食品工業化浪潮來臨，六膳門要做中餐業的富士康
調研 | 陳子民
撰寫 | 陳子民
食品工業化是餐飲行業大趨勢之一，龐大的行業規模為後端供應鏈升級奠定了市場基礎。國家統計局數據顯示，2017年全國餐飲市場總規模超過4萬億元，而食品採購規模則在8000億元以上。
在餐飲行業規模與中國相當的美國，已經誕生Sysco、USfood、PFGC等食品流通巨頭，僅Sysco年收入就超過500億美元。對標北美，國內的食品工業化進程十分具備想像空間。
餐飲連鎖企業正在進行了中央廚房的嘗試。中央廚房將已經加工完成的半成品提供給分店，分店只需簡單的復熱加工即可上菜。集約化生產降低成本的同時，能夠提升品控和運營效率，逐漸提升競爭力。
但在業內佔據絕大多數比重的中小餐飲品牌由於成本因素，難以自建中央廚房。長期來看，將在成本、品控等方面被連鎖餐企拉開距離，在競爭中處於劣勢。如何幫助中小餐企降低生產成品成為餐飲供應鏈第三方服務商的新商機。
六膳門通過建立食品加工廠切入市場，承接中小餐企半成品生產需求，如同一個集合式的中央廚房，為眾多中小餐企提供B2B餐飲供應鏈服務。
六膳門成立於2014年，在2017年轉型成為餐飲供應鏈服務商前，六膳門是一家面向白領階層的快餐企業，團隊具備中小餐企運營經歷，深知餐企管理後端供應鏈痛點所在。
當時，在門店規模較小，只有一兩家時，六膳門團隊憑藉精細化運營獲得盈利，但試圖進一步擴張到五六家門店時，卻因為受到後廚的成本管理、品控等因素影響導致虧損。六膳門意識到後端管理的重要性，並轉型專註供應鏈服務，希望幫助中小餐企跨越供應鏈門檻，順利實現擴張。
如今，六膳門通過四大步驟服務餐企客戶，具體涵蓋了以下幾方面：
接受委託及菜品研發。指六膳門接受餐飲客戶的委託，為客戶進行供應鏈梳理，並由客戶進行產品風格定位，並由雙方確定最終菜品的烹飪方法、調味等。
與其它餐飲供應鏈服務商不同的是，六膳門不對產品口味負責，原因在於客戶已經取得產品口味上的成功，並吸引到足夠多消費者，由客戶確定最終食譜更為合理。
半成品生產。在工業化研發的基礎上，六膳門團隊首先完成相對標準化的工業化生產工序，後跟據針對不同菜品研發的獨特工藝進行更精細的加工，提供給每個客戶只需要簡單復熱即可達到口感、色澤、味道與鮮炒方案還原度極高的半成品。
物流配送。六膳門目前自建物流團隊將產品進行配送，部分直接配送到門店，部分則配送至餐飲品牌的中央倉。CEO哈楠表示，從餐企下單到六膳門完成食材準備再到生產出產成品並配送到門店的時間，能控制在18小時內，這也意味著對於六膳門來說相當於0庫存運轉，高庫存周轉將帶來高毛利。
中小門店需求多種多樣，要求第三方供應商必須要有足夠的定製化能力才能完成服務。為此六膳門自主研發內部數據系統，並制定內部SOP標準化作業流程。數據系統能將門店需求、生產排期以及物流配送等各個環節的信息實時互通。在信息化的基礎上，六膳門實現70%以上的自動化生產。
而在此過程之中，對於中小餐飲而言，無須建立中央廚房也可享受集約化生產帶來的品控保證和成本降低，並且能在保證菜品標準化基礎上加快擴張步伐。CEO哈楠表示，餐飲品牌使用了六膳門服務後，最高可降低20%綜合成本。
目前，六膳門在北京、上海兩地運營2個中央工廠，服務超過50個中小餐飲品牌旗下的300家門店，每天生產300多個SKU。
六膳門目前主要通過線上推廣及口碑獲客，營收來自出售菜品半成品，CEO哈楠預計至2018年底，每月收入超過1000萬元，並實現營收平衡。
近期，愛分析專訪六膳門創始人兼CEO哈楠，就六膳門的業務現狀及規划進行交流，摘選部分內容分享如下。
未來餐飲行業會出現工業和手工的業態分化
愛分析：餐飲供應鏈行業近期的發展趨勢是怎樣的？
哈楠：工業化和信息化是餐飲供應鏈近年來的兩大趨勢。
從前端來講，作為消費者感受最直接的就是消費升級，比如我們能看到在北京，很多夫妻老婆店慢慢地消失，品牌店在增多，有些還做成了中小連鎖。
那我們從後端研究，究竟是什麼原因促使夫妻老婆店的關門呢？其實並不是口味不好或者營銷宣傳不好，最大問題在於成本結構沒有競爭優勢。它們在跟連鎖餐企相比的時候，比如永和、真功夫，可能人家一份餐賣12元，而他們卻要賣到14塊錢才能盈利。如此一來，在成本結構上就非常處於劣勢。
因此，對於中小型餐飲來講，一定是要把將自己的供應鏈升級，不然未來很難跟大型連鎖競爭。即使有很多理由不工業化，比如就有不少人說這種菜就要手工現場做才好吃，才體驗好，但我覺得工業化並不是你能選擇的，因為環境會逼迫降低、壓縮成本，只有工業化才能生存下去。
愛分析：這樣看來，未來手工程度很高的餐企還會大量存在嗎？
哈楠：我認為餐飲企業會進行分化。第一類會成為大眾餐飲，在流量大的地方比如說街邊、火車站或商務區，掙流量的錢。這裡的人就是來吃飯的，就是要果腹。作為大眾產業來講，大家不會特別精挑細選口味或者體驗，而是覺得性價比合適就可以。
另一類是高端體驗感的餐廳。這些餐廳依然會保持超級高比例的手工化，高端的像米其林餐廳，低端一點的像我們看到香港的很多年的小店。它們都賣得很貴，然後就一個師傅自己在做點心。
因此我看來，未來餐飲會分化，大眾餐飲一定會走到工業化。
中餐提升供應鏈效率需精簡SKU
愛分析：六膳門基於什麼考慮轉型成為供應鏈服務商？
哈楠：我們一開始做快餐店的時候想得比較簡單，當時覺得是有外賣紅利期。我們的確也發展很快，但是在擴張到幾家店以後，就意識到供應鏈是一個最大的門檻，那時也沒辦法繞過去，所以逐漸就失控了。
即使當時我們店在美團是銷量第一，但後端看來，每天的採購都會有很多東西多買或者少買，浪費損耗也不少，廚師口味出品不能統一等等問題困擾著我們，而這些供應鏈對經驗要求很高，我們團隊都是90後，缺乏這方面歷練。
但也因此我們發現了供應鏈可能是一個好機會。如果我們能夠做到第三方的供應鏈服務，那麼就可以幫助像我們一樣的很多中小品牌，使它們能跨過這道門檻，專註在前端的運營上。
愛分析：像頤海、信良記等供應鏈品牌都是由前端向後端延伸，六膳門在菜品研發方面的積累來自何處？
哈楠：對，其實像產品研發這方面，像頤海、信良記本身就有很好的產品前端，可以對後端提供支持。
而我們採取的方式和它們並不一致。我們並非要研發一款很好吃的產品來賣給商戶，幫商戶開源。相反，我們做的事情是服務為導向的，我們會幫助商戶重新改造後廚，比如原來可能八個人，而現在一個人就可以負責整個產品線。原來八個人一個月要8萬人工，現在降到1萬塊錢的後廚人員成本，整個成本大幅度降低。
而菜品完全是根據客戶的定製化需求來設計的。我們在研發上沒有加入自己的元素，因為我們認為既然客戶能開到連鎖，意味著客戶的菜品是足夠吸引人的。我們只要根據客戶提的要求，把產品工業化即可。在這過程由客戶提供參數，客戶派人指導我們的SOP生產，之後出來的口味幾乎達到與原先一樣的程度。
愛分析：如何看待中餐SKU種類繁多造成產品難以標準化的問題？
哈楠：很多人都說中餐SKU很多，很難說做出像麥當勞一樣的餐廳。但我覺得食物的本質上是一樣的，意思是食物無非還是把食材組合一起，然後控制用料、溫度、時間。那麼如何解決SKU的問題呢？
現在看到市場趨勢是縮減菜單。包括像西北莜麵村等大型餐飲，他們都在引領這個潮流，就是把菜單SKU減少。以前我們去吃飯很多餐館都是兩三百道菜，很多店會給你好幾張菜單。但現在去西北，主力產品可能就幾十個。這是因為大家做連鎖時候都發現，如果SKU特別多對供應鏈挑戰很大，很難走遠。
首先是進銷存很難管理，300個SKU的原材料可能高達五六百種，每天就會有巨大的損耗，所以現在大家不約而同地往控制SKU的方向走。
愛分析：觀察國外巨頭SYSCO，也曾經經歷縮減SKU增加毛利，但最後又為了滿足客戶需求增添SKU的過程，您認為是哪個更重要？
哈楠：我認為這是不同階段，有所為有所不為的過程。比如我們現在剛起步，肯定是選擇一個的特定的業態，特定的SKU數量來服務客戶，比如我們現在大多還是快餐盒簡餐客戶，他們的SKU大概在20個以內。而且因為是連鎖，所以單品的量還比較大。
而未來當我們的基礎設施提升到一定優勢以後，我們又可能再去選擇增加更多SKU，到時我們工業化已經成型，成本可以覆蓋得很好。
穩定大於好吃，機器大於人力
愛分析：准成品生產的流程是怎樣的？工業化程度如何衡量？
哈楠：我們把供應鏈體系分為了4個版塊：產品、生產、物流和品控，環環相扣。
產品方面先做產品風格定位，再去設計產品品類，最後規劃主打產品。做供應鏈的大前提就是要清楚產品定位是什麼。第二是成本結構設計，成本要控制到什麼範圍以內，然後才能具體到每個產品的成本結構要怎麼設計，毛利空間要怎麼設計。第三是產品研發，這裡我們採用了SOP方法。
而在做生產體系規劃時，先做產品聚類，再做工藝分析，最後做產能分析。生產方案制定最基礎的是做成本方案核算，成本核算完之後會去做生產方式選擇。其中有一點非常重要，就是做好資金流規劃。最後是生產對接，這個環節的關鍵點是要做長期的生產計劃。
物流則主要是進銷服務管理，核心是周轉率的設計。一般而言，周轉率越高，利潤越高。品控有兩個關鍵點，最基礎的食品安全和控制，以及真正的產品品質控制。
愛分析：如何決定哪些環節用人力，哪些環節用機器進行？
哈楠：我們有兩個基本定論，第一個是穩定比好吃更重要。因為好吃是內容，可能調料、配方和工藝可以把好吃的事情實現。但是穩定是體系，只有穩定了才能做成規模調整，否則這個事情永遠不可控。
比如，有一次我們去客戶店裡跟老闆一起吃飯，上了一個菜，他吃完之後說，這道菜今天做的特別好吃。其實我心裡在想，如果作為一個老闆，對自己店裡的產品品質沒有預期，做出來的產品還超出自己意料是非常危險的。今天廚師可以做得讓意料之外的好吃，明天也一定可以變得意料之外的難吃。這是一個非常大的不穩定因素。
第二個概念是機器大於人。有些餐飲前輩非常不喜歡供應鏈化的東西，更相信手藝類的概念。其實餐飲在以前是屬於手工業，但未來一定會發展成為工業化，這是不可逃避的趨勢。
愛分析：採購的時候如何挑選上游原材料供應商？
哈楠：目前看來，客戶一般都會自有供應商，我們會按照他的要求對接原有供應商。如果客戶沒要求，我們就用自己的材料。但長期來看，我們還是希望所有原材料都來自我們自己的採購，這樣才能體現規模效應，降低成本。
愛分析：如何歸納六膳門的核心競爭力？
哈楠：我們的IT系統是核心競爭力。其實剛剛一直在談論工業化的趨勢，但又是什麼在背後支撐工業化？我認為工業化一個很重要的前提是信息化。
其實中餐工業化這件事情講了很多年，但一直沒有跑出很好的公司，我們深入研究，去跟很多中央廚房工廠交流其中的原因。發現是管理上有很大難題。現在我們國家很多餐飲企業都中小餐飲，每天的需求很碎片化，比如今天單品A的需求是幾百公斤，明天就只要幾十公斤。傳統方法沒辦法處理。
所以我們要做到柔性生產，而其中唯一可以依靠的就是信息化，通過信息化的方式，從客戶研發、下單採購、物流到生產現場管理全程連接起來，通過IT系統管控，以此調整到最高的生產效率。所以我認為我們能夠的IT系統是我們的核心競爭力。
愛分析：六膳門目前團隊規模、結構是怎樣的？
哈楠：目前六膳門團隊有30多人，主要是IT技術人員，另外還有負責銷售和工廠的同事，但人數不多。
愛分析：未來2-3年，六膳門的發展規劃是怎樣的？
哈楠：首先，我們會保持規模化擴張，繼續在全國各地複製中央廚房工廠，以此獲取服務更多餐飲品牌。另外，我們也計劃以輸出IT系統、工廠設備的形式和傳統的食品代工商合作，以託管的形式將其納入我們自身的供應鏈體系。
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