啤酒行業研究之百威成長史淺析

借鑒行業過往成功者的發展經歷，然後分析提煉經驗，總結出行業發展普遍規律，進而用規律來做為後來者分析的參考。

這是行業分析的一種經典的方法，所謂他山之石可以攻玉。這種借鑒分析法之所以有效，其原因有兩點，第一是，同行業企業屬性的相似讓我們認為歷史可能會重演或者變形。第二是，企業的管理者在規劃企業未來發展的時候，也會參考過往成功者的經驗，一個成功企業成功之後對後來者起到的標杆效應是人們難以想像的。

但是運用這種分析方法切記不可以生搬硬套，因為企業所處的環境，時代，政策，甚至人們的思維習慣想法都是不同的，要做到具體問題具體分析。

所以，要研究啤酒行業，就繞不開百威的發展史。

百威成長階段及重大事件一覽

百威成長歷史分為以下四個階段：

階段（I）：發展初期（1861-1933），移民潮帶來啤酒行業大發展，百威成為全國性企業。

行業起步快速發展期，隨著德國和愛爾蘭移民潮興起，人均啤酒消費量迅速提升。據統計，1820-1870 年，一共有 750 萬移民進入美國，美國人口增長 1 倍多，其中大部分移民來自德國和愛爾蘭等嗜好飲酒的民族，這為之後啤酒銷量的爆發奠定了基礎。1870-1900 年，美國人均啤酒消費量增長了 4 倍，從 4 加侖提升到 16 加侖1。到 1911 年，美國超越德國成為世界排名第一的啤酒生產國，年產量近 6300 萬桶2，當年百威啤酒銷量 160 萬桶，份額約 2.5%。

百威成立於 1860 年代成立（安海斯-布希啤酒公司），在 1870 年代，公司合伙人阿道弗斯·布希借著移民潮帶來美國啤酒第一波大發展的行業機遇，積極投建工廠擴大產能，並在經營上引入一些創舉提升公司規模化生產和銷售水平，成為第一家美國全國性啤酒企業，這些經營創舉包括：

（1）A-B 公司3是第一家引入巴氏滅菌的啤酒企業，這使百威啤酒可以瓶裝售賣，並延長了啤酒的保質期；

（2）A-B 公司是第一家建立了全國「冷鏈」銷售網路的啤酒企業，通過在鐵路沿線建造「冰屋」，成為第一家跨區域銷售的啤酒商，這些冰屋後來發展為全國冷鏈網路。

（3）A-B 進行了一些「垂直整合」，入股鐵路車廂製造公司、酒瓶生產企業，入股無數酒館並為了換取百威啤酒的其門店的銷售從而幫助酒館辦理執照、減免租金等。

這些創舉在當時成功幫助 A-B 公司打造了第一個全國性啤酒品牌「百威」，公司產量從 1860 年代僅 4000 桶發展到 1900 年超過 100 萬桶，1911 年銷量 160 萬桶。但是當時行業集中度仍然非常低，大約有 1300 多家啤酒企業，百威雖然成為全國性公司，其份額仍然只有 2.5%。

階段（II）：擊敗對手成為絕對龍頭（1934-1982）。

二戰期間，集中度提升，主要酒企崛起。二戰也並沒有再次引起反德情緒影響啤酒產業發展。行業增速 20%以上，其中人均銷量貢獻也很高接近 7%（1939-1945 二戰期間美國人均啤酒消費量約為 1939 年 1.5 倍，折算後cagr 約 7%）。二戰期間，A-B，帕布斯特（Pabst），喜立茲（Schlitz）取代了很多地方酒廠，雄踞市場主要份額。這些啤酒企業利潤直線上漲，供不應求。1938 年，A-B 公司銷量增長 173%，遠遠超出行業增速 26%。到 1947 年，喜立茲打敗帕布斯特成為行業第一，當時百威份額排第四，銷量約 400 萬桶。

1950~60 年代，百威成為第一家冠名電視節目的啤酒企業，憑藉一系列成功的營銷，百威打敗喜立茲成為行業第一。銷量從 1953 年約 670 萬桶繼續增長至 1962 年突破 1000 萬桶，1969 年銷量 1870 萬桶。A-B 公司自1957 年一直保持美國啤酒行業第一的位置至今，1969 年公司份額約 16%。

但 1957-1980 之間，A-B 公司的行業第一地位並不非常穩固，仍然受到競爭對手的威脅，先後主要經歷兩個競爭對手，分別代表了不同的時代發展背景。

1.A-B 公司 vs 喜立茲：規模競爭、成本競爭。

到 1970 年，行業仍處在景氣期，當年全美啤酒產量 1.22 億桶，百威份額約 18~20%。行業集中度大大提升，企業數量從二戰前 700 余家減少到 157 家，2 年後減少到 65 家；CR5≈50%，行業前五分別為百威，喜立茲，帕布斯特，庫爾斯，舍費爾。

百威與喜立茲的競爭主要體現為規模和成本的競爭。規模上相互追趕產銷量，成本上喜立茲通過生產工藝變化成功降低生產成本（工藝上用更便宜的原料如酒花提取物代替新鮮酒花、加入玉米澱粉替代麥芽、縮短釀酒周期等），從而一度股價表現比百威優秀。

另外值得一提的是 1970 年代成本衝擊（1973 原材料漲價，大麥酒花稻米等價格上漲 34%；OPEC 石油禁運及禁運解除後能源價格上漲），當時公司仍和喜立茲處在激烈競爭階段，漲價幅度不能覆蓋成本上漲（啤酒批價上漲 17%），由於堅持原有工藝，百威當年雖然銷量 2890 萬桶再創新高，但利潤連續三年下跌，當年喜立茲 ROE約 21%，百威僅 13%，因此喜立茲成為華爾街新寵（百威股價從 50 多美元下跌至 21 美元，喜立茲則維持在 40 美元以上），銷量似乎不再是被追逐的目標。

這一情況在 1975 年得到扭轉，一方面是公司自身加強了廣告營銷，另一方面是喜立茲爆出產品召回醜聞。

1975 年，由於產品原料以及酒瓶蓋子密封不嚴等問題，多地爆出喜立茲的問題啤酒新聞，喜立茲不得不從 17個州召回 50 多萬箱啤酒，這對喜立茲的打擊是毀滅性的，當年公司銷量下滑 40%，股價從此前 40 多美元下跌至 5 美元。此後喜立茲再也沒有回到巔峰時期，直至 1982 年被其他啤酒公司收購。

2.B 公司 vs 米勒：品類競爭，消費者對啤酒的需求多元化

1970 年代，經過 1 個多世紀的發展，美國消費者對啤酒產生品類創新的需求。米勒啤酒（Miller）適應這種潮流推出米勒清啤獲得爆髮式的市場反應，帶動米勒公司銷量從 500 萬桶增長至 3000 多萬桶，CAGR 超過 40%，其市場份額從 1970 年 4%快速增長至 1978 年 19%，而同時期百威市場份額約從 16%提升至 24%。米勒啤酒對百威的威脅愈加明顯。

這種威脅促使 A-B 公司重新審視行業發展和自身問題。經過市場調研，A-B 認為隨著行業發展，公司和主要品牌百威仍一成不變地仍然沿用原有營銷方式，從而必須面臨品牌老化的問題。

多年來百威沿用的市場手法：

（1）用自己的悠久品牌來對抗其他悠久品牌（帕布斯特，喜立茲）；（2）向市場傳遞一成不變的理念（天然成分、品質保障）；（3）鎖定熟悉的消費人群（廣大男性啤酒消費者）。這一公式保證了 A-B 公司過去 20 年間維持了行業之王的地位。

而行業變化主要體現在：（1）啤酒重度消費人群出現變化，逐步向 21-34 歲男性藍領工人集中，年輕大學生也逐漸加入這一群體，結果顯示 20%的人小號了 80%的啤酒；（2）渠道結構的變化，人們不再頻繁聚集在酒吧喝酒，有更多的人從專賣店和雜貨店買酒帶回家喝。

經過這些反思後，百威決定加大對體育賽事廣告的投入，1974~1976 年各大體育賽事廣告權開始成為各啤酒公司競相追逐的目標（這一傳統延續至今）。1978 年百威廣告「百威，敬你付出的一切」播出後的 18 個月里， 刺激百威啤酒銷量增長 1000 多萬桶（增長 50~80%）。

另外，百威也開始逐步推出自己的淡啤產品和品牌，如 1977 年推出百威天然淡啤（Natural Light）和米獅龍淡啤（Michelob Light），這兩款產品確實得到了市場的較好反饋。但米勒淡啤稱霸淡啤細分市場的情況一直到1994 年才得到扭轉（百威淡啤成為淡啤細分第一，世界銷量第二的啤酒品牌，從而使 A-B 成為包攬世界第一、第二品牌的公司）。

值得慶幸的是，雖然百威淡啤的良好時間需要較長時間培育，並未在 1980 年代爆發，但百威品牌經過公司的一系列廣告營銷重新贏得年輕消費者的喜愛，另外公司份額跨過「臨界點」迎來加速增長。而米勒啤酒的份額在 1980 年達到巔峰 20.7%，此後再未超過這個峰值。從此以後百威也更加註重廣告營銷與投入。

階段（III）：壟斷成就盈利王者（1980-1987）。

1980 年代，美國啤酒行業開始進入量增停滯的階段。1981 年，美國人均啤酒消費量達到峰值 23.8 加侖並再未超越。當年百威在全國份額約 28%，超過排名第二的米勒（21%）。此後百威銷量和份額加速增長，利潤率也隨之提升；相反，其他競爭對手基本處於增長停滯、收縮狀態。1970 年代百威份額僅增長了 4~6%（1970 年約 18~20%；1978 年 24%），但 1980 年代百威份額則從 28%迅速增長至 41%（1987 年）。凈利潤率也從不足 5%快速提升至 10%附近。1987 年和 1980 年相比，百威銷售額增長 1 倍，利潤規模增長至 4 倍。

階段（IV）：全球啤酒併購新時代（1988-2008）。

全球啤酒進入併購新時代，成就國際啤酒巨頭，如 SAB Miller，以及巴西啤酒公司安貝夫（Ambev）通過與比利時英特布魯合併成為英博公司後，逐步通過吞併成為巨頭並最終收購了百年企業百威，成就目前國際最大啤酒行業企業，百威英博。如今的百威英博，憑藉在美國、巴西等市場壟斷性市場份額獲取高額利潤（巴西利潤約佔公司整體 1/4），通過強大的品牌組合（科羅娜、時代、百威等等）不斷提升在新興市場的盈利能力。

啤酒產業規律提煉

我們試圖通過回顧過去找到啤酒產業發展的一些規律性特點，給現階段看待中國啤酒產業發展方向以借鑒。我們提煉出以下幾點：

1.在資本相當的情況，技術和策略對企業的發展起決定性作用。

廣告對於消費品行業至關重要。廣告的投放量和投放精準度對於銷量和市場份額有直接的影響。

3.「壟斷」份額帶來壟斷利潤。對龍頭而言，存在一個份額臨界點，超過該份額後壟斷利潤快速出現，利潤率急速上升。

4.關注渠道變化、需求的趨勢性變化。作為典型的大眾快消品，適應渠道變化、需求變化對企業至關重要，即使是積澱深厚的百年企業，仍然可能隨時受到快速變化的市場的威脅。

5.量增停止後，追求提供溢價的能力。隨著行業發展，當量增不再驅動行業增長時，只有能夠提供更多產品溢價的企業才能持續提升盈利，這種溢價可能來自品牌力或品類。