粒代替新鮮的啤酒花。通過上述改革，喜力滋啤酒的生產成本遠遠低於百威。

從1975年9月起，媒體開始揭露喜力滋從17個州的酒吧和商場召回50多萬箱啤酒，因為顧客們抱怨啤酒的口感特別奇怪。

在常規的釀酒流程里，會產生一種特定的蛋白質，當啤酒冷卻後，它會令啤酒上浮起一層霧狀液體。在安海斯-布希稍長的釀酒過程中，這種蛋白質會自然沉降下去。但喜力滋的釀造過程較短，本應該加入一種人造硅膠來消除霧化反應。可是喜力滋酒廠的經理們擔心FDA很快會要求釀酒企業在標籤上列明成分，而使用這種「非天然」的釀酒成分，會讓A-B抓住他們的把柄。所以他們開始在啤酒中使用另一種抑制霧化的添加劑Chill-Grade，這種成分可以在啤酒裝罐之前被過濾出去，因此無須再成分列表中標明。

喜力滋的釀酒師們沒有注意到，在酒瓶和聽罐中，Chill-Grade會和通常使用的一種叫做海藻酸丙二醇脂的泡沫穩定劑起反應（但A-B沒有採用），產生細微的白色片狀物，浮在啤酒上方。啤酒在貨架上放置的時間越長，這種片狀物就越多，最終會凝結成像黏液一樣的物體，或者用一位觀察者的話形容它更為合適，那就是「鼻涕」。火急火燎的喜力滋希望趕快修復這個問題，密爾沃基的管理團隊讓釀酒師保留Chill-Grade，去掉海藻酸丙二醇脂，其結果正如一位分銷商所言，釀出來的啤酒口味淡得像「蘋果酒」一樣。

喜力滋令人震驚的質量管控失誤最終發展成公司秘密找回了1000多萬瓶無法售賣的啤酒，存放回坦帕和孟菲斯市的工廠里，整個過程持續了數月之久。此事對喜力滋造成的打擊是毀滅性的。它的銷量下滑了40%，品質啤酒的名聲也一去不復返。此後幾年之間，這個「令密爾沃基揚名四方的啤酒品牌」從市場上徹底消失了（1982年，喜力滋被底特律的斯特羅啤酒公司收購）。

新營銷戰略+精彩的廣告行動+新產品，擊敗巨頭

米勒啤酒總部位於密爾沃基，自從1971年被煙草巨頭菲利普·莫里斯公司收購以來，市場份額和產量都已擴張了一倍，在總銷量方面，從行業第七攀升到第五名，並很有可能在1977年爬到行業第二的位置，直追A-B。在菲利普·莫里斯公司雄厚的財力支持下，米勒計劃展開一項投資達10億美元的擴建方案，其中包括在北卡羅來納州建造一家年產能達1000萬桶的巨型酒廠。它就像一輛風馳電掣、載滿啤酒的列車一樣，向A-B迎面衝來。

1974年，格西的兒子奧古斯特開始擔任董事長。奧古斯特一直沒有真正認識到與米勒的鬥爭將有多艱難，直到他開始關注A-B的營銷戰略時，才恍然大悟。多年來，公司在市場領域所做的事情沒有太多變化，那就是用自己的悠久品牌來對抗其他的悠久品牌（最初是帕布斯特，隨後是喜力滋）+向市場傳遞一成不變的理念（天然成分、品質保障）+鎖定熟悉的消費人群（廣大男性啤酒消費者）。這一公式保證了A-B在過去整整20年間維持了行業之王的地位。

然而在格西時代過後，形勢已大為不同。最近的研究表明，30%的啤酒消費者實際上消耗了80%的啤酒。他們中大部分是21-34歲的男性藍領工人，但年輕的大學生也逐漸加入到這一群體中來。與祖輩們不同的是，這些年輕人不再頻繁聚集在酒吧里喝啤酒；他們在酒類專賣店和雜貨店裡買啤酒，然後帶回家喝。他們一晚可以喝掉1000萬提6罐裝啤酒，通常是在觀看電視體育節目時飲用。他們對啤酒的喜好因自身的種族而異。米勒淡啤的成功證明這些年輕人絕不是某一品牌的忠誠擁護者，他們會去嘗試新款啤酒，即使是一種有娘娘腔意味的「低卡」啤酒。

這份研究讓A-B繼續推進的最佳市場戰略顯得愚蠢不堪：那就是依舊面向「男性重度消費者」進行市場推廣，在全國性大型賽事舉辦期間播放品牌廣告。奧古斯都立即組織公司買斷全國大大小小的幾千個體育賽事贊助，即使此時主要的大型賽事已被其他廣告主買走。公司委任市場業務副總裁麥克·羅阿蒂負責與米勒和其他啤酒公司競爭賽事賽事冠名權，以及與主流體育俱樂部維護關係，而羅阿蒂正是再合適不過的人選。他的人格魅力甚至超過了同樣來自愛爾蘭的米勒總裁約翰·墨菲。

然而，事實是米勒淡啤的風頭令人吃驚而又確鑿無疑地蓋過了百威。

人們開始風言風語，議論著百威啤酒正在走向衰亡：百威品牌的銷售業績當時已經乏善可陳，未來屬於自然淡啤和米獅龍淡啤這樣的新興品牌；年輕人對自己父輩喜好的啤酒不再熱衷。在啤酒行業里，通常如果某一品牌開始凋零，那麼它的最終結局都是必死無疑。年輕的業務員們認為百威無疑也會步帕布斯特藍帶和喜力滋的後塵，所以公司應該把資金和市場資源都投注在新品牌上。

但是，副總裁丹尼·朗不同意他們的觀點。他的想法是通過印刷廣告和電視廣告向藍領階層消費者滲透品牌形象。除在體育賽事中進行宣傳外，「百威的名字還必須出現在每輛公交巴士上」。朗對市場團隊說，「雖然那裡不是人們喝啤酒的地方，也不是可以買到啤酒的地方。但是百威的形象必須出現在人們的腦海中，必須處處縈繞在人們心裡。最後，我們要讓』來一杯百威』成為大眾的普遍習慣，成為一種生活習俗」。

奧古斯特之前一直沒理會過品牌推廣的事務，直到觀看了朗演示的第一批方案圖版後。他極力支持這次推廣的構想，那就是在畫面中展示各行各業人士在普通工作日的場景，在一天結束的時刻，他們都會犒賞自己一杯冰鎮百威啤酒。從策劃主題看，這確實是借用了米勒時光的概念（「若您有空閑時光，我們將為您奉上芳醇的美酒」），但奧古斯特在十幾個廣告語種選中了下面一條：「百威，敬你付出的一切。」他認為這句廣告語堪稱完美：既引人注目，又簡潔明了，在概念上也具備綿延內涵。

自那時起，他開始切實參與廣告策劃、告訴人們他希望在宣傳中看到的元素，並強調一定要選擇現實生活中的人，而不是演員來參演廣告。因此，第一支廣告在休斯頓的一家肉類加工廠里啟動了拍攝，畫面的主角就是正在工作的工廠工人。在此後的一系列廣告中，選用的主角分別是建築工人、卡車司機、屠夫、酒吧侍者，以及農夫。按照奧古斯特的意思，展示在廣告中的百威全部是12盎司的瓶裝式樣，而不是現實中多次被人購買的罐裝款。他認為經典的瓶裝百威看起來更精美，並且更具備傳統含義，況且他曾祖父當年打造的也是「瓶裝啤酒之王」。他還相信瓶裝百威可以給消費者帶來更為優雅、細膩的口感和消費體驗。為使宣傳更加貼近藍領消費者，他還特意邀請了一組工廠僱員觀看廣告的方案演示，並鼓勵他們勇敢說出對方案的看法。

最後誕生的廣告宣傳成為有史以來最有效和令人難忘的推廣活動。「百威，敬你付出的一切」被公司沿用了10餘年，加之配套的數十支電視廣告，使其成為在美國最為深入人心的廣告語之一，如果金寶湯的廣告語「嗯，真美味」一樣。

最重要的是，廣告宣傳推出後，立即刺激了百威的銷量，在第一支廣告播出後的18個月里，銷量就增加了1000多萬桶。這場勝利過後，到1980年底，A-B年產量達到5000萬桶，市場份額已增長到27.8%，相反，米勒的營業利潤跌了20個百分點，經過5年苟延殘喘的奮鬥，市場份額也僅僅上升了0.03%，到達20.7%。這輛風馳電掣的貨車如今變成了一隻艱難挪騰的蝸牛。

1981年，奧古斯特決定開發一款新啤酒，名字叫做百威淡啤，這個任務落在了A-B釀酒業務副總裁兼首席釀酒師安迪·斯坦霍布身上。

奧古斯特實際上是公司非官方的首席品酒師，嚴格執行者自己制定的標準，走到哪裡，品酒工作就進行到哪裡。「他全心全意地熱愛這件事，」公司的前銷售副總裁麥克·布魯克斯說道，「因為他的投入、敬業和視品質如生命的精神，公司里的其他人也意識到，產品的品質才是維持業務活力的法寶。」

由於啤酒的質感隨時間的推移會發生不小變化，A-B設置了一條嚴格的規定，要求任何超過105天的啤酒都必須從分銷渠道和零售貨架撤下了銷毀。對此，奧古斯特隨時會檢查。

斯坦霍布和他的釀酒團隊在釀酒屋後面的一間小釀酒坊里，開始了百威淡啤的研製工作。他們的任務是釀造出一款爽口、濃郁的啤酒，讓人體會到一種有衝擊力的口感，迅速產生，並迅速消失，不留餘味。這種酒的釀造成分只能包含水、稻米、大麥、啤酒花和酵母。換言之，它與百威的配料近乎完全相同，但包含的熱量卻要比百威低60%，所以研製的難度就在於此。

若想釀造一款低卡啤酒，就需要將糖化過程中產生的糖分降低，由此也會令發酵過程中產生的酒精量減少。大多數啤酒消費者根本沒有意識到卡路里含量和酒精含量之間的關聯。斯坦霍布估計，以天然方式釀造的百威淡啤，酒精含量最高應該在3%的水平，而米勒淡啤的酒精含量則是3.2%，他們是在化學添加劑的幫助下實現了這一含量。儘管這種差距微乎其微，卻也可能讓百威陷入競爭劣勢，因為「低酒精含量」對大學生們而言絕不會是受歡迎的特質。

由於酒精會令啤酒花和大麥的味道更為豐厚，如果在釀造過程中減少酒精含量，那麼啤酒的口感也會降分。和A-B的各級人員一樣，奧古斯特認為米勒淡啤的口感過於單薄。因此斯坦霍布在為百威淡啤設計的酒方中，增加了啤酒花的用量，以保證啤酒口感。而與能營造甜味的大麥芽相反，啤酒花會產生苦味。這種相對的苦味，或者說「啤酒花味」，在釀酒領域也有公認的限制標準，那就是「苦味國際指數（International Bitterness Unit，IBU）」。IBU指數越高，酒的口感越苦。當時，大部分歐洲啤酒的IBU在20-45，百威啤酒的IBU是15，而對於百威淡啤，斯坦霍布將IBU提高到了17，這是一個潛在的問題，因為奧古斯特不喜歡偏苦的口感。

結果如他所料，奧古斯特覺得IBU過高，雖然口感方面他覺得很不錯。在品嘗了無數次，並邀請沃頓商學院教授組織現場調研後，還是要求斯坦霍布降低IBU。這幾月以來的壓力令斯坦霍布崩潰了，他甚至直言隨時可以辭職。奧古斯特最終還是妥協了，他選擇了相信團隊的判斷。

在百威淡啤準備登上舞台之際，丹尼·朗和麥克·羅阿蒂早已建起一張市場巨網，它將在定製化媒體策略的幫助下，連接起1000多個跨市場區域（與分銷商網路近乎同步）。通過實施朗的整體市場策略，公司發現達拉斯的啤酒消費者不僅與波士頓的不同，也有別於聖安東尼奧、埃爾帕索和休斯頓。同時，根據消費者特質，拉丁裔人群又進一步被劃分為三類：波多黎各裔、墨西哥裔和古巴裔。這種區域市場細分模式不僅立足於國家和城市的差異，還顧及了響鈴社區，以及各個酒吧消費人群的偏好。在此基礎上，市場部門為每個細分領域都制定了特定的市場計劃，最終制定出近1萬個面向全國各區域的市場推廣方案。

不過所有喜歡喝啤酒的人倒是都有一個共同的愛好，那就是觀看體育節目。為此丹尼·朗在市場部門中專門設立了一個體育部，麥克·羅阿蒂聘請了一位年輕主管負責所有主流賽事。這個從零開始的新部門，逐一拿下了所有主流賽事球隊的贊助權，在大多數情況下，A-B都在贊助權的競爭中把米勒踢下了舞台。比如，在同橄欖球隊華盛頓紅人對簽署的合約中，A-B要求在兩隊球門區的出口位置都顯示自己的品牌標示，這樣每次播放到觸地得分、額外得分，以及射門得分的畫面時，電視觀眾都能看到百威的形象。在比賽期間插入的商業廣告中，品牌形象再次被深化，因為大多數插播廣告中有安海斯-布希公司品牌的身影。

1982年3月，百威淡啤正式投放市場，同時，公司推出了一場投資達數百萬美元的市場活動對其進行支持。這場盛大推廣活動的宣傳語是「展現最好的你」，它的主角是一匹名叫男爵的克萊茲代爾馬。在第一支電視廣告中，男爵出生在格蘭特農場，並在那裡長大。在廣告畫面中，它邁著輕快的步子，在太平洋沿岸的海濱上慢跑著，此時出現了旁白的聲音：「傳承經典...醞釀榮耀...百威淡啤，續寫百威家族傳奇。」這時一種有力的隱喻——百威的這個新品牌正如這匹健碩的駿馬，它在陽光下自由舒展著矯健的身姿，正朝牧場某處的同伴們奔去，迎接它的將是嶄新而璀璨的未來。

隨後的系列廣告以當季的體育賽事為主題，橄欖球賽、棒球賽、曲棍球賽，以及滑雪比賽。在每支廣告中，男爵都會在末尾出現，在充滿季節感的景色中慢跑著。這些廣告幾乎覆蓋到了所有的體育節目。

百威淡啤的推出也令兩大巨頭爭霸的局勢發生了扭轉。A-B和米勒在此後的10年間依然你爭我奪，不過卻再無人將米勒與行業之王的字眼聯繫在一起了。這家始終未能讓自己市場份額超過22%的密爾沃基公司，沒過多久就失去了與A-B抗衡的資格。

安海斯-布希用近40億美元的銷售額為自己的1982年寫下了完滿的句號，公司市場份額攀升到32%，並獲得了行業範圍內最高的單位利潤。公司旗下10家工廠的產能利用率高達98%，股價漲到了60美元（70年代曾低到5美元）。

過度透支渠道，相關多元化徹底失敗

從1970年度末期開始，奧古斯特就把公司的日常運營管理工作交給了兩位得力的愛爾蘭下屬——丹尼·朗和麥克·羅阿蒂，自己則把注意力聚焦在擴大公司經營領域方面，以抵消啤酒行業銷量滯緩帶來的不良影響。1981年，A-B推出了鷹牌食品，並通過自己的分銷網路將容易引發口渴的鹹味零食——花生、椒鹽脆餅乾、薯片——銷售給酒吧、酒館和便利店。如此一來，也令A-B一舉成為了垃圾食品巨頭菲多利公司和皮蘭特花生的競爭對手。

一年以後，奧古斯特又以5.7億美元收購了美國第二大烘焙食品公司——總部位於達拉斯的坎貝爾-塔格特公司，公司的計劃是通過其現有的啤酒分銷網路，將坎貝爾-塔格特公司的產品和鷹牌食品一同分銷，同時借用分銷商的儲存倉庫，將烘焙產品和啤酒一同出售。不過對外他們將其稱作與分銷商的聯合協作，隨後A-B將卡車排到了全國各地的零售店門外。

與其他烘焙食品一起銷售的，還有一個取名為「格蘭特農場」的麵包品牌，以及紅酒、礦泉水品牌。普遍認為，憑藉A-B令人生畏的市場能力和龐大的分銷網路可以擊敗任何對手。

然而，現實情況卻並未像奧古斯特預料的那般順利。A-B飲品集團徹底敗北，在1984-1987年間出了赤字一無所得。在總裁丹尼·朗看來，問題不是出在產品上，「紅酒和瓶裝水在理論上與我們的啤酒是完美組合，然而我們加入現有分銷體系的產品種類太龐雜了，分銷商需要負責的產品太多，所以應接不暇，亂了陣腳。」

麵包品牌也是同樣的情況。整件事最大的問題在於奧古斯特偉大的「多元化創新」理念讓A-B分銷商承擔的任務過於龐大繁重，他們中的一些人根本不願面對這樣的任務，另一些則根本沒有能力去承擔它。

此後，奧古斯特又決定進一步擴張公司盈利尚可的主題公園和度假地生意，並創立一家游輪公司，結果同樣不樂觀。好在這段時間百威啤酒的銷量仍在持續增長，到1985年A-B總產量達到7230萬桶，市場份額攀升到38%。

多元化創新成了一場滑鐵盧式的失敗，1987年上半年，奧古斯特借員工醜聞事件逼迫為公司做出巨大貢獻的總裁丹尼·朗辭職，重新掌權啤酒主業。

失去霸主地位，被「巴西三劍客」收入囊中

1991年，百威品牌出現了15年來首次銷量下跌，跌幅為6%，到1993年市場佔有率再次下跌0.5%。不過，公司隨後通過連續兩次精彩的廣告活動扭轉了品牌形象，到1994年底，百威淡啤甚至超過了米勒淡啤。此後多年，A-B總銷量維持平穩，難有上漲。

2002年，奧古斯特的兒子奧古斯特四世擔任釀酒業務總裁，並被安排在未來接班。然而，這位在公司內外普遍被懷疑是否稱職的新總裁通過一系列錯誤的新產品和市場決策加快了業務的下滑。2005年，A-B酒水總銷量下跌了200多萬桶，凈利潤暴跌將近18%。自1996年以來，百威在整個酒業市場中已經失去了16%的份額。2006年，奧古斯特四世順利成為了董事長。

四世擔任CEO後施展的第一件大手筆，就是痛比利時的英博集團達成合作，令A-B成為英博旗下幾款著名歐洲啤酒品牌的美國獨家代理商。當他在2006年第一次提到合作想法時，他父親表示自己堅決不同意，因為他曾與英博的巴西老闆（也就是3G資本的「三巨頭」）們打過交道，他並不信任他們。況且英博如今是A-B在世界上的最強勁敵（通過幾次併購，英博已成為全球最大啤酒商，且規模遠大於A-B）。奧古斯特三世認為如果與對方達成合作，就無異於給英博打開了一個窺探A-B運營方式的窗口，但最終他還是罕見地默認了奧古斯特四世的行動。

2008年11月8日，安海斯-布希集團股東集體投票同意了英博的收購請求，總價款為520億美元。公司放棄了自己的經營權和一半獨立權，新公司定名為百威英博。兩頭後，百威英博宣布解聘1400名僱員，其中1000名來自聖路易斯。兩周之後，公司通知供應商們，按照英博的管理制度，他們所獲報酬的支付期限延長到120天，而不再是A-B慣有的30天期限。

在此後的幾個月中，百威英博摒棄了70多億美元的資產，其中包括旗下運營的主題公園、布希花園和海底世界的布希娛樂公司。巴西人還大幅削減了體育賽事贊助費用，以及對社區、組織的捐款金額。A-B的17位核心高管中，有14人離職，但他們中的大多數人囊獲了極其龐大的財富。

與此同時，新任管理團隊在公司內宣布，從此之後員工的薪資將較市場水平降低20%；受薪僱員的養老金計劃將被凍結；辦公司的垃圾箱將只在周一、三、五被清空；員工們的私人花草不再享受免費澆水；員工出差期間不得再乘坐頭等艙；另外，公司第九層奢華的高管辦公室被全部拆毀，改成一個敞開的工作間，沒有人再擁有獨立的辦公室...

參考資料：

[1] 威廉·克諾德斯德. 《苦釀百威——啤酒之王的百年風雲》. 國際文化出版公司

——————————

http://weixin.qq.com/r/ni1LU-vECqZ1rb8w93iM (二維碼自動識別)

推薦閱讀：