索尼公司為什麼走到今天的窘境？
參照問題：
松下公司為什麼走到今天的窘境？夏普公司為什麼走到今天的窘境？
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不是索尼僱員，了解的也不多，推薦下這兩篇文章吧：索尼前職員分析索尼凋落的原因
日媒10日報道，最近幾年，日本索尼業績接連赤字，截止今年9月份的中期業績結算繼續創下了約400億日元的虧損，而在11月，國外評級公司信譽也將索尼的評級下調至「BB-」的投機水準。 以上種種跡象表明，曾經輝煌無比的索尼已不復存在，到底是何種原因導致索尼凋落的呢？對此，日本媒體採訪了熟知索尼內部情況以及制度的索尼前職員原田節雄先生。原田節雄表示，從索尼創業至今大致可以分為3個階段，分別是1945年創業開始至1992年期間的成長期；1993年至1995年的停滯期；1996年至今的衰退期。索尼的成長期由井深大以及盛田昭夫兩位創始人領導，二人將企業內的各職各崗的狀況掌握得淋漓盡致，比如職員的個人狀況、是否優秀、適合做什麼樣的工作甚至 包括家庭成員構成等等。原田指出，自己在索尼工作時，曾多次不經意回頭髮現井深大或者盛田昭夫正悄悄地站著自己身後進行觀察，並且多次詢問自己關於工作內 容的想法，原田認為，正因為這樣，兩位領導者才能掌握公司全局，發掘出有能力的職員。索尼兩位創始人退任後，公司實權則由大賀典雄掌控，也就是索尼的停滯期。在大賀典雄掌權期間，許多對其地位有威脅的職員均相繼被其清除，所幸的是，索尼當時還留有許多由井深大以及盛田昭夫篩選出來的技術骨幹精英，因此索尼並未出現衰敗。真正進入衰退期則是從1996年開始，其實權掌控者變更為出井伸之以及霍華德斯金格，當時的索尼已經沒有了那批技術精英，取而代之全是阿諛奉承的職員。原田還指出，從索尼現任董事會成員霍華德斯金格以及社長平井一夫身上根本看不到索尼創業者井深大以及盛田昭夫的身影，而且從1993年導入社外董事以後，這些高層領導對於索尼內部職員的各種情況更是一無所知。原田還強調，索尼制定的社外董事制度完全就是一個愚昧的方針，因為社外董事具有掌控會長以及社長的權利，現今索尼由14名董事會成員，其中索尼內部成員僅 有2人，掌握索尼人事權的「指名委員會」由其中5名董事會成員構成，其中包括索尼會長以及社長，也就是說，決定索尼命運的董事成員任命權全部由索尼會長一 人掌控，這種獨斷控制極不合理。此外，14名董事成員大半數為文科出生，完全不懂技術業務，也就是說，熟知索尼事業的董事成員幾乎沒有。」對於索尼現任社長平井一夫今後的期待，原田先生表示：「平井一夫社長在上任後已經表明了要重振索尼，實現扭虧為盈的決心，而關鍵的第一步就是建立牢靠的核心基礎業務，倘若無法做到這一步，預計索尼今後還會繼續衰落。」
日媒：索尼為何衰敗了
據RecordJapan網站報道晶體管收音機、隨身聽、平面電視WEGA，這些都是曾經風靡全球的索尼獨創產品，然而進入90年代以後索尼幾乎不出任何暢銷產品了。除此之外，2005年起索尼的核心事業--液晶處於電視的生產銷售一直蕭條狀態，導致到2012年3月為止，索尼已經連續8年虧損。近20年來一直關注索尼的日本著名證券分析師表示：「1990年後半期以來，索尼就像是風中殘燭了。」對於索尼的衰敗原因，日本「鑽石社」編輯部的片田江康男對比80年代對索尼創始人井深大和盛田昭夫的採訪做出了分析。1，又是家電、又是金融的，不知道是做什麼的現在索尼的營業利益一半以上是來自金融事業，家電老本行似乎已經名存實亡了。業內人士紛紛表示：「這個公司失去了主心骨，不知道是做什麼的了。」索尼是以家電起家的企業，然而目前卻在東摸一把西打一耙，失去了著重點，也就迷失其中了。2，沒有貼近生活的劃時代產品曾經的晶體管收音機是索尼創始人、井深大和技術人員為了延長收音機的使用時間而通過日以繼夜的努力之後開發出來的產品，在當時被譽為是徹底改變了日常生活的劃時代產品。然而現在的索尼似乎失去了持之以恆的開拓、創新精神了。3，開發新產品總是落人一步索尼另一位創始人、盛田昭夫在1987年的採訪中曾經談到：「劃時代產品指的就是，沒有人想像過或者見過，但做出來以後能改變生活模式的東西。而這種東西不是挨家挨戶問清楚需求以後再去研製的，這樣就太遲了。」盛田昭夫表示：「我開發東西時從來不依賴市場調研這種東西，我是先行動，接著是摸索找靈感，最後開闢新市場。」他的這種思維方式和蘋果公司的喬布斯又不約而同之處。但是現在的企業一般都是為「市場調研」是瞻，這種「庸材」做法估計也就難出劃時代產品了。4，不重視科研人員索尼創始人、井深大非常重視科研人員，他曾經說過，認真對待科研人員的開發成果，創建能把技術力量發揮至極致的自由闊達的企業。可以看出，技術力量就是索尼的生命力。然而在之後的改革中索尼開始裁掉技術人員，而2005年霍華德斯金格出任CEO以後，更是進行了大規模的技術人員裁減。據悉，這些被裁掉的技術人員後來被韓國三星、LG吸收，為韓國產液晶電視走上世界做出了重大貢獻。
5，硬體軟體服務失去協調盛田昭夫在1989年說過：「我們的硬體軟體服務就像是兩個車輪，運行速度是一致的。」可見索尼的創辦人對硬體軟體的建設是一視同仁的。然而索尼雖然早在33年前就有了「攜帶型電子設備」（代表就是隨身聽）的構想，但在軟體開發以及網路服務普及方面已經遠遠落在了蘋果之後。綜合上述5項原因，片田江康男認為索尼之所以退色，主要就是因為背離了創始人井深大和盛田昭夫的經營理念。目前索尼雖然仍是家電業一方霸主，但在已經「忘本」的經營成員領導下，索尼走向沒落的那一天似乎也不遠了。
In Sony We Trust.
這個答案被複制到幾個索尼相關的帖子下面了。
作為一個索尼粉，使用過不少索尼的產品例如攝像機，手機等等，也跟進研究索尼好幾年了。我發現索尼連續多年虧損、乃至於發展到賣資產，剝離和關閉許多業務，大規模裁員，是由於許多日企存在一個痼疾，和日本的民族性格相吻合的痼疾，就是偏執。 這種日本式驕傲或者偏執帶來的最大問題就是，索尼從來不跟隨潮流，因為它始終堅信自己能引領潮流。如果說在卡帶的時代，大家都覺得玩walkman很牛，但到了mp3的年代，你還在研究怎麼把walkman做得更極致，倒帶速度快兩倍，音質更好聽，那就好比1944年盟軍廣泛裝備衝鋒槍的時候，你日本皇軍還偏執地研究如何把單發手動的三八式步槍做得更方便好用，精度更好，如何把武士刀打磨得更加鋒利，是註定要敗得很慘的。
另外，索尼採用的是地產地銷的政策，其許多產品的裝配製造工廠在美國，歐洲，日本，而沒有在勞動力相對便宜的中國等國家，直到近些年才開始投入大量成本在中國建設工廠。這些發達地區巨大的應付職工薪酬和生產成本直接吞噬了索尼的利潤，以手機部門為例，乞丐機型並不是那麼多，走的是中高端路線，因為成本下不來，並且即使是中高端路線，也不掙錢。 再者，索尼是有名的內鬥企業，各個部門之間的協同性很差，部門管理存在問題。例如walkman的許多技術出於某些原因，並沒有分享給手機部門，也造成了同一項技術的橫嚮應用性差，直接提高了與這些技術相關的機器的均攤研發成本。 以手機為例，索尼的產品差異化程度不夠，最近推出的幾款z系列旗艦機都是主打三防功能，為了達到防水級別犧牲了很多硬體配置，例如外放的音質，但是手機這類產品在應用中對三防的需求並非那麼強烈。屬於對客戶需求的導向分析有誤。 並且由於過高地估計了自己的壟斷地位，索尼曾一度在其數碼攝錄設備上使用非標準的介面，也削弱了自身產品的競爭力。 再次，索尼作為一家實力雄厚的企業，其銷售和服務部門在國內是一個相當大的短板，基本上在大部分二三線城市都難以見到索尼的銷售和售後點。這就好比用進口車的高帥富們，買了車不壞還好，壞了沒辦法修，修了換不了件，真是讓人充滿感動。現在看來，索尼最無能的部門就是它的銷售部門。作為一個力挺索尼的消費者，也作為一個研究公司治理的學生，我不明白他們的銷售部門到底在想什麼。 索尼執著於開發技術，卻疏於開發市場。例如，索尼筆記本vaio的娛樂功能是同類筆記本中最好的，但vaio卻虧損嚴重乃至於被剝離。索尼製造的產品都是不計成本地追求最好的，並因此造成了價格居高不下，銷售量低迷的窘境，因此它卻陷入了越好越虧，虧了之後它努力做得更好，更好更虧的怪圈。 華為並不那麼執著於開發技術，但人家開發了發展中國家市場，培育了消費需求，因此從一個寂寂無名的小公司，穩定成長為世界通訊巨頭。注意:是穩定成長，這點十分重要，甚至重要過獲取超額利潤本身。因為一個企業沒有利潤是痛苦的，但不能穩定而正常地成長，卻是隨時可能致命的。
三星的產品，我認為技術上並不如索尼出色（個人意見），但三星每年的廣告費用達到驚人的幾百億美元。所以，雖然這是一家產品族比較雜亂的企業，但三星的銷量和佔有率一直很不錯。諸位三星的消費者，請你們算算一部手機裡面，價格構成中有多少是廣告費用。 反觀索尼，一直執著於技術，不計成本、不看潮流地在研發頂尖產品上投入，對營銷和客戶需求不聞不問，造成它生產了最優秀的產品的同時，遭受了連續多年的虧損。 我記得中學的時候學到一篇課文，說兩兄弟做靴子，做出了最好的靴子，但是卻因為固執地做靴子，不會經營，只去不停做靴子，最後餓死了。最後一句話是，他們做了頂好的靴子。 這篇文章給我的體驗，與課文想塑造的靴匠的正面形象完全相反，我認為他們這樣是固步自封的。索尼的老爺子們，跟這個做靴子的鞋匠，一樣一樣的，如果不去改變自己的經營哲學，索尼一樣會餓死。 在《財富》雜誌發布的2011年世界500強排行榜中，索尼以83,844.8百萬美元的營業收入位列排行榜第73名。但它的利潤為-3,030百萬美元。當然，這部分中大概有部分是因為日元升值帶來的匯兌損失（之前索尼資產的七成在海外，學會計就知道怎麼一回事了）這部分損失與經營沒關係，只是匯率的原因罷了。可是這它虧損的非常次要的原因之一。我認為，索尼最正確的決策就是賣保險。保險的利潤填補了其餘一些部門的虧損無底洞。忍不住黑一下：索尼是人類歷史上第一家把數碼產品做到世界領先的保險公司。
不過，儘管索尼充滿了不關注形勢的偏執，我還是對索尼這樣一家執著的公司充滿了敬意。正是因為索尼的這份日本人特有的偏執，在蘋果已經有三年沒更新 iPod 產品線，甚至停產了其音質最受推崇的 iPod classic 的情況下，索尼依然按照自己的節奏更新著自家 Walkman 新品，他們正如他們的廣告語所說的那樣:「For Music Lovers，By Music Lovers」（有引用）
我在廣州太古匯試用過索尼的家庭影院，那音場，是我聽過的最好的組合音響之一。我也使用索尼的xperia手機，它的兩千萬像素鏡頭比我使用過的十來款手機中的任何一款都出色。 索尼是一家偉大的公司，摩托羅拉，柯達和諾基亞也是。偉大的公司有一些共同的特質，他們都有些自己深深堅持的樸素企業哲學，不願意迎合世俗，想把一脈相承的產品做到極致，我想，這大概才是情懷的最動人註解吧。 索尼的機器的獨特的東方工業設計感，按鈕和介面的排列，拆開機內部打磨，走線工整，無不體現這家企業那種日本式的用心。 只有日本人和德國人，才造得出這麼具有心靈的智慧的產品。 最近正在讀華為的案例，與索尼形成鮮明對比的是，華為十分注重抓住大多數客戶群體的體驗和需求。用過價格達七千人民幣的walkman的和索尼手機的都知道，硬體做的不錯，但是軟體方面，很多對中國用戶的實際的功能有缺失。而且，七千塊的walkman，有多少人會買呢？即使真正愛音樂的人會不計成本地去買，這樣的人足夠填平walkman巨大的開發成本並帶來利潤么？這方面，華為和步步高做得是真心好。華為和步步高在中國的低價搶佔中低端市場政策和地毯式轟炸營銷、讓利與經銷商的政策，可圈可點，十分有效。我用過步步高的兩款安卓手機，都是移動公司贈的，便宜又流暢，摔摔碰碰沒問題，電池待機能三天，關鍵是有許多適合中國用戶使用習慣的軟體設計，屬於沒什麼亮點但性價比非常高的機器，拿著做備用機非常棒，牢牢抓住了中低端市場消費者的心。這方面，索尼做得太不夠。他們沒有看到，失去了中國市場，不關注用戶體驗，不關注新興市場用戶需求，一味追求高端和小眾市場，無異於自殺。 華為的企業文化是一切以客戶為中心，而索尼的文化是飛蛾撲火般的執著。專註而執著於技術，是索尼的企業文化，是索尼成功的法寶，也是導致索尼覆滅的原因。成也蕭何，敗也蕭何。 索尼如果這樣繼續堅持下去的話，會破產，但是仍舊不失為一家神話般的公司。一個索尼粉深情地寫道:相機有全世界獨一無二的全畫幅微單A7
電視有4k的代表作X9400C手機有大法工業設計結晶Z3耳放有配合自家設備無限加成的PHA-3耳機有比上不足比下有餘的Z7播放器入門的有A17、發燒的有D100遊戲機有全世界都在暢銷的PS4還有獨享電影院的頭戴顯示器HMZ-T3和暫未發售的虛擬現實設備Project Morpheus如何理解「索尼大法好」？ - 丁一的回答
這個貼說得很詳細。索尼牛就牛在給了我一種哆啦a夢的感覺，我想到的它都能造出來，我想不到的它還能造出來。
但深情歸深情，索尼不改變，靠賣祖產，還是會敗。 銷售額巨大，但利潤上不來，這企業有問題。這說明，虧損原因並不是因為產品不好（強勁的銷售額證明了這一切），而是因為不合潮流的虧損業務拖累了盈利業務。 不及時轉變思維，抓大放小，不行。穿新鞋走老路，更不行。 日本人習慣把小而精的東西做得精益求精，但往往常常宅於一隅，固執於自己的小世界中，並因此錯過一片片海洋。 觀操守在利害時。索尼就像一個堅持操守的老武士，不聞利害之變，拿著最鋒利的刀劍，遵從自己內心的早已不合時宜的道德律，正在面臨著拿著快槍的競爭對手的挑戰。但是，殺死這樣的武士，或者被這樣的對手殺死，都將是一種榮耀。 伴隨著領導層的變更，索尼最近在剝離資產，實現轉型，第三季度的財報也實現了盈利。索尼究竟要往何處去，我們拭目以待。索尼六大事業群：消費電子巨虧，廣播電視事業群微虧，電影業務黑字，唱片業務（居然）黑字，金融業務大賺，索尼移動（原SonyEricsson）收回來
之後也開始黑字。消費電子事業占索尼銷售額的近五成，其中電視AV遊戲影像四大板塊三個紅字，直接吞掉了其他業務的黑字。你可以說拋掉消費電子業務不久完
了嘛。
如果罪大惡極牌能重新讀檔回到2000年……
2000年：PS2推出，PlayNetwork隨之上線，提供遊戲聯機服務；2001年：推出全新Network Walkman，採用Memory Stick介質，支持MP3和Atrac3；2002年：推出Network Walkman HD，採用微硬碟介質；Memory Stick和Atrac3標準開放；2003年：PlayNetwork Store上線，用戶可支持在PS2和電腦上付費下載索尼自家的歌曲，並串流到Walkman上播放，採用Atrac3格式；2004年：PSP推出，系統叫PlayOS，採用XMB交互界面；PlayNetwork Store升級，支持索尼旗下的遊戲軟體音樂電影ACG內容的付費下載；2005年：斷然拒絕三星的面板合作意向；Walkman繼續稱霸，Memory Stick和Atrac3取代SD和MP3成為業界標準；2006年：推出PS3，採用可運行APP的PlayOS 2.0；PlayNetwork Store已成為數字發行平台老大，其他版權商踴躍加入；2007年：推出Xperia手機，採用PlayOS 3.0，觸摸滑動式XMB交互界面引起轟動；2008年：PlayNetwork Store增加APP商店，允許APP同時適用於Xperia設備和PS設備；2009年：PlayNetwork Store新增電子書，支持PlayOS設備和Sony Reader；擁有APP擴展的PS3功能大爆發，Xperia手機出貨量爆棚；2010年：推出採用PlayOS 4.0的VAIO Pad；2011年：推出支持PlayNetwork Store的Bravia電視，全新網路電視服務PlayTV上線，整合索尼旗下娛樂業務，配合PS3及其他PlayOS設備組成客廳娛樂生態圈；2012年：旗下數碼相機支持PlayOS，搭載PlayOS的VAIO平板出貨超過傳統VAIO電腦，Xperia手機出貨量超過5億部；PlayNetwork Store遭到反壟斷調查；2013年：成為全世界最大的內容提供商；PlayOS成為移動操作系統的代名詞；年利潤約等於微軟＋Google ＋亞馬遜＋蘋果，但仍未達到分析師預期而導致股價下跌，縮水的市值相當於一家微軟。而它手上的現金約等於兩個 Facebook；2014年：PS4推出，和Bravia、VAIO、Xperia一起成為索尼四件套，數字家庭的標準；平井一夫成為時代年度人物。2015年，我編不下去了……
別的不了解，就說說手機吧。我接下來講的是相對General的東西，因為這個問題是相通的，索尼和很多其他的日本品牌一樣，都有些加拉帕戈斯化。（還是那句話，講商業不講技術）。
手機業的加拉帕格斯化，一是因為日本曾經通訊業的產業生態封閉且強大，二是因為日本企業的匠人之心。之前日本的通訊產業整個生態是由運營商主導的，日本的手機市場長期處於日本最大運營商NTT DoCoMo的控制之下，NTT DoCoMo最著名的是1999年啟用的i-mode模式，它將互聯網和行動電話的優勢結合起來，跨越了產業的邊界，從而開闢了一片藍海，可以上網的手機改變了人們的生活方式，i-mode也一躍成為當時世界上移動互聯網最先進的樣本。加拉帕戈斯是太平洋上的一個群島，每個島上的物種都與世隔絕，有獨特的進化軌跡，自成體系，如果到別的島上便很難生存，如果有適應性更強物種入侵，也很容易面臨崩潰。加拉帕戈斯化是日本的商業用語，即日本企業在孤立的日本市場下，獨自進行「最適化」，本土發展很成功，但喪失和區域外的互換性，難以面對全球競爭。
i-mode 定製手機中都有「i-mode」鍵，一按就能獲得互聯網的主要功能。當全球其他地區的人們還只是把手機當成是打電話發簡訊的工具時，日本人早已經在手機上發郵件、看新聞、聽音樂、打遊戲、買商品了。
2006年1月，i-mode作為世界最大的無線網路訪問方式（登錄者數45,687,117人）獲得吉尼斯世界紀錄認證。
i-mode的成功不僅源於其先進的理念，更因為運營商成功地塑造了整個生態。運營商的力量非常強大，所以能高度控制包括手機硬體在內的整條產業鏈——從基礎網路提供、i-mode平台設計、到平台上的內容生成、搭載i-mode的手機生產，再到手機的銷售。NTT DoCoMo作為生態的領導者，提供通訊網路和內容平台。在內容上，給內容提供商設定開發規則；在硬體上，則通過定製的方式向手機企業採購手機；在銷售層面，將手機以低於成本價的價格提供給代理商/用戶，其中的差額就是用戶享受的手機補貼，同時給代理商豐厚傭金激發代理商銷售相關產品的積極性。
NTT DoCoMo靠著i-mode賺得盆滿缽滿，但無論是海外運營商對i-mode的模仿（比如中國移動的移動夢網）還是NTT DoCoMo自身的出海都屢屢折戟。這其中很大的原因就是合作運營商在當地的力量不像NTT DoCoMo在日本市場的這麼強大，不足以支撐整個生態系統。而在日本這個封閉市場中風生水起的i-mode，也為日本整個通訊業（包括手機）在智能手機時代的潰敗埋下了隱患。日系功能手機的興盛得益於i-mode，但生態系統領導者過於強勢，也使手機產業難有大的突破。1、創新能力受限
運營商表達需求、定製手機，手機廠商有種淪為代工廠的感覺，彩屏、翻蓋、音樂……很多日系手機的標誌性元素其實都跟i-mode模式帶來的用戶體驗有關係（寬泛一點說是日式移動互聯網的用戶體驗），運營商說你該怎麼做，就怎麼做。
於是它們長期致力於延續性技術研發，沉醉於對手機各功能部件的打磨，當然工藝真的沒話說——索尼的攝像頭到現在還是各大手機廠商高端產品的標配。索粉的索尼大法好也都是沖著工藝去的。但是這種功能提升的研發成本非常高，而且一味埋頭苦幹缺乏對消費者需求的真正感知，很多消費者在硬體上其實是被過度滿足了，而對軟體的需求卻未被充分挖掘，被i-mode「一手遮天」。
手機廠商的想像力被大大限制了，也可能即使它們有想法也無法與強勢運營商對抗，就算出了iPhone的點子也完不成這個霸業。而在海外，產業的創新變革通常是由手機企業挑大樑的。
2、出海困難
在日本運營商長期作為採購方同時在消費端進行補貼，這對合作手機品牌來說相當於抱住大腿吃喝不愁，但是到海外就不一樣了，出海意味著整個環境都是不一樣的，再也沒有一個強勢領導者來提攜你了，要自己在競爭中殺出來。
日本企業還有一個特點，它會儘力把自己做到本土「最適應」，比如說日本的馬桶蓋衛洗麗，日本人對馬桶的關注是跟日本的」廁所崇拜「分不開的，而且簡直是貼心到令人髮指，針對日本民眾需求的功能，比如將空氣混入水中，使用少量水達到舒適清洗效果；或者推出升降馬桶來方便老年人；還在通過測定糞便中所含特定氣體的濃度，了解腸道的健康狀況的技術……我服了
好吧，其實我只是為了引出我下面想說的一個例子——索尼三防。很多索粉都在星星眼地表達索大好的時候都喜歡搬出一張索尼設備在水中自由翱翔（誤）的照片。但是我一開始知道索尼的三防功能的時候其實非常疑惑，因為我所理解的索尼的一大重要客戶是看臉的妹子，她們真的在意三防嗎？放眼索尼的所有用戶，真正用得到三防的也沒幾個啊（評論區里說在泳池水下拍妹子的那個你過來我們談談人生）！那既然大家不在意這個需求的話這個價值曲線是不是有問題啊，因為功能完備固然是好，但是都是需要成本的啊，成功的要想賺錢的商業都是要有所突出有所捨棄啊。後來我才知道。。。。。
日本群眾喜歡泡著澡玩手機啊日本群眾喜歡泡著澡玩手機啊
日本群眾喜歡泡著澡玩手機啊（都是被慣壞的啊！！！要啥你就給啥！！！掉個百八十次看他還玩不玩啊！！！最後還不是被不防水的iPhone橫掃了！！！）所以這個在日本非常「合理」的價值曲線，到了國外，就不合理了，戳不中消費者痛點了，這只是一個例子，我只是想說明很多日本產品缺乏普適性，這個跟動物是一樣的，適應性強的就是物種入侵，適應性弱的離開了本土就死掉。總之，我覺得它是想滿足你所有可以想到的功能，但是不能創造出某種功能來領導消費者。而後者是真正的偉大之處。盡善盡美的日式匠心是值得敬重的，但它更適合守護一家與世無爭的小店，但不適合用來經營面向國際化的大企業。光聽消費者的是不可能開闢新市場的，因為他們所提的意見往往是基於已有的功能，他們只知道現在的東西可以更好，但是他們真正的需求是需要企業自己去發現和引導的。
不知道為何索尼總讓我想到Saber醬呢，最偉大的騎士亞瑟王，有著自己單純的理想，一心一意想拯救不列顛的子民，同時近乎迂腐地貫徹著騎士精神，她的王道是孤高的王道、是犧牲的王道。
很喜歡fate zero三王會飲那一集（畢竟動漫、不談真正的政治），伊斯坎德爾對Saber說，「作為王者，對自己的臣民，你只是一味的去拯救，而不知去引導，不曾顯示出何為王者之欲,拋棄了迷途的臣民們，只是一個人道貌岸然，迷醉在你那看似完美的理想之中，因此，你並不是真正的『王者』，僅僅是一個不為自己而活，被那隻只為他人而存在，名為『王者』的偶像所束縛者的小丫頭而已。」……「該從那慘痛的夢中醒來了，不然總有一天，你連英雄最起碼的榮耀都會失去。你所講述的王者之夢，便是那樣的一種詛咒。」好像扯遠了。以上。順手貼個二維碼，公眾號」創新廣角鏡「，日常內容就是對各種商業模式和現象的討論，感興趣的話歡迎關注。
其他不知道，但是他們的客服真的很差，這是讓我徹底脫粉的原因。
說個一周前我身上發生的真人真事
因為產品覺得有一點設計瑕疵我給索尼發了郵件。然後索尼上海客服給我回電話。
然後客服人員專業水平極度有問題。我：「你們的耳機通話聲音太小，是不是設計的麥克風因為外部收音導致人聲收的有問題」客服：「您看下是不是您的音量太小了，沒有開大，所以對方聽不見」我：「……」因為我耳機音量太小，所以導致對方耳機聽不見，這腦子有問題吧…之後她怎麼都是一句話，去維修處檢測，沒問題就是沒問題，我只好讓她把維修點的信息發給你，然後奇葩的又來了。
人家來一個「有可能不能及時發給您，請諒解」，我覺得好奇葩，第一次聽到客服說這句話然後又來一句「你可以打400×××××××」詢問維修地址。我直接怒了，你是有多懶？然後我說我記不住，你能發給我么人家再回「您可以打開功放切出去記錄下」我直接驚了，說我開始接電話的時候就告訴你我不方便了，您能發我一下么？最牛的來了「400×××××××，您記不住么？」我聽到這句，怒了。這是我見過的所有公司里，素質最低的一句回復了。從此粉轉路。如果有人不信，我可以給你提供我的投訴郵件。推薦閱讀：
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