16 股權激勵的實施有哪些需要注意的點？

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來自專欄合伙人股權

今天我們給大家說一說，最近不少人諮詢的一個話題：股權激勵的實施有哪些需要注意的點。

【注意的點】

先給大家看一個例子，這是之前我們遇到過的一家企業：

創始人阿恭帶領著一幫子兄弟辛苦辛苦創立了一番基業，由於對手下的人不是特別放心、也是因為看慣了合伙人分手之後的種種鬧劇，所以註冊公司的時候他特別謹慎，所有的公司登記的股東都是阿恭和他媳婦兒阿喜。這個也能理解，因為早些年的企業都是這樣過來的。前幾年企業效益很不錯，阿恭也沒少給弟兄們發工資。可是，這幾年企業狀況不太好、人員流動特別大，高管換了一輪又一輪。沒辦法，阿恭開始到處參加各種總裁班，有一次拜高人學習了股權激勵的上層絕學，於是，回來之後立馬行動，在自己的企業轟轟烈烈的搞起了股權激勵運動，各種會議上大講特講。可是，效果一直不好，眼見得時間過去2年了，還是落地不了，中間老師也給他支過各種招數，都沒有明顯效果。然後，有一次我和阿恭在一個偶然的場合碰面，聊起前前後後的事情，才發現其中的一些原委。

第一，不是你想給，員工就一定得要，股權激勵是以員工為中心，而不是以老闆為中心。

這家企業在效益好的時候，當時一些管理人員想投點錢、參與新項目，但是被阿恭以各種理由拒絕了。現在企業效益不好了，才想著鼓動大家一起入股、一起干，那你想，如果這個時候你是員工，你願意參加股權激勵計劃嗎？這個其實牽涉到另一個話題，也就是股權激勵的時機選擇問題。不是任何時候任何條件下做股權激勵都能有效果的，最佳的激勵時機是在企業處於上升期、或者有上市計劃、或者啟動某個新項目的時候，或者有重大投資人進入之前，這個時候股權的價值預期比較好一些。但是不論怎樣，企業處於低谷期一定不是做股權激勵的最佳時機。

第二，信任是最好的激勵機制，也是股權激勵的文化基礎。

阿恭是個非常勤快的老闆，企業的大事兒、小事兒、事無巨細，全部管到底，搞的大家沒脾氣。所有的事兒，上報到總經理以後，還要上報給阿恭，阿恭簽字了，事情才算敲定。有一年，企業花大價錢挖來一個總經理，這位哥上任一年以後開始內部改革，準備削減中層管理幹部。這消息上午剛說出口，下午就傳到阿恭耳朵里去了，阿恭把總經理叫到桌前一頓罵，這個改革就沒再整，沒過多久總經理便離職了，走的時候無奈的說了一句：既然總經理啥事兒都做不了主，那還花錢請什麼總經理呀。我了解到更誇張的是，企業規模已經上千萬了，而給總經理的審批許可權是10萬塊。這些事情表面看來似乎與股權激勵沒什麼關係，但實際上卻是股權激勵實施的一個重要條件，那就是信任。股權激勵之所以能夠在一些企業發揮作用，一方面是因為員工拿到更多的錢，另一方面是因為，通過股權激勵，員工對企業有更多的參與感、能體驗到主人翁的快感。可是，你想啊，一個連11萬塊審批許可權都不願意放給總經理的老闆，大家能奢望參與感嗎？表面上是審批權的問題，背後是信任還是不信任的問題，11萬的信任都沒有，怎麼可能讓你參與到企業的股權深處？這就是激勵對象考慮的問題。

第三，老闆說的很好，我能信他嗎？外部人做股權激勵更客觀、員工更容易接受。

親力親為、充滿行動力是商人的優點，但是放在做股權激勵這件事情上，就錯了。股權激勵首先是個專業活兒，不是上兩三天課程就能學會的；其次，更重要的是，內部人做股權激勵方案存在角色衝突。我們做股權激勵項目的時候，要調查企業的財務狀況、了解激勵對象對企業前景的真實看法、了解參與意願，這些活兒只能外部人來做才相對客觀。對激勵對象來講，他很難接觸到企業的真實財務數據，老闆親力親為的跟他講我們的財務數據多好看、企業多麼有前景，你覺得他會信嗎？可是，財務數據直接關係到將來能否分紅、能否上市，對激勵對象來講，這些都非常重要。另外，老闆拿出的股權激勵方案或者協議，激勵對象從角色上想當然的就認為只會站在老闆角度來設計條款，協議對他們肯定不公平。那第三方機構做股權激勵項目的時候，更多是站在企業的長遠發展角度來設計協議，不會單方面考慮哪一方的利益，否則就落不了地。這個方面也很重要。

今天我們給大家介紹了股權激勵實施時需要注意的三個重要的點：

不是你想給，員工就一定得要，股權激勵是以員工為中心，而不是以老闆為中心。
信任是最好的激勵機制，也是股權激勵的文化基礎。
老闆說的很好，我能信他嗎？外部人做股權激勵更客觀、員工更容易接受。

當然了，要實施一場成功的股權激勵還有其他需要注意的點，比如企業的股權結構、薪酬結構、組織結構等等。