百佳永輝：做廣東最快速生長超市
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撰文 | 李 華
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百佳超市、永輝超市、騰訊25日聯合舉行新聞發布會，就三方聯合成立合資公司事宜對外解答。
從屈臣氏集團董事總經理黎啟明、永輝超市創始人張軒寧、騰訊智慧零售戰略合作部副總經理田江雪的答覆內容看，百佳、永輝、騰訊三方合作立意做強廣東市場。
此次合作，永輝超市將布局於廣東的BRAVO超市、百佳於廣東的所有門店資產都注入合資公司。合資公司門店數一下達到了70多家，形成了對廣東市場更好的點位覆蓋密度。
騰訊的1.25億元現金注入，則將會為合資公司帶來數字化能力，基於用戶洞察來優化商品結構，提升供應鏈能力，這些有助於合資公司效率提升。
永輝超市創始人張軒寧稱，這次合作是永輝在中國零售市場的一次橫向區域合作，未來，還有縱向深度的供應鏈和服務的整合與融合。百佳和永輝的合作不是1+1等於2，而是等於1+1的放大倍數。因為零售的本質是，小的都發揮不了作用，太散的也發揮不了作用。
「廣東省區域有1億多人口，我們兩家合併完了之後，第一個目標是快速達到年銷售100億人民幣，第二個目標加上中後台的賦能，做深做透。」
一
密度
對於百佳與永輝的「廣東合併」，如果是簡單業務、銷售數量的疊加，市場意義沒有最大化。好的合作一定是要能創造增量價值，讓雙方能力更強。
屈臣氏集團董事總經理黎啟明對此稱，合併後的百佳永輝在廣東一定會開新店，速度會很快。合資公司的目標是做到廣東省最完善，最快速生長的超市。
實現這些一定是基於後台供應鏈支撐，要有效率優勢，因為新店不是說開就能開的。
由此，《商業觀察家》重點關注了合資後，百佳永輝在供應鏈方面的融合計劃，以及效率提升路徑。
張軒寧回答《商業觀察家》相關提問稱，供應鏈的商品是分核心商品、基礎商品和創新商品。
「核心商品融合量越大，它的供應鏈點對點，每一個交互環節都可以效率得到提升。百佳有很多獨有創新的商品，會帶來更多廣東地區的用戶。永輝有許多農產品的產地直采可以提供安全、健康、高性價比的食物，現在我們也在嘗試用區塊鏈的技術做產地溯源。」張軒寧表示，「今年永輝還有許多自有品牌，去年我們跟貝恩一起收購達曼AD的公司，借鑒它的先進零售服務，我們能提供到安全、健康、高性價比生鮮食品。」
整體來看，就是永輝將為合資公司輸出領先全國的那套生鮮商品運營能力。百佳背靠業務覆蓋全球24個國家的屈臣氏集團，其全球「視野」則能為合資公司帶來許多獨有創新商品。
商品開發能力、運營能力層面的融合，會「豐厚」合資公司的核心商品庫。進而在用戶端、供應鏈端都會帶來吸引力和效率的提升。
由於生鮮品類是大賣場、超市業務的經營核心，業內素有「得生鮮，得天下」之說法。這點在講究鮮度的廣東市場會表現得更明顯。因此，三方融合在零售業務經營層面重點，最主要的看點，也是在生鮮品類方面，即生鮮業務是否能相對「未合資」前，各家獨立經營有所提升。
《商業觀察家》認為，效率提升空間可能會比較大。
一方面，生鮮經營能準確預估需求非常重要，因此，在一個區域市場範圍內的生鮮經營，需要有量的基礎。量太小，太分散，一個城市零零散散幾個店，要預估每日需求是很難的，生鮮損耗成本不太好控制。但如果在一個區域市場形成更好的門店網點覆蓋密度，對整體市場的需求量就會有更好的把控，這對於生鮮的經營、損耗控制是很有幫助的。
百佳、永輝的融合，將各自幾十家店組成了一個統一的大盤子，總體門店數一下超過70家。尤其是百佳超市在廣州等城市本來就擁有很高的門店覆蓋密度，因此，雙方融合，加上後期新店開設，可能會形成完善的、覆蓋密度足夠高的門店網路，配以騰訊的數字化能力，實現更好的用戶洞察，這對於生鮮經營、損耗控制、毛利提升是很有幫助的。
另一方面，由於合資公司在區域實現了更好的門店覆蓋密度，後台的物流配送效率肯定是提升的。零零碎碎幾個店，一套物流體系的配送效率是低的，不經濟。補貨成本很高，也不怎麼補了。但門店密度足夠高，倉儲資源、運力利用率就會大幅提升，成本會大幅下降。也能「分攤」補貨成本，實現更好的生鮮商品鮮度表現。
之前，百佳、永輝雙方在廣東市場都有自己的物流、自己的供應鏈。成立合資公司一整合，成本肯定將下降，效率會提升。
雙方的融合，也是把兩者的生鮮銷量「集合」，這意味著更好的議價權，以及能更好支撐生鮮的基地直采。而生鮮大規模基地直採的首要價值就是能實現生鮮商品的更好鮮度表現。這不僅會增加雙方在講究生鮮商品鮮度的廣東市場的吸客能力和競爭力，更好的鮮度表現還有助於生鮮商品的抬利。
張軒寧對《商業觀察家》表示：「這個行業是越分散越沒力量，零售的本質是，小的都發揮不了作用，太散的也發揮不了作用。百佳和永輝不是1+1等於2，而是等於1+1的放大倍數。」
二
人效
當下中國零售業，人力成本是門店運營成本的第一大成本，很多零售商的人力成本佔到了門店運營成本的6成比重。隨著勞動力價格的持續上升，人力成本既成為了零售企業無論是對外擴展，還是盈利能力方面的最大挑戰之一。也成為了零售企業的運營難題，現在，幾乎整個中國零售業都面臨「招人難」的問題。
因此，零售企業目前要做的是，有辦法大幅提升人效表現。
像百佳、永輝在廣東市場這樣的整合，肯定會帶來人效方面的提升。一方面是，百佳、永輝在廣東市場的門店、供應鏈、團隊都是現成的，融合後，能快速擴大業務規模。如果靠單個企業獨自去拓展，而不是合作，單是要填補人力缺口就是更費錢、更費時間的事情。
另一方面，人效也是有大幅提升空間的。不僅是前文所說的物流、供應鏈方面的人效提升。還包括團隊融合後，可以減少重複性工作。進而，「節省」出來的人力，可以集中發展新業務、拓展新店。人力成本既優化，也部分解決了未來拓店「招工難」的問題。
中國零售業已經到了市場整合的階段，通過市場整合、融合能快速產生規模效應，規模效應下能實現更好的成本效率和人效。而更好的人效、成本效率表現又會為企業帶來新的活力，從而能開啟新一輪的發展與市場整合。
這其中，唯一的風險在於，融合的幾家企業是否能文化匹配，是否能形成更好的業務互補，是否有統一的目標與使命。
對此，《商業觀察家》注意到了一些好跡象。在今日舉行的百佳、永輝、騰訊聯合新聞發布會上，黎啟明、張軒寧、田江雪在談三方合作基礎時，三人說的都是同一個主題，就是用戶需求、顧客體驗。
從零售業，甚至消費品牌過去一兩年內，不同企業間推行的一些改革也好，融合也好來看，如果僅僅是談利益，談成本，相關改革推進的效果都一般，比較慢。因為改革都會陷入短期的利益視角與權衡中，比如很多消費品牌無法「說服」經銷商一起改革，就是因為無法在更高的緯度和使命中去看問題，陷入了短期利益的博弈中，跳不出來。
成功推行改革的呢，則是站在以用戶為中心的高度來統一看問題，在起點上，就是以用戶為中心，有什麼問題就解決什麼問題。相關的業務改革、業務融合反而走得特別順利。因為彼此的幾方都覺得公平，所設定的事情、目標工作也確實是在用戶體驗這個高度、範圍內來做，大家沒話可講，知道這是對的。
因此，當今天黎啟明說：「百佳永輝的業務宗旨就是顧客第一，任何科技可以對顧客的服務提升的，我們都會用。」
張軒寧說：「融合工作還是以用戶為中心，希望用戶更方便，更喜歡我們。」
以及田江雪說：「我們希望我們合作的企業非常重視用戶，重視給用戶非常優質的體驗。」
這些，看起來都是積極的。
文章出自公號商業觀察家
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