三火訪談 I 在小米，如何真正做到「從客戶需求出發」——專訪小米銷售與服務部副總裁楊京津
這是2017年12月的一個訪談，回顧下也是很棒的。
本期訪談人物介紹：
楊京津，小米銷售與服務部副總裁。負責小米硬體、軟體、電商客戶國內/國際物流和服務體系的全面管理工作。從小米公司客服中心初建到今天3000人規模，早已成為業界標杆。
一、如何真正做到「從客戶需求出發」
邢焱：我們在研究客戶體驗時一直非常關注小米，其實小米這兩年在外面的風聲起起落落，各種各樣。你在小米這麼多年，小米的服務一直是你在負責，想請你從服務的角度，從體驗的角度聊聊對小米的理解。站在你的角度來看未來這個行業發展的趨勢是什麼？
楊京津：我這幾年所有的精力全都撲在小米服務平台上，所以接下來我就從小米整個服務體系的建設路徑來分享。至於整個行業的發展趨勢，我覺得都是說大家做出來以後，然後事後有專家去總結找到共性。鵜鶘做的這個訪談欄目就特別好，我們的經驗需要你們從專家的角度幫我們這些在前端衝刺的人去做這種知識和經驗的沉澱，可能這樣才對行業未來的發展能夠有一些指引作用。
我們在企業內部做服務管理的人，有很大一部分的精力會著重於業務的發展，業務的需求，作為服務的第一要務就是關注客戶需求。對內我們身邊所有的同事其實都是內部用戶；對外所有使用小米產品的用戶都是我們的外部用戶，「從用戶的需求出發」這是做服務的一個基本不變法則。
邢焱：這是一個非常重要的基本功，但是實際上我認為很多企業其實還是沒搞清楚「從用戶需求出發」這個概念。
楊京津：從小米本身來講，坊間傳言也有一定的真實性，我們的確是在發展的過程當中有起伏，但是在這七年多的時間裡小米能夠堅持下來，能夠成功的第一點就是——我們堅持永遠把用戶需求放在第一位。
1. 企業決策層的支持
楊京津：永遠和用戶做朋友，這個是雷總特別堅持的。而且他是特別有定力堅持要把服務放在很重要的業務部門角色。他從來不會去特別關注數據，因為我們做好指標是應該的基本功，但他會看他微博下面的投訴，然後抓著一個投訴來追問。對於小米來講我們是在紅海裡面搏生存，而且小米不是一個單純的產品的生產公司，而是一個有情懷的公司，所以你就必須真正站在一個情感滿足的角度上去看你自己的每個環節應該怎麼做的更好。
邢焱：我現在也聽到很多聲音在說「情懷」跟「生存」實際上有時候這兩者是不能共存的。
楊京津：任何時候市場都需要一些概念，一些話題，所以「情懷」這個話題只不過近年被放大而已。製造業要以人們的需求為先，需求本身就是有情懷的事情，它不可能完全只是一個功能性的需求。如果只是功能性的話，除非是你的產品有一種必不可缺的功能，大家都沒得選必須選你，如果是這樣，有沒有情懷就無所謂了，但只要有的選，一定會有情感偏好。所以「情懷」這個話題不是今天才存在，它一直都存在，只不過現在市場競爭壓力非常大，「情懷」成了一種增值，成為了一種競爭力。
小米強調情懷首先第一個我們能看到雷總在做這個產品的時候他堅持的理念就是一定不許偷工減料，一定要高性價比，這兩點小米內部每個人都真真正正是落在實處的。
邢焱：一個企業是否能夠做到真正關心客戶其實最重要的是企業決策層的態度。很多企業都在講以客戶為中心，以服務為導向，可往往是領導在需要的時候喊的口號，而他們本身其實根本不關心客戶，也對客戶到底在想什麼不感興趣。
楊京津：所以我很幸運，因為雷總確實非常重視客服，他是身先士卒，以身作則，親自帶領全公司的人都意識到客戶對我們來講真的很重要。我覺得這個老闆真的是名副其實的一個優秀客服代表。這對於我們來講是一個非常大的助力，會讓你很有定力去做對客戶有幫助、有好處的事情。只要你敢想，只要對客戶有好處，老闆都會支持你。所以這是我們一直堅持到今天，努力做好服務最大的一個支撐。
2. 公司定位的支持
邢焱：這也是我下面要問你一個問題，服務在小米的整個的這個布局當中，它的位置是處於一種什麼樣的位置？
楊京津：從公司內部定義「全民客服」來講，服務的重要性就不言而喻了。我們的客服部門支撐是全產品、全渠道的服務。
這其實是我第二個幸運，小米是一家技術性公司，我們給自己定位是一家「互聯網服務」公司。很多企業都會說我是一家互聯網公司，但不會是說我是互聯網服務公司。所以當服務上升到這個定位上的時候，那小米提供的任何的一個產品，產品中一個場景一個功能，都是服務。
邢焱：這個概念非常重要，前一陣還有傳統企業和我們探討是要為電子渠道單獨成立一個客服部門。我一直在堅持說一個企業應該只有一個客服部門，它把線上線下所有的服務以及和服務相關的所有的事情都管起來，這樣才能一盤棋來做事情。
同時我們看到很多企業，尤其互聯網企業做客服管理的大部分都是從傳統企業出來的，這會有一個問題，他們會把傳統企業固有的一些好的和壞的都帶到新的行業，其中有很多是很死板的，很失敗的，但他不去根據電商本身的環境去改變。後來我分析原因，尤其是今天你談到在小米的兩個幸運，我發現很多的電商或者是有一些互聯網公司，他們掉在了迅速膨脹和發展的氛圍里，服務變成了跟傳統行業一樣的一個概念，就是一個裝飾了，而不是一個核心。他們只關注客戶在使用我這個產品的時候的體驗，沒有想到說客戶在使用產品過程當中會有很多問題。當產生問題時，他還會來找你，那這種交互本身也是你產品價值的一部分。所以我覺得小米這點做的很好，它能夠在很多領域領跑，同時能夠把像服務這樣很傳統的部分融合進去，這是很難得的。
楊京津：我曾經在咱們行業大會分享的時候說過雷總每隔一年就會要求我們重新再讀《定位》與《重新定位》。你要認真去思考在當下來講，在未來的一年裡面來講，你這個部門在企業內的價值定位是什麼？你所起到的功能作用應該是什麼？如果大的方向都錯了，你怎麼也不可能做對。
考慮到底是合併管理還是分割按渠道管理，是需要根據企業實際的產品客戶群的需求來決定，你可以做一些部分分割，但是如果完全割裂，其實就會有一個問題：一個管理人他的服務的理念，跟十個管理人的服務理念會有很大的差異。一個領導布置任務的時候尚且還有信息衰減，更何況是一個大模塊的決策，肯定會有信息偏差，只要有偏差就一定在服務執行上很難實現我們做服務的基本功，那就是規模標準化。
3.管理者自身具備的能力和方法
楊京津：我覺得現在咱們的行業裡面浮躁的聲音特別多，因為大家都在講新東西，其實服務裡面最能夠體現服務品質感的仍舊是那個千年不變，萬年不變的最基本的一點，就是你是不是真的用心站在客戶的角度上為他們去設計服務策略。
邢焱：說的非常對。服務是需要設計的，我也一直在強調，服務不是個人突發奇想，或者是因為我平時就喜歡跟別人打交道，我平時就很和善，就可以做好服務了。我的觀點是不管用什麼渠道，不管什麼方式，你跟客戶去進行交互，使用的方式不重要，重要的是你跟客戶在交互的過程當中，讓客戶真正的感覺到說你確實在為他著想，在幫他解決問題，這個是很重要的。
楊京津：所以管理上來講大家沒有多大差異，那些模塊，那些用的工具差異都不大，甚至包括我現在說的所有的這些話，所有的同行幾乎都知道，它沒有什麼新鮮的，關鍵是在不同的時間點上，在你面對你企業內部這些客戶需求的時候，你是不是能夠做正確的決策。這其實也是一個傳統的管理方法——用正確的思維方式去做正確的事情，用正確的方法去做正確的事情。雖然都是老的理念，老的工具，但這些老的理念和工具恰恰是支撐我們能夠降低風險，快速成功的一個基本功。只不過在基本功下，市場環境變了，客戶需求的程度或者是維度變了，對於管理者的挑戰是，你是不是可以結合你原來老的那些基本功，能夠去變化出更多更好的、創新的方法來滿足當下的這些客戶需求。變通、設計、創新，是現在管理人應該要長出來的新技能。在這服務領域裡，不是所有的管理者都已經意識到這種變化。
邢焱：因為很多人還是追時髦，比如說前兩年大家都在追大數據，然後就不了了之了，因為發現其實有很多板塊是撬不動的，首先系統就接不進來，內部系統對接不了，企業整個大的數據都不能集中，只能暫時不做了。然後講客戶畫像，發現數據沒有解決像是根本畫不出來的，然後緊接著又開始機器人熱，所有人都在上機器人，對機器人的整個預期變成了一種非常奇怪的預期。比如要做「多輪對話」的機器人。其實現在即使像谷歌、微軟這樣的公司，他們的技術都達不到，所謂的「多輪對話」還在實驗室階段。企業現在機器人沒有辦法提供個性化的服務，很大一部分原因在於後台系統沒有打通系，只能提供公共信息給客戶。每每有新技術出現，大家都一擁而上沒有冷靜下來去想一想，真正的這個核心是什麼。
楊京津：就像剛才我說的這個行業太浮躁，其實這跟整個國情也有關係，大家需要新鮮的話題去刺激市場。這是一個很大的話題。說回我們自己服務這塊，我覺得小米在服務上還是比較清晰的知道自己要什麼，市場上在流行什麼樣的技術，我們應該去開放的心態去學習和了解，因為你不能夠閉門造車。人總是要去學會學習新的事物，接受新的事物，最重要的還是要去體驗新的事物，你只有體驗了之後，你才能知道它適合不適合你。所以一方面你要開放心態去學、去試，另外一方面你要有足夠的能力去甄別適合不適合做。我覺得這兩點的能力如果不具備，企業就會出現你說的這種現象。因為大家不了解，只看到了一個繁華的表象，就盲目做決策。影響這種決策力的原因之一是因為信息不對稱，很多信息來源它都只講它的好，講了一些結果的幻想，但實際上它落地成什麼樣子了，它現狀是什麼樣子，它需要投入多少，你需要多長的時間周期，對於你的企業來講，你現在是不是有足夠的需求和能力，甚至包括資源可以幫助你來去採取這種新的技術，新的方法，其實沒有人做甄別。
做服務的人雖然做的是一個很感性的、藝術的工作，但是作為服務的管理者來講，最基本的理性思維是必須要具備的。如果是喪失了理性思維，你只能做一個感性的執行者。所以在看這些企業的發展的時候，作為服務的管理者同樣應該具備企業的全局觀的意識和能力，然後再來看你所負責的這個模塊應該在不同的時間段、不同的場景下、不同項目當中，你所應該扮演什麼樣的角色，體現怎樣的價值，這樣的能力才是與你的管理崗位匹配的。所以在這樣的大環境下我們的服務一直隨著業務的變化，根據當下客戶會做些什麼來搭建我們這個階段最適合的管理體系，決定服務上的流程和政策，這是一個相輔相成的成長過程。
4. 工程師文化
邢焱：現在企業其實缺乏這種甄別能力，尤其是在很多傳統企業當中，由於完全是靠決策層來來主導整個決策，而決策層其實離市場、離新技術、離客戶是很遠的，有時有可能就被忽悠了一下，這種情況挺多的，這種情況是很危險的。
楊京津：這是我幸運的第三點，就是小米的工程師文化。
邢焱：工程師文化是很嚴謹的，有就是有，沒有就是沒有。
楊京津：對，所以我這種做情感藝術工作的在跟他們溝通的過程中，能夠很好的提升我的邏輯思維，甚至是產品經理思維。「產品經理思維」這個理念特別好，這個理念定義的也很准，但是沒有人講透什麼真正叫做產品經理思維，其實我們挖到最後仍舊是用戶思維。為了更好的理解產品經理思維，我還特意到港大去進修，專門學習產品設計與創新，學習完之後我更加篤定的是真的應該把服務真當成產品一樣去設計。
邢焱：你剛才說的我非常認同，做服務實際上是很情感化，很人文的一個東西。我十幾年前到藍色快車時也是一個文科生跑到一個純理工科的單位，在藍色快車工程師文化的環境下培養了一種特別務實，精益求精，利用邏輯思維的工作方法，有了這些工作方法才能更客觀的看待事物。拿你的邏輯加你的情感，我覺得這是非常無敵的。
楊京津：所以我才說我幸運。當我是一個極端感性的狀態加入小米的時候，老闆給我打開了另外一扇窗——即使你是一個感性工作者，但你要想把整個大的團隊做好，能夠幫助企業在市場上鍛造整個品牌的競爭力，你更需要的是邏輯思維的能力。小米給我了這樣的氛圍、這樣的鍛煉機會。
5. 技術的支持
楊京津：我的第四個幸運就是我身邊的80%多的同事都是工程師出身，包括客服里一線的員工也有80%多是學計算機、軟體工程、電子商務等等理工科出身的孩子們。所以從某種程度上來講，你在一個工程師包圍的氛圍里，你真的有一些需要用技術實現的服務，會有很好的資源支持就實現了。
在大規模的服務需求下，我們面臨著兩個挑戰：
第一個挑戰就是你怎麼能夠界定你的投入跟需求是平衡的。
中國的客戶很喜歡使用電話渠道，但是面對大規模的服務需求企業必然是需要藉助一些信息分流，這無可厚非。企業需要平衡，我們希望能夠想給客戶提供全世界最好的服務，前提是企業能活下來才行。所以在投入和需求間要保持平衡。
第二個挑戰就是「人」。
我們學服務的人都知道人是最大變數。你在追求規模標準化的前提下，你的最終目的是給客戶解決問題，你怎麼能夠更好的給客戶解決問題才是本質，而不在於用技術還是用人來解決問題。
邢焱：我們在講客戶體驗的時候，一再強調客戶找你來是解決問題的，至於你用什麼方式解決問題，是人還是機器解決的這不重要。重要的是當我的問題出現的時候，第一時間響應我，同時給我一個讓我能解決問題的解決方案，這件事情就結束了。尤其是隨著現在年輕一代人都成長起來，包括00後，我家孩子就是00後，他跟同學接觸都是不用電話的，全部都是微信、QQ等等這些方式。所以說不說話這件事並不重要，重要的是可以保持溝通。
6. 客戶的支持
邢焱：我對經常對企業說面對可能對企業有非常大損害的原則問題你們要有對客戶說「no」，客戶不是「上帝」，客戶是「人」。是人就會犯錯誤，是人就會有優點和缺點，如果我們能夠理性的看待這件事，很多事情都好解決了。
楊京津：這個就是我的第五個幸運，我們的客戶真的是非常好的客戶群體。
絕大多數的小米用戶他們是真的很喜歡小米這個品牌，所以他們會很善良，很包容，很體諒。他們能夠很站在一個理性角度說這個企業不容易。尤其是我們現在打出了「新國貨」這個口號，大家覺得是一種驕傲，所以他會對我們特別包容和體諒。
圖1：雷軍在小米發布會上的感慨
這也是有我們堅持的結果，因為你告訴他你有哪些可為，有哪些不可為。因為你說到的都堅持做到了，那別人就會尊重你這樣的態度，有原則是非常重要，做一個有原則的企業就跟要做一個有原則的人是一樣的。在這過程中，不排除我們沒有做到一些事情，就像你說的大家可能因為沒有顧及到，或者犯錯，或者沒有經驗，但我們會承認錯誤，去彌補。
我覺得能夠被客戶能夠理解和包容，尤其是米粉給了我們特別大的支持，這是最幸福的一件事情。這就是為什麼我們會對客戶那麼在意。你在做服務的時候看到客戶能夠理解你，那種幸福感是花錢買不到的。所以後來我們整個管理層都特別能夠理解老闆為什麼要堅持去做服務這件事。
二、如何成為一個出色的服務管理者
楊京津：這種親身的經歷，加上企業的堅持，再加上客戶給你的反饋和我們所有的人都很願意做的更好回饋客戶，這樣一個良性的循環才鍛造今天的小米，才能讓小米越走越好。即使我們中間有滑落，但是我們又能夠成直線回暖，這比一帆風順更有價值和意義，這是我們最好的成績單。
邢焱：總有各種各樣的困難和問題，關鍵是面對問題的時候怎麼能不能克服。
楊京津：大家都看到小米的創新、看到客戶口碑的傳播、看到小米的成功，但是實際上我們在企業也會遇到各行各業大家都會遇到的問題。只不過是面對問題的時候大家解決問題的態度、堅持的原則，和解決問題的方法不同而已，這取決於團隊的智慧。
做了這麼多年小米服務的管理，我最大的收穫是看到了服務不是一個獨立的模塊，而是要全場景、全方位地站在客戶的角度來看每個細節，你還能做些什麼，有哪些還可以做得更好，能夠為客戶創造更好的體驗。
邢焱：這真的是從戰略層面來看服務，而不是服務只是一個配角。這是很關鍵的一個視角轉變，這對於很多企業來說是很難的。
楊京津：這點從企業內部裡面來講，一個是看老闆，一個還是要看服務管理者自身。
作為管理者你有沒有足夠的思考，你到底要做一個什麼樣的服務效果，你的服務要給企業帶來什麼，你想清楚想，你管理的方式自然就不同了。前提是管理者有沒有這樣的意願和能力。
邢焱：我更認為是能力加方法的問題。有很多人可能有這個意願，但是停留在抱怨上，比如，老闆不重視我也沒有辦法。其實有很多方法能夠讓你的部門在企業當中很重要，關鍵是你有沒有抓住這些方法，你願不願意沉下心來，把暫時的小問題扔在一邊。我們用時間管理象限來看，能不能先做那些不緊急但是很重要的事情，那些緊急但是真的不是很重要的事情我們有沒有決心或者魄力把它先放掉。很多管理者其實是掉在瑣事上根本沒有時間去全局的思考，如果他不全去思考，基本上這個部門就沒有辦法去發展。
圖2：時間管理四象限法則
楊京津：能力加方法這個觀點我認同。但我還是覺得有另外一點，任何一個企業的管理者，都應該必須有時間思考自己的部門在企業中的定位是什麼。其次的能力和方法就是管理者自身的勇氣問題。你能不能在企業裡面堅持去把你認為正確的聲音不停的傳播，然後堅持去落實。哪怕你要爭取的是100，你可能只能爭取回來10，那也要去爭取。做了就有50%的成功概率，不做就是0，這對管理者是一種挑戰。在這方面我們公司的氛圍是願意聆聽管理者的聲音，這也是很難的。
邢焱：這也跟管理者的性格有關。我覺得管理者應該是主動出擊，不能只是等待，等著別人來提攜自己，那樣是沒有機會是的。
楊京津：作為一個管理者需要有成功的慾望、性格魄力，做事情要執著、耐心善於學習和思考，這也是我抗住小米服務這桿大旗的原動力。現在我還負責小米全球的物流中心，在物流領域我又發現一片沃土。老闆這麼信任我不是因為我有多少物流管理經驗，而是因為我的思維方式和善於帶領團隊一起做出更好的效果的影響力。
邢焱：我很喜歡你這樣的性格，把做自己該做的事情做了，而且做得很好就應該認可自己，管理者應該有這樣的自信。
楊京津：我每次在行業大會去講小米客服的時候，我是毫不掩飾的自豪，在那一刻我最重要的角色是我們小米的企業的宣傳大使。我一直在強調我的幸運，在小米服務里有我的奉獻有我的堅持，但是如果沒有團隊和老闆的支持，這個事情是不可能成，這不是你一個人的成功。所以企業關鍵是讓適合的人去做適合的事情，這對於管理者和企業都是一個最好的狀態。
另外我每次在行大會上分享時，都非常希望讓大家能夠看到行業在變、市場在變、客戶需求在變。我們應該抓住機會讓服務發揮更大的價值。
邢焱：是這樣的，這個觀點我已經在行業里喊了有5、6年了，但效果甚微。但是真的有人因為你講的有啟發，真的回去做了，而且有效果，這會讓你特別有成就感，特別開心。
楊京津：就像魯迅說的，我們永遠需要吶喊者。
邢焱：我非常贊同，足夠自信，內心足夠強大，才能做好自己，同時做好自己應該做的事情。感謝你，今天我們的交流收穫的特別大。
後記：
知道京津好多年，我一直在遠處觀察她。一年多以前沒任何事情的拜訪，只是拜訪，讓我們聊得很嗨，記得最清楚的一句她說的話是：「你這麼直接直率的一個人，怎麼做諮詢啊？你是怎麼存活的？！「我哈哈大笑，好問題！我想作為一個諮詢師，直接和直率是應該的品質，不是一味逢迎，有原則，對得起自己的智慧和眼光很重要啊。其實京津也是一個率性的人，我相信作為大天蠍，她比我多了很多策略，我好像更任性一點。那種自信，那種對自己的要求，思考，不停的學習，做自己的事情不管別人怎麼看，清楚的知道自己的目標，我都非常欣賞。
我喜歡不裝的女人 這種不裝源於自信，瀟洒痛快！
我也是不裝的女人！哈哈哈哈！
——邢焱
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