你為什麼挖不走星巴克的員工？

作者｜盧姍

編輯｜東青

最近，當許多外企正在加緊步伐撤離國內市場的時候，美國連鎖咖啡品牌星巴克卻反其道而行加大了在華投資，並且以平均每天開一到兩家的速度遞增，而這樣的成功離不開團隊對員工的關心與重視。

其實，對餐飲人來說，你打造的所有產品和流程，最終有效傳給顧客主要靠的是門店內的團隊。而一個不被公司善待的員工很難去善待顧客，你給員工什麼，員工才有能力給別人什麼。這背後的人性原則很簡單：沒有得到過的給不了別人。

所謂得士而勝、失士而敗便是如此。善待員工除了能夠更好地服務顧客以外，還能留住人才，要知道頻繁的人員離職往往會給企業帶來不小的壓力和危機。而造成離職的原因有很多，比如待遇不公又或者晉陞通道閉塞等，但首當其衝的是沒有給予員工足夠的尊重和關愛。

作為咖啡領域快消品的領軍者，星巴克每天也會受到來自於各方面的壓力：從企業的高速增長，到為顧客提供優質的體驗，甚至店面中的突髮狀況的情緒管理等。即便壓力巨大，星巴克的員工卻很難被同行挖走，這一點成為了業界的共識。其背後的奧秘，就在於親情化管理。

將員工視為合作夥伴

星巴克的親情化管理首先體現在稱呼上，將員工都稱為「夥伴」。這種關係讓員工感覺到每個人之間都彼此尊重。星巴克重視夥伴的聲音，會定期舉行「公開論壇」。在這個論壇中，每一位夥伴都可以向高管提問並得到解答。這種坦誠的溝通機制不但起到了減壓的作用，而且真正為決策層提供了意見參考。

星巴克的管理層與夥伴會定期進行一對一的「真誠談話」，在關注夥伴是否完成任務之外，更加關注夥伴每天的感受和工作的心態。為此，星巴克專門引入了「The Power of Unlocked Conversation（開啟對話的力量）」課程，供總監級管理層學習。

另一方面，星巴克為夥伴提供多種發展渠道，鼓勵夥伴在不同崗位「流動」也成為了特色之一。當公司有職位空缺時，公司會通過內部流程推薦給門店夥伴，鼓勵大家申請。除了技術型夥伴之外，星巴克內部的提拔率為90%以上。根據不同需求提供多種學習發展之路，將夥伴培養成為追求卓越、敢於擔當的人才，無疑使他們能更加自信地面對職場壓力。在這方面，祿鼎記餐廳「視員工為戰友」的做法，無疑有著異曲同工之妙。

廣州的祿鼎記餐廳有5家分店，創始人華哥在親情化管理方面有自己的理解，他將之稱為「情感共鳴」。

華哥將祿鼎記的團隊命名為「祿戰隊」，管理層和員工不是上下級關係，而是一個戰壕里的戰友；公司沒有為管理層配備獨立的辦公室，統一採用開放式的辦公模式；食堂也是如此，所有人都吃同樣的飯菜，不為任何人搞特殊化。

華哥喜歡被員工稱為「小華」，按照他的說法：「我就是員工的一份子，要求別人的事情，首先要自己能做到，否則沒有資格對別人提要求。開第一家店的時候，我也曾去打掃廁所。我要讓員工看到，我什麼都願意做。我希望這種以身作則能夠感染到他們，讓他們產生情感共鳴。一個團隊中，管理層並不比基層店員更重要，少了哪一方都是對品牌的傷害。」

除了行為引導，物質獎勵也必不可少。祿鼎記會從每個月的凈利潤中提取一部分，作為激勵員工的企業基金，讓他們更有歸屬感。

公開讚賞與私下溝通

星巴克內部會定期舉辦夥伴公開論壇，積極認可和鼓勵夥伴的突出表現。除了公司正式的表彰外，在每周的咖啡品嘗會上還設有夥伴之間互贈認同鼓勵卡片的環節。這種行為習慣是星巴克公司文化的一部分，緊密合作的氛圍是促進人際和諧的潤滑劑。

與公開認可相反，如果夥伴的績效表現差強人意，主管會選擇私下與夥伴進行溝通，指出問題的同時，也會認真傾聽並給予輔導。公開讚賞與私下真誠地溝通也成為了星巴克親情化管理的重要環節。

「家」的文化

星巴克為夥伴提供的不僅僅是一份工作，更多的是在「家」的文化熏陶中，在「伴」你成長的氛圍中實現了企業和夥伴的雙贏。星巴克非常看中與員工家屬的溝通，特別安排了家庭日和家屬論壇，並且支持員工回到自己的家鄉繼續事業發展。

此外，星巴克還設置了「星基金」項目，為家中突遇變故或意外狀況的員工解燃眉之急。親情化管理在星巴克的夥伴之間形成類似家庭親情、友情的感染力，也讓夥伴與顧客的關係更加融洽。顧客會因為喜愛的店員而長期光顧星巴克，每名夥伴都有機會通過「竭盡所能做到最好」而成為顧客心目中的「STAR」，反過來也提升了顧客的消費體驗，有效促進了餐廳的營業額增長——這也是餐廳人力管理的最終目的。

需要注意的是，親情化管理絕不僅僅針對在職員工，還應體現在對離職員工情緒的安撫上。餐飲行業的員工流動率較大，出現員工離職是再正常不過的事情。如果離職員工的情緒沒有得到有效疏導，很有可能影響在職員工的心情，甚至出現惡意詆毀企業形象、拉攏他人跳槽的情況。餐廳經營者們需要牢記：做不成同事，也萬不要為自己增加敵人。無論員工是主動辭職，還是因故被辭退，餐廳經營者都有必要了解其離職的具體原因，感謝其對公司的付出，並做好後續安撫工作，讓其感受到足夠的「人情味」。

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