新型vs傳統健身房大討論，這些才是健身行業的乾貨
在成都、上海站之後，上周五在廣州舉辦的這場「新型健身房掘金術·迭代新生」活動重點圍繞著健身房該如何破舊立新，又該如何新舊融合這個話題，從健身房營銷方式、財務運作、資本利用、連鎖經營、運轉模式等多方面的改進方法上展開了分享，包括但不限於
-物聯網時代下健身房營銷之
-健身市場的投資現狀和財務建議
-健身房升級的誤區和新時期核心競爭力的構建
-新型vs傳統健身房的競爭與融合
我們從中摘錄了精華如下：
1.一個健身市場的發展，起來的快、倒的也快。 ——三體雲動副總裁黃松
▲三體雲動副總裁 黃松
在北京、上海、深圳、廣州這些一線新一線城市，健身俱樂部已經達到8700家，這類俱樂部區別於私教工作室，是傳統的大型健身房。
再看看私教工作室的數據，可以看到上海的私教工作室偏多，上海也是整個健身行業的發源地。上海、北京、深圳、廣州，依然在工作室前四名，目前為止一線新一線共18470家工作室，我們三體雲動在今年7-11月份也以每個月幾百家的速度簽約。
從這個速度來看整個健身市場的發展，我的感受是什麼？起來的快、倒的也快。
2015年和2016年是健身行業野蠻生長的時刻，那個時期健身房比較少，消費者還沒有被教導，也不懂得怎麼樣買會員卡，地推基本是在馬路上拉人，然後去參觀、買私教課。但到2018年，大量開健身房的朋友現在已經換了職業，或者回到原來的崗位，特別是工作室方面，今年倒閉的工作室很多。
2.健身房只做了價格戰的第一步，沒有做第二步。——三體雲動副總裁黃松
目前健身房都有哪些經營痛點？競爭越來越激烈，這類經營不僅僅是私教工作室與私教工作室之間的競爭，工作室與俱樂部也在競爭，都在蠶食客戶。
價格戰帶不來新客戶，在天貓淘寶有一個9.9包郵，並不是它的產品有這麼便宜，而是在促銷客戶。9.9包郵一定是他店裡面最便宜的產品，也是最不賺錢的產品，9.9買的是一個顧客，通過9.9把顧客吸引來客戶，再通過其他產品留住客戶。
幾年前滴滴和快的競爭的時候，投了幾個億下去補貼，計程車司機很高興，老百姓也很高興。實際上我們很清楚，這只是這幾個巨頭在拿錢買流量。滴滴、快的，花了同樣的錢，讓老百姓都會用它的軟體，這是用少量的錢，把客戶吸引到你的店裡面，讓客戶產生二次或多次消費。但是健身房只做了第一步，今天打七折，範圍只有兩三公里，卻沒有第二步，讓客戶多次消費。
3.我們健身房只對5公里以內的人進行營銷，這種思想是錯誤的。——三體雲動副總裁黃松
我們健身房只對5公里以內的人進行營銷，這種思想是錯誤的。為什麼這麼講？他不在2-3公里範圍內，並不代表他的朋友不在這裡。
為什麼我們做互聯網營銷？就是讓這2-3公里以外的人告訴他的親朋好友，你旁邊有個健身房很不錯，因為我得了好處，所以我把消息傳遞給你，沒有顧客平白無故的給你做轉介紹。他不會說黃總我跟你關係很好，你這是健身，我給你做宣傳，不可能。怎麼讓他給朋友說？比如抽獎。
互聯網的傳播一定是圈子的傳播，要擴大範圍，如果只局限在3-5公里，你的經營思路也一定是在3-5公里以內，你不會跑出去，也不會做大。
4.我非常關注新型健身房的經營效率，它的解決方案是不是能更加有效滿足用戶？——清流資本投資總監陳耘
▲清流資本投資總監 陳耘
判斷項目好壞要看角度，我們可以看到很多獨立的健身房很賺錢，但卻不是VC歡迎的項目。不能說它不好，但從投資人的角度，是要追求達到足夠高天花板下的股權變現。作為早期投資人需要動態的關注行業趨勢，尋找關鍵的供需變數去預判未來的經營形態和投資機遇。
現在行業里有很多做得不錯的區域性連鎖，但也面臨一些挑戰。第一，規模不夠大，這受制於團隊本身的管理半徑，你可以經營好一家、兩家、十家門店，你能不能經營好一百家甚至更多？以及能否具備良好的跨區域複製能力？這不是拍腦袋的事情，需要好的團隊，基於一套更科學、智能的管理方式及手段去實現；第二，品牌力建設不夠強，業務邊界不夠寬。自2016年移動互聯網紅利逐漸消退後，很多優秀的互聯網從業者選擇跨界，把更好的理念、經營方式帶到這個行業。單純從市場的趨勢來看健身是藍海，但所有從業者都知道要把門店開在哪裡，競爭仍然激烈，行業從來不缺個體戶，缺少好的服務和品牌。這是很大的機會，也是我們的關注點；
第三，面對市場供需的變化，原有的經營方式面臨挑戰。傳統從業者對健身業務本身很了解，但經營層面需要持續探索符合時宜的方式。舉個例子，過去怎麼獲客？派個銷售掃街，「游泳健身了解一下」？今天的消費者不再接受這種方式了。現在通過小程序、微信群等各種線上手段實現獲客、傳播、用戶管理，效率已經提升了很多。我非常關注新型健身房的經營效率，它的解決方案是不是能更加有效滿足用戶。還有一點非常關鍵就是能不能夠持續生產好的內容和最優質的服務。
5.這是一個健身房整體運營導向的問題，銷售導向重一些，承載的內容和服務不太夠。——達晨財智投資總監張炯
▲達晨財智投資總監 張炯
反思對行業是好的事情。零售行業里，大型商超、屈臣氏以及小一點零售店，共同構成了比較好的生態。他們都會相互觀察對方，找到對方的優點和弱點，共同提升。
傳統俱樂部優勢是設備豐富場地大，更能夠滿足用戶全面的訓練需求以及更容易提供沉浸式的體驗。目前大型俱樂部的運營方式受香港和台灣模式的影響比較深，對銷售更關注，對客戶提供的產品和服務關注度相對差一些，這是需要提高的地方，也是需要向很多新型健身房學習的地方。傳統的連鎖俱樂部，和新型的小型業態，都要為客戶提供有價值的服務，這樣才能做得長遠。
這是一個整體運營導向的問題，銷售導向偏重，而承載的內容和服務不太夠。我也是一個多年的健身用戶，目前的產品相對單一，內容不太夠，這是需要提升的地方。
6. 預收款不是模式問題，是你競爭力不夠的問題。新的業態出現，健身房應該從銷售導向向服務導向轉變。
（現場提問：健身房傳統方式預收款都有很高的負債，兩位怎麼看？健身房做的越久負債率越高，這種狀況怎麼看？）
陳耘：目前的業態確實不太健康，傳統預收款模式能夠實現良好的現金流，但同時在這樣一個逐利的市場里普遍存在不合規和道德風險，導致好的方式沒辦法用在刀刃上。真正的核心問題出在以銷售驅動為導向的前提下，從業者們都在打價格戰，把盈利模式帶偏了，從而經營上背離了服務業本質。如果在財稅合規的情況下，很多健身房利潤是負的。而隨著新的業態出現，用戶的消費心態也在逐漸改變。我們認為健身房應該從銷售導向到服務導向轉變，讓用戶願意為好的服務和體驗付費，怎樣去支付是由用戶需求決定的，經營的理念建立在一個健康的盈利基礎之上。拉新獲客固然重要，好的健身房更應該是一個做好留存的生意，是有內容有溫度的服務，這也是我們為什麼看好新型健身房的機遇。
張炯：我個人認為，不是預收款模式有問題，是你競爭力不夠的問題。同質化服務，行業競爭激烈，預收卡價過低，導致財務結構不太健康。如果能給提供優質的產品服務，保證價格合理，那麼預收款鎖定用戶服務周期並且提前歸集現金，是很好的商業模式。健康的商業模型，核心點不是收費方式，而是你提供的服務和產品的競爭力，是否能夠得到用戶的認可。
7.健身行業20年迎來四大劇變，這是當下的新時代背景。——光豬圈創始人王鋒
健身行業這20年，變化很大，我總結了四點。 有統計說60%的健身房不盈利，這個數字可能低了。
首先是面積。很多健身房還是參照過去的標準，套內1500甚至2000平方米，這已經不符合現在的需求了，除非你是高端豪華場館。每個店覆蓋範圍過去是5-10公里，現在是覆蓋2-3公里。我走過全國很多健身房，一家健身房可能一天也就100-200的客流量。
第二是人力。人難招，人難懂，人還貴，這是核心問題。
第三是競爭，健身房數量這二十年增長几百倍，但這種競爭還是同質化競爭。 具體一會兒會講，那在競爭靠什麼？三樣：選址、團隊、價格，沒有其他東西。其中選址+團隊極其重要。
最後是人群，現在的人群都是80末90後這批人是健身房的主力，健身房平均健身年齡是多少？應該是30.3歲，其中一半是小於30歲的年輕人。這類人群消費力比較強，服務一定要移動化，我們家電視機已經幾個月沒有開過，所以服務一定要移動化。
這些問題造成了我們必須要怎麼辦？不調整場館規模，如果沒有那麼強的管理能力，俱樂部競爭就弱一些。如果不做到輕管理減少人員，競爭力也會弱一些。拉新和黏性是最重要的，拉新很重要，但沒有黏性拉新談不上。最後產品要移動化、物聯網化，要做升級，現在很多企業都在做這個東西，這就叫新時代的背景。
8.每個活動，可能只有5%的人關注，但只有把活動分成不同的維度吸引不同的人，才能吸引很多人。——光豬圈創始人王鋒
▲光豬圈創始人王鋒
除了純免費外，沒有一個招數可以讓健身房吸引所有人。今天我們搞個冷餐會，結果來十個人。每個項目能吸引5%的人，明天搞馬拉松接力賽，每個隊四個人，一人跑舉個小時，搞得極其火熱，直播5萬人看，跑鞋賣了2000雙，就吸引5%的人就夠了。
每個活動，可能只有5%的人關注，但這一堆全加起來，那吸引多少人？只有把活動分成不同的維度吸引不同的人，才能吸引很多人。
必須把握住這些維度，這些東西又不能依賴於人。這是一套玩法體系，SaaS一定要加一些玩法和運營。如果沒有運營，什麼東西都沒用。
我們為什麼要互聯網？當我積分到一定程度以後，我可以隨意分享給我的朋友。健身數據、運動積分、屏上馬拉松、圈子內容等，這些東西都不依賴於人，都是系統自動完成的。只要你到店來，產生了數據，然後再形成了一套玩法。
9.健身房的智能，要在經營者和消費者兩端都有體現。——光豬圈創始人王鋒
智能有兩方面的體系。一方面是經營者端，要有很高效的運營，肯定能降低成本。舉個例子，新型的健身房不需要簽協議，因為簽協議背後蘊藏巨大的成本，APP上支付就可以了。不然協議以後開收據，收錢、錄系統，經理還要去審，報公司財務，公司財務逐步去審，你開幾家店以後，這種成本逐漸升高
另一方面是消費者端。現在大部分號稱智能化的企業，只能做到採集和呈現。就好比我們數據有了，跑步機有了，但沒有最後的玩法。最終我們面對消費者，一定要做出不依靠人的C端產品。
這裡面還有一個比較重要的就是廣告和電商。健身房是非常好的渠道，健身人群都願意為自己付錢，他們關注比較新鮮的東西。但這麼多年來，沒有人把這個渠道開發出來。
10.新型健身房是全身心從用戶的角度出發去滿足用戶的需求，而老的模式更多還是從自己經營的角度出發，這是最根本的區別。——Shape創始人兼CEO曾翔
▲Shape創始人兼CEO曾翔
關於新舊健身房的差別，有人說單次付費差異，有人說是規模大小差異，但其實這都不是。最大的差異是新型健身房是全身心從用戶的角度出發去滿足用戶的需求；而老的模式，更多還是從自己經營的角度出發，這是最根本的區別。
而在我們自己的運作上，我們所有的排課、店內體驗、操房的改革以及付費模式，所有改變都來自於用戶。從用戶角度出發，真正把健身做成一個消費品，而不是以前大家熟悉的健身模式。這是第一個差別。
第二個差別，則在於我們團隊相對比較年輕，來自於非健身行業，傳統健身房的行規和規則在我們這裡不存在。我們沒有束縛地做健身，容易跳出傳統健身房的做法。
11.你所有這些投入，是不是滿足讓你的顧客重複來這件事情，如果滿足，那就是新的，因為你符合新的目的，如果不滿足，那我認為就是舊的。——HOLOFIT創始人季斐翀
▲HOLOFIT創始人 季斐翀
我們現在在討論健身房的新和舊，更多是從手段上討論新舊，但實際上，應該更深層次的從目的上討論新和舊。所有的健身房，所有的生意，共同的目的就是要滿足顧客的需求，給顧客創造價值，從這些方面去賺錢，這些是不變的。不同的是，十年以前的顧客，滿足他所謂幻想中的價值就可以了，比如你來我這裡健身，你就可以變瘦，或者他一衝動就購買了。但是現在面對的顧客，越來越理性，不能僅僅只滿足他幻想中的價值，要實實在在滿足他的價值。
當這個目的發生變化的時候，過去的很多像會籍顧問等等方式，過去匹配那個目的是對的。現在再用那些手段，你會發現不匹配，感覺跟不上。
從我自己個人的經歷來講，健身房對於顧客，要創造實實在在的價值，就得讓用戶重複來。健身和跑步一樣，必須要重複，不重複達不到任何目的。現在我們的手段是不是可以達到讓我們的顧客重複來這個目的，這至關重要。
提到很多手段，比如智能化，裝修非常豪華，設備非常高端，你所有這些投入，是不是滿足讓你的顧客重複來這件事情，如果滿足，那就是新的，因為你符合新的目的，如果不滿足，那我認為就是舊的。
12.當我們重新審視健身房各式各樣工具的時候，它有沒有幫助我們達到我們所要的目標？——HOLOFIT創始人季斐翀
忘了是上海哪個工作室，一個老外開的，他居然用十台跑步機在上課，而且是一個持續的課。跑步機在健身俱樂部裡面，往往作為拉新的存在。消費者進來以後一看那麼多進口設備，實力很強，我願意一衝動辦卡。但很少有人利用那麼多跑步機上團體課。
我是一個馬拉松愛好者，在跑步訓練中，除了在室外跑，很重要的是間歇跑和心率跑。而練習間歇跑和心率跑，跑步機是很好的工具，可以幫助我完成我的目標和對跑步的要求。
這個事情可以讓大家思考，當我們重新審視健身房各式各樣工具的時候，它有沒有幫助我們達到我們所要的目標？
HOLOFIT輸出給全國差不多80多傢俱樂部，裡面有經營的好的也有經營得不好的，我們之前沒有太在意這個事情，我們雖然提供了手段，但如果這個俱樂部或工作室的目標沒有扭轉過來，手段和目的還是不匹配。後來我們加強了這方面的投入，通過我們自己門店總結出來的經驗和玩法，把這個整理完了以後再輸出到客戶。有很多人聽完以後才明白，原來你們這個產品是這麼一個目的，之前還有很多只是用做拉新。HOLOFIT本身視覺效果很好，幫助他拉新。但他並沒有意識到真正的目的是讓他的會員可以重複，目的必須扭轉過來，必須上下一致行動起來。
13. 健身房創業的最佳時機過去了，傳統健身房要感謝新型健身房幫助教育市場 。——古德菲力健身董事長張春山
▲古德菲力董事長 張春山
現在不是健身房創業的最佳時機，最佳時機過去了。現在必須有很強的管理經驗或者有很好的產品創新，或者有商業模式上的創新，這些才有機會去發展。
從2017、2018甚至未來的2019、2020年，行業的併購會在這兩年出現。但未來整個健身市場的增量一定有，我們的健身水平遠比日本、歐美國家低得多，健身房的增量是有的。
市場還沒有到新型健身房和我們競爭的程度。相反，老的健身房應該感謝他們。我們沒有花很多錢做市場宣傳，但新型健身房的市場曝光率太高了，也提升了很多人的健身意識。用戶有時候想找新型健身房的時候可能找不到，發現樓下有一家傳統健身房。
目前來講，新型健身房對我們的衝擊不大。關鍵還是細分人群的劃分，本身我們的店應該如何定位，我們應該服務什麼樣的群體，我們做什麼樣的產品。未來我們系統建設，能不能跟上整個市場的發展？整個系統，包括產品研發或者創新，能不能持續下去？這是我們未來的挑戰。
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