中國近4萬億餐飲蛋糕， 並不好啃

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我國餐飲業年平均增長率持續保持兩位數，

是全球第二大餐飲市場。

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民以食為天，作為最貼近生活的國民級行業，中國餐飲市場的規模已達到了近4萬億元。

餐飲又是極需要現金流的行業。

「任何餐飲企業，都希望可以縮短自己的賬期。」夢哆啦CEO武雲斌表示，「金融機構的進入是最好的解決方式。」

那麼，

金融和餐飲結合，應該是順理成章的。

金融開始滲透到餐飲行業，這裡會成為金融科技突圍的下一個風口嗎？

阿里本地生活服務公司聯合網商銀行正式發布本地生活商家金融解決方案，為餐飲企業提供金融解決辦法。

為什麼要做餐飲行業的金融服務？餓了么副總裁王秋曉告訴財經君，本地生活行業在近年呈現這樣的變化：品質型和享受型的消費開始成為趨勢，並滲透到生活的每個方面，以阿里集團的新零售為例，驅動本地生活服務類的業務有300%的增長，移動支付和即時配送等基礎設施也開始完善起來。

她著重提到，除了上下游供應商和物流商，本地生活服務業已經開始有金融類的訴求，因此阿里本地生活公司也在從金融角度提升行業的底層能力，以外賣為例，有食安險和準時達險。

存活率低、生命周期短的餐飲行業，缺乏傳統金融評估依據，往往面臨融資效率低、融資成本高、融資風險大的窘境，很難從傳統金融機構獲得資金支持。

西米信儲創始人張慶錦也曾表示，餐飲金融目前市場上的主要玩家SaaS企業、供應鏈企業等為例，對於SaaS企業來說，通過系統，只能知悉餐企的經營收入，並不清楚餐企的支出；對於供應鏈企業來說，則只知道餐企的採購金額，不知道其他支出和收入。

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餐飲行業仍在高增長

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在經歷了消費升級驅動的快速上升時期之後，中國目前的消費需求伴隨著宏觀經濟形勢的回落在不斷放緩。

此外，餐廳運營成本上升、行業競爭激烈、經營難度加劇，這些方面的因素導致中國餐飲整體市場規模增長將回歸平穩，未來五年的增速預估在7.9％左右。

然而，中國餐飲行業整體增速仍然高於未來五年社會消費品零售業平均增長水平，部分品類市場頗有發展機會，一二線城市的新業態和新模式不斷湧現，再加上互聯網的助力，餐飲市場在未來幾年仍然大有可為。 更多餐飲經營管理資訊，搜索關注，中國餐飲第一財經社交新媒體 ，餐飲老闆財經。

餐飲行業是一個品類分散且競爭異常激烈的行業。整個行業呈現顯著長尾化，餐廳類型眾多。

《2017中國餐飲報告》顯示，營業額佔比在1％以上的有18個品類。其中，僅有火鍋、自助餐、川菜、小吃快餐和西餐成為市場份額超過5％的品類。

市場份額相對較高的幾個細分領域中，各自有鮮明的市場特點。火鍋憑藉高自由度的選餐、獨特的消費場景以及易於標準化的運營管理，成為唯一一個市場份額超過20％的品類，遠遠領先於其他品類。

自助餐則作為半服務式餐飲模式的代表，由於豐富的菜品和獨特的消費體驗，受到廣泛的歡迎。川菜作為普及程度最廣的區域菜系，特色鮮明，受眾基礎廣泛。

小吃快餐作為中低端大眾餐飲的典型品類，具有天然的高頻消費特徵，市場教育成本低。而西餐作為「舶來品」，市場空間可觀，並仍有進一步教育和滲透的空間。

從區域層面來看，整個餐飲市場發展規模分化明顯，各區域市場體量存在顯著差異，擁有經濟、區位、人口等優勢的省市規模遙遙領先，龍頭效應凸顯。餐飲收入規模排名前五位的省份，包括廣東、山東、江蘇、河北、浙江，共佔據了全國近40％的份額。部分具有鮮明餐飲特色的區域，如內蒙古、湖南、福建、安徽等，餐飲業也有一定規模的發展。

一二線城市人口相對集中，消費水平較高，消費需求多元，成為「兵家必爭之地」，從而高度助力餐飲各種新業態和新模式的不斷湧現，成為行業發展的嘗鮮者和引領者。北京、上海、天津、重慶這四個典型的一二線城市，就佔據了整個市場超過10％的份額。

互聯網的助力帶動餐飲O2O（Online to Offline,線上到線下）進入高速發展階段，為行業增長不斷帶來新的機會。生活節奏快、場景碎片化的特點使得消費者對快速、便利性的需求增加；同時，外賣餐飲品牌、O2O平台、餐飲管理服務商及時順應了消費需求，並將業務承接拓展到消費者的各個生活領域；隨著物流配送在管理、技術等方面的不斷優化升級，餐飲O2O的市場將繼續長足發展。 更多餐飲經營管理資訊，搜索關注，中國餐飲第一財經社交新媒體 ，餐飲老闆財經。

02

藍海

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衣食住行，被譽為消費品中的「剛需」。

隨著國民消費能力的不斷提升，餐飲行業的體量也在不斷變大。

智研諮詢報告顯示，中國餐飲行業總規模由2013年的2.64萬億，增長至2017年的3.96萬億，年複合增長率達10.7%。

「如果將小商戶及其背後的供應鏈納入統計，整個餐飲行業的規模或許可以達到10萬億。」武雲斌認為。

而餐飲行業，對於現金流的需求極為旺盛。

在餐飲供應鏈中，都有一定的賬期。

比如，批發商給供應商賒購，供應商又給餐廳供貨，一般都是一到三個月才結賬——在餐飲行業，每個環節都會滯後。

在傳統的餐飲行業，金融需求都是如何滿足的？

頂級的餐飲集團，一般能獲得銀行貸款，但小餐館甚至早點攤，就很難進入傳統金融機構的視野。

它們通常都會去找民間借貸機構，就是所謂的民間「高利貸」。

目前，我國餐飲行業的金融服務覆蓋率還不足1%，而在歐美等地，覆蓋率則高達50%。

以美國市場為例，目前美國已形成完善的餐飲供應鏈體系。Sysco、US foods、PFG這三家供應商，幾乎佔據了餐飲供應市場的半壁江山，它們所提供的金融服務，也覆蓋到了絕大部分餐飲企業。

其中，僅僅巨頭Sysco，年營收就超過500億美元，佔據了18%的市場份額。

這意味著，中國市場，潛力巨大。

多位行業從業者都認為，中國的餐飲行業在呼喚正規的金融服務機構進場，以緩解整個鏈條上的資金壓力。

面對萬億的規模和激增的餐飲需求，確實也有巨頭在中國崛起，如百度外賣、餓了嗎、美團外賣等。

但，相應的金融服務，才剛剛萌芽……

3.96萬億的市場，正嗷嗷待哺，等待金融的滲透。

03

發 展

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中國的餐飲金融發展，可分為三個階段。

第一階段，最早可以追溯到2003年左右，當時銀行嘗試給餐飲機構提供金融服務，只是服務較為單一。

「說起來是餐飲金融，實際上就是『POS貸』。」餐飲金融資深從業者周賀對餐飲財經表示。

POS機曾經是每個店鋪的標配。

透過POS機，金融機構就可以了解每個餐廳的經營流水。

而這個數據，就成為了銀行最重要的風控手段，因此，就出現了「POS貸」。

「當時的支付手段只有現金和刷卡兩種，額度正好是平分。」周賀稱，「利用POS機的流水，基本可以判定一家餐廳的經營情況。」

但是，這種模式的風控維度太少，當時餐廳的存活時間也不長，這款產品便很快沉沒下去。

第一個階段的餐飲金融嘗試不算成功，到了2010年，借著互聯網的東風，第二個階段開始到來。

團購，這個「新鮮滾燙」的模式開始崛起。

業內人士，都將團購視為「變相融資」的方式：

把未來才提供的餐飲服務，先變成「團購券」，賣出去。

但這種方式風險太高，甚至出現了部分餐廳直接通過團購券卷錢的情況。

「百團大戰」之後，市面上只殘存了幾個玩家，但在這個過程中，美團、大眾點評等巨頭崛起。

第二個階段也算是慘淡收場，直到第三個階段的到來。

2015年，餐飲的發展，也進入了互聯網化的階段。

沉澱5年之後，餐飲行業開始漸漸收集了更多的數據維度。

美團、大眾點評等聚合平台發展成熟，美團外賣、餓了么、百度外賣等平台崛起，這些巨頭，都開始嘗試給商戶提供貸款。

在商戶端，美團主要為商家提供最高100萬，信貸期6、12或18個月的貸款，月利率1.5%。

在第三個階段，除了互聯網巨頭之外，還新加入了一支大軍：互聯網金融系。

它們切入的第一種方式，是用技術撬動金融。

「先做好基礎建設，再去做金融。 更多餐飲經營管理資訊，搜索關注，中國餐飲第一財經社交新媒體 ，餐飲老闆財經。」餐飲供應鏈平台菜小金聯合創始人李蹊認為，不能單純地從金融或是餐飲角度開展業務，而是需要提供綜合性的服務。

所以，我們看到，很多互金系入場，都會選擇技術為切口。

比如，一家機構先免費給餐飲機構安裝SaaS系統、點餐系統。

然後，再通過這些系統，監控每個餐廳的經營狀況、客流量、現金流等，以此作為風控依據。

而聚合支付的崛起，也是意外的收穫。

它們就是給餐飲機構提供「結算服務」，比如掃描二維碼買單，然後以此來監控餐廳的現金流，再提供貸款。

而第二種方式，則偏向於傳統的供應鏈金融模式。

它們會挑選一家核心餐飲集團合作，收集這家餐飲集團上下游供應商的數據，再給供應商放款。

這其中的模式，包括應收和應付賬款的貸款。

但這種模式的局限性相當大，並不適用於所有的餐飲企業。

「一般情況下，能採用供應鏈融資的，多是連鎖餐飲機構。」周賀表示，此類機構的供應商較為統一，經營狀況更加穩定，風險相對可控。

餐飲金融經歷了三個發展周期，如今數據漸漸豐富，模式逐漸成熟，它是否迎來了爆發期？

04

困 難

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在餐飲行業做金融，沒有想像中那麼簡單。

要想做好餐飲金融，你自己首先要成為一個餐飲人。

這是因為，這個行業門檻極高，分類極細，而每個品類的餐飲差別又極大，所以業內有句話，叫「隔品類如隔山」。

餐飲都具有時令性差異。

比如，小龍蝦店在冬季的營收，肯定會和夏季差很多；而世界盃等特殊時期，街邊烤串店的生意會爆炸性發展。

餐飲還有地域性差異。

有句俗語叫「南甜、北咸、東辣、西酸」，各個地區的餐飲差異極大。

因此，

「要做好餐飲金融，對單一品類、單一地域的餐飲，幾乎都需要單獨建立風控模型。」某金融科技公司產品負責人稱，他們原本計划進入這片市場，但調研過後，發現需要耗費的人力和物力成本，「高得無法想像」。

另一方面，

餐飲是一個迭代非常快速的行業，有業內人士指出，每年至少有1/3的餐飲企業被淘汰出局。

貸款主體的生命周期短，對於金融機構來說，風險就極大。

餐飲能活多久，和很多因素有關。

選址、菜品風味、內部環境、經營服務、目標客戶等等，都至關重要。

但這些，實在不是單純的金融經營者可以參透的。

最關鍵的一點是，儘管現在餐飲的大數據慢慢建立，但實在屬於起步階段。

「很多做餐飲的根本沒有記賬的習慣。」底層風控人員楊威發現，整個餐飲行業里，起碼有80%的人從來不記賬。

這些餐廳老闆們判斷是否賺錢，更多的是靠感覺，「能有個賬本都算好的」。

假設某個餐廳當天進貨花了5000元，雜費1000元，當天流水有6000元，關店的時候，後廚還餘下幾個肘子——這種情況就算賺錢。

前端風控難，後端催收也難。

「經營場地是租的，老闆是半個月一換的，員工工資是不斷拖欠的。」楊威稱，這些問題如果不深入線下調查，根本無從得知。

而一旦餐廳出現問題，老闆跑路，後期催收就是大問題。

風控難，獲客也難。

直接走進一家店，去問他們需不需要貸款，這種「掃街」方式，基本走不通。

「因為你無法了解這家店的經營情況，而店主特別忌諱去談自己的經營狀況。」武雲斌稱，這種方式基本無效。

也有玩家嘗試通過微信、微博等媒介宣傳，但收效甚微。

「之前曾經嘗試向業內的一些大號投放，實際吸引來的客戶，連閱讀量的千分之一都沒有，甚至為零。」周賀稱。

而他們的獲客方式極為單一，要麼就是免費給餐飲機構提供系統；要麼就是加入「餐飲協會」，由熟人介紹。

05

再來說餐飲的供應鏈金融

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新辣道總裁李劍曾這樣描述餐飲供應鏈的現狀：供銷兩頭小而散，交易環節多，品種複雜，交易效率低下，基礎性原料多，基於商業模式全鏈條考量規劃的半成品、准成品很少。

在餐飲行業，供應鏈是極為複雜，甚至毫無規範的。

很多餐廳還會去農戶採購，哪家便宜用哪家。

這都為數據化帶來了難度。

風控難，獲客也難，看來這3.96萬億的市場，並不好啃。

如何化解這些難題？

餐飲老闆財經就首席分析師李佳佳分析認為，互金機構可以雙管齊下，線上用SaaS系統獲取數據，精準獲客；線下通過人工實地考察，驗明情況。

很多從業者都表示，餐飲金融還在發展初期，行業成熟還需要一定時間。

餐飲行業本身的經營標準和供應鏈標準，都需要4年左右的時間優化，「等到行業成熟時，也就是餐飲金融飛躍契機到來時。」

餐飲金融的意義不凡。

它小微分散，卻是對實體經濟的大力扶持，這完全符合監管對金融科技的定位。

意義不凡，同時市場巨大，只是極難開墾。

它就如一堆金沙，散落四野，需要耐心和毅力，才能慢慢淘出。

06

新餐飲時代如何做大做強

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針對餐飲行業獨特的行業格局和消費需求，餐飲行業的從業者需要思考如何進行更加優化的業務布局，從供給側方面進行革新，才能跟上日新月異的市場變化。破局革新可以從三個方面著手：從多品類/多品牌業務布局、圍繞價值鏈向前端強化精細運營、向後端優化供應鏈能力。

首先，多品類/多品牌業務布局，或成為餐飲集團規模擴張的重要途徑。餐飲集團，基於行業品類分散且競爭激烈的特點，應該進行多品類品牌布局，多點開花。部分餐飲集團不斷進行嘗試，但由於這一戰略選擇對於集團自身組織管理能力要求甚高，目前市場仍未出現成功案例。

以百勝中國為例，其原有品牌肯德基、必勝客在上世紀90年代進入中國後取得快速發展。 更多餐飲經營管理資訊，搜索關注，中國餐飲第一財經社交新媒體 ，餐飲老闆財經。隨後百勝中國繼續引入塔可鍾、艾迪熊、LANG JOHN SILVERS等西式快餐品牌，但發展並不理想。

基於中餐崛起不可避免的判斷，百勝選擇布局新的品類，設立本土化中餐品牌「東方既白」，之後又通過收購國內已具有一定規模的本土品牌，入股並最終私有化小肥羊，進軍火鍋品類。現在來看，由於內部組織管理能力無法強力支撐多品類品牌業務的合力發展，「東方既白」這一本土化品牌並沒有得到市場的認可，小肥羊的發展也並不順利。但是，通過不同品類的發展形成集團整體規模的增長，將成為在餐飲這樣一個碎片化行業里實現突破的重要手段。

其次，餐飲從業者可圍繞價值鏈向前端強化精細運營。

一方面，基於單個產品，聚焦精品化發展，從而進行品牌化，能夠很快佔領消費者心智，獲得品類定位優勢。如主打肉夾饃的西少爺、主打重慶小面的遇見等，均能夠通過鮮明的品類特色取得先發優勢。

另一方面，圍繞單品擴充衍生菜系，也能夠在發展原本品類的基礎上，緊抓流行趨勢，並得到消費者的青睞。以小龍蝦為例，在代表性小龍蝦餐飲品牌麻小等已建立品類優勢的同時，其他餐飲品牌也適時推出小龍蝦品類菜品。例如，周黑鴨利用原有品牌優勢跨界小龍蝦品類，打造混搭風潮；鹿港小鎮在不改變原有品牌定位的基礎上，也推出了與小龍蝦相關的單品。

另外，精品化餐廳打造細分場景，提升就餐體驗，對新消費主體非常有吸引力。精品化成為眾多品牌嘗試創新的方向。呷哺呷哺選擇性地對原有店鋪進行了版本升級，通過現代的餐飲裝修設計提供更為高檔的用餐氛圍。同時，呷哺呷哺還推出獨立的中高端品牌湊湊，旨在打造精品火鍋，在就餐環境和體驗等方面打造卓越的用戶體驗。除此之外，必勝客打造黑金店，必勝客推出甄選店，都是「精品化」餐廳的領先嘗試。

很多領先品牌也在積極嘗試業態創新，創造並引領消費者的新需求。餐飲帶零售作為餐廳業務增長的新探索，已在不同品牌的餐廳陸續推廣。總結起來，餐飲企業可通過定位人群拓展、主營業務拓展、飲食場景拓展發展零售業務，豐富收入來源。星巴克以咖啡場景配套切入新零售業務，圍繞咖啡銷售一系列相關衍生品，如杯子、咖啡豆等等，以增加品牌影響力與銷量。

目前，O2O成為不可逆的行業趨勢，從外賣開始持續升級到「零售+餐飲+外賣」的創新型融合業態。

星巴克與阿里巴巴集團於2018年8月正式宣布達成戰略合作，官方外賣正式上線，以應對包括瑞幸咖啡在內的互聯網品牌崛起帶來的競爭壓力，以及堂食業績下滑帶來的隱憂。

而國民火鍋品牌海底撈的外賣業務則布局得更早：2010年，獨立的外賣品牌「Hi 撈送」成立，繼承了海底撈從產品到服務的優勢。「Hi 撈送」發展至2017年已達到近2.2億元的營收規模，佔整體收入2.1％。它不僅成功帶來新的業績增長點，還進一步強化推廣了海底撈品牌的影響力和知名度。 更多餐飲經營管理資訊，搜索關注，中國餐飲第一財經社交新媒體 ，餐飲老闆財經。

而盒馬鮮生的出現則標誌著餐飲O2O進入全新的模式。以滿足消費者需求為核心出發點，盒馬鮮生通過打通線上線下，建立銷售閉環，提供生鮮零售+餐飲+閃電配的創新型融合業態，經營效果明顯優於傳統門店。其平均月度復購率4.5次，對比傳統超市坪效3倍－5倍，線上轉化率高達35％。

而未來O2O將不再局限，晚宴廚師上門定製、私廚上門、共享廚房、預付快取等新興業務模式將成為可能。

尾聲

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向產業鏈後端拓展，強化供應鏈能力，也能夠幫助餐飲品牌實現資源整合，進行業務創新與突破。以海底撈為例，其旗下的頤海國際成為餐飲企業進行產業鏈拓展的典範。

我們從目前海底撈的業務體系中可以看到，通過頤海拓展調料供應環節，通過蜀海拓展供應鏈服務，通過蜀韻東方拓展工程服務，海底撈已在產業鏈拓展方面深入布局。而呷哺呷哺也通過嘗試成立調料合資公司涉足上游業務，創造業務協同。

總之，伴隨著時代的變遷，未來的餐廳只有立足行業格局的變化，緊緊圍繞消費需求的升級，持續進行供給側革新，才有望在已經到來的新餐飲時代做大做強。

餐飲老闆財經 （ID：cylbcjcom）

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統籌｜陳靜 視覺｜趙夢露

輪值主編｜寧雨菲

監製|Ruth