華商韜略丨打敗徠卡、挑翻施樂，它從山寨小作坊逆襲成世界大巨頭

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來自專欄華商韜略4 人贊了文章

開發自己獨有的技術，將其商品化，開拓市場，不斷發展壯大，再進入新的科學領域，重複這一過程，形成良性循環。

文 / 華商韜略趙建勛

打敗徠卡、挑翻施樂，從基礎最差的學生到執全球業界之牛耳，這家曾經的山寨工廠經歷了什麼？又如何成功逆襲？

【1】

1839年照相機誕生後的很長一段時間，德國的精密光學和相機製造一直是世界最高水平的代表，並相繼誕生出Leica（徠卡）、CONTAX（康泰斯）、Rollei（祿來）、蔡司（Zeiss）、施耐德等聞名世界的品牌。

在東方，日本作為最早走上工業化道路的國家之一，相機工業起步也不算晚。到1930年之前，已有柯尼卡（1882）、尼康（1917）、奧林巴斯（1919）、美能達（1928）等廠商相繼成立。

但直到那時，日本的精密工業仍然比較落後，連顯微鏡用的也是德國貨。相機廠家也基本靠模仿德國產品，且製造工藝粗糙。當時，德國相機壟斷著日本高端相機市場，而且價格奇高。期間，帶50毫米f3.5鏡頭的Leica-Ⅱ相機售價高達530日元，而當時1000日元已經足夠買下一所房子了。

這對心高氣傲、充滿民族優越感的日本人來說，是不可接受的。

1933年，吉田五郎、內田三郎、御手洗毅等幾個相機愛好者，在東京麻布區的六本木開設了精機光學研究所。

這便是佳能公司的前身。

【2】

精機光學研究所的第一個項目是研究製造35毫米小型照相機。

說是研發，不過是對現成徠卡相機的仿製，而且還是作坊式的手工組裝，既產量很低，又經常發生故障。整個研究所僅有十幾個裝配工和機械加工工人，且多是鐘錶店、焊錫鋪、自行車鋪工匠出身，所有的設備家當也不過是普通車床1台，台式車床2台，銑床1台。

硬體上，精機光學研究所跟今天的山寨作坊沒什麼兩樣，但「軟體」卻不同。幾乎一窮二白的起點上，幾個創始人內心澎湃著的是：推翻徠卡霸主地位的夢想。

第二年，他們就取得了突破：模仿徠卡推出了日本第一台35毫米焦平面快門照相機，並取名Kwanon（觀音），勉勵自己要像觀音大士的慈悲一般造出最好的相機。

後來，他們又將Kwanon更名為Canon，以標準、規範之意，表達了自己要創造世界一流標準的志向。

1937年精機光學研究所改為公司制，正式成立精機光學工業株式會社。公司創立的第二年，開始設計研製自己的鏡頭，並在1939年拿出了自己第一個鏡頭品牌Serenar。

成立之初，佳能並沒有自己的鏡頭製造廠，都是由日本光學工業公司供貨，而光學工業公司正是尼康公司的前身。1946年尼康生產出第一台自己的相機Nikon 1，兩家日本最著名的相機廠商也從合作轉向競爭，開始在相機市場上正面交鋒，並一直延續到現在。

日本發動侵華戰爭後，政府開始壓縮民用經濟保證軍需，精機光學幾度瀕臨破產。危機關頭，公司創始人之一的御手洗毅接手了公司。

▲御手洗毅

御手洗毅本是北海道大學附屬醫院一名婦產科醫生，沒有什麼從商經歷。但他對光學機械十分感興趣，也依靠過人的魄力和獨到的眼光，帶領公司在戰後取得了令人炫目的發展。

1945年日本戰敗，全國上下陷入深深的迷茫中，精機公司當年則只生產了3部相機。

但御手洗毅始終確信，技術是企業安身立命的根本，公司再困難也不能放棄對研發的投入：

「日本的確戰敗了，而且是慘敗，但我們還是要站起來振興工業。有很多公司將製造飯鍋、自行車作為生存之道，可那樣技術怎能進步？缺乏資源的日本只有靠頭腦和勤奮發展精密工業才能生存下去。」

這種思想後來成為佳能「技術至上」理念的源泉，也為佳能日後成為世界頂尖相機製造商奠定了基礎。

【3】

二戰結束時日本國內極度資源匱乏，連粘結鏡頭用的白蠟也採用配給制。即便如此，佳能還是在1946年推出了量產型鏡頭5cm f/3.5 Serenar和日本戰後第一個相機新產品——「Canon SII」，獲得了駐日美軍和海外貿易商的好評。

受此鼓舞，精機公司在1947年把公司名稱改名為「CANON照相機株式會社」。

1948年，2名從海軍退役的技術人員進入佳能，他們按照海軍對水雷等精密機械的要求，從圖紙的標準化入手，開始用標準工具製作零件，用測定器檢驗產品。這成為佳能告別街道工廠、向現代化生產邁出的重要一步，其相機的品質和穩定性也開始顯著提升。

1950年6月朝鮮戰爭爆發後，日本接獲了大量戰爭特需訂單，經營也因此飆升。但佳能並不滿足這偶然的機會，而是決定趁機邁上更大的台階，並做出一個十分冒險的決定：在嚴重缺少外匯的情況下從香港怡和洋行（Jardine Matheson）借得一筆50萬美元的巨額貸款，建造現代化工廠，引進最新光學機械，改良相機品質（怡和洋行則成為佳能的代理商）。

如此大手筆，除了始終秉持「技術至上」的理念外，也和一件事有很大關係。

二戰結束後照相機成為日本很重要的出口品，佳能當仁不讓地率先走出了國門，要在美國建立橋頭堡。1950年，御手洗毅赴美考察並出席在舊金山舉辦的國際展覽會，他本想在展覽會上好好宣傳一下佳能，卻在會上挨了一記悶棍。

戰後的日本頻頻抄襲模仿他國產品，歐美記者諷刺日本人是「學樣的猴子」，「日本貨是猴子貨」，市場上還發生了75美元的日本雙筒望遠鏡快速貶值為23美元的破爛貨、日本產罐頭除了水一點乾貨也沒有這樣的醜聞，「Made in Japan」成為低級、不值錢、品質惡劣的同義詞。

聽到這些，御手洗毅「被鐵鎚狠狠打了一下」。

在與美國經銷商Bell&Howell公司的交談中，對方告訴御手洗毅，佳能相機的性能不低於徠卡，如果是德國製造的很快就能賣出去，但因為是日本貨，大家對日本產品已經有了固定印象，所以非常難賣。為此，美國經銷商還提議，貼上Bell&Howell而不是佳能的商標來賣。

御手洗毅面臨艱難選擇。

如果只考慮眼前利益，對方的提議也許是現實可行的。但他拒絕了：公司要發展壯大必須著眼長遠，「自己生的孩子只能靠自己養」。

從美國返回後，御手洗毅不但咬緊牙關加倍做好佳能，還不斷向國內業界呼籲：

「日本造的東西不可靠的印象，不是一朝一夕能夠消失的，日本在長時間播下的劣質種子必須剷除，這是我們企業經營者應有的責任。」

卧薪嘗膽下，佳能迎來變革起飛的時代。

1949年的時候，佳能相機產量5317部，到1952年，其產量已達18000部，1954年更攀上40000部，成為日本當時最著名、最主要的相機廠商之一。

在這個時期，擁有了現代化工廠的佳能推出了一系列的相機和鏡頭，而且每隔數月便會把產品拿出來改良。

但很快，一顆重磅炮彈從德國打了過來。

1954年4月，徠卡M3相機發布。M3第一次採用了插刀式卡口鏡頭，將原先分離的測距儀和取景器合二為一，徹底顛覆了以往旁軸相機的設計，震撼了整個業界。

同時，日本光學也推出了旗艦型相機尼康-SP，搶佔了不少佳能的市場份額。

徠卡與尼康的夾擊，讓佳能再次陷入被動。

痛定思痛後，佳能決定衝破一貫模仿的徠卡外形，自主創新更上一層樓。他們把快門及取景器徹底改良，並且設計出快速過片底板、機背裝拆膠捲及改良的取景器。

1956年4月，作為對徠卡M3的反擊，全新的佳能VT型號誕生。

它的外形與此前的相機差異極大，開始有了「現代」的感覺，並可做自動時差矯正，十分實用，這也成為佳能相機新舊時代的分水嶺。

但老霸主豈肯這樣讓佳能崛起？

1958年3月召開的布魯塞爾萬國博覽會上，佳能和尼康兩家獲得了金獎。等到當年9月在德國舉辦國際攝影器材展示會時，佳能想要參展，主辦方拒絕了。這時，德國國內已對日本的照相機抱有整體的敵意，甚至禁止日本品牌在德國的照相機雜誌上登廣告。

但人為設置的門檻終究還是沒能擋得住好產品對消費者的吸引力。

僅過了2年，在1960年的國際攝影器材展示會上，佳能的展台已足有200平米，是上次展會柯達公司使用過的最顯眼的位置。

在1963年的國際攝影器材展示會上，佳能還展出了全球第一架自動對焦（AF）樣機，引起了轟動。因為就在不久前，人們還普遍認為不可能將AF功能完全集中在小型照相機里。

之前採取封殺政策的德國《明鏡周刊》也不得不評論稱，「佳能的AF照相機在技術方面已經超過德國，日本相機已在各國打破了德國相機的支配地位。」周刊雜誌《施特倫》，則把佳能的AF相機和柯達全自動相機、彩色博拉羅伊德相機，列為當年展會上的三大發明。

十幾年前向御手洗毅提出貼牌銷售佳能相機的美國經銷商，也終於低下頭請求佳能把產品賣給他們。「敵人投降了！」

此後，佳能便把徠卡甩得越來越遠。

【4】

佳能等日本相機真正成為市場的絕對統治者，與它們不同的市場策略和產品定位有很大關係。

在很多發燒友的眼中，徠卡相機繼承了德國工業精益求精、追求極致（有時近乎強迫）的特點，拒絕為市場化犧牲品質，是藝術、格調、身份的象徵。相比之下，日本相機不過是流水線大批量生產的產物，能幹活兒（照相），適合快節奏生活，但也僅此而已。

最終，這讓徠卡相機高高在上，淪為精英層才會使用的小眾產品。

與徠卡不同，日本人更願意生產「配得上用戶的產品」，而不是只做「用戶配得上的產品」。

更重要的一點是，與德國人近乎偏執地強調光學和機械工藝不同，佳能、尼康等日本廠商很早就意識到電子化對相機發展的重要性，通過持續的研發投入和技術積累，不斷嘗試把微電子技術、自動化技術、新材料技術嫁接到光學產品上，不斷推出原創性的長銷產品，從技術和市場兩方面擴大優勢，硬生生打開了一個大眾相機消費市場。

例如，佳能在1961年就研製出世界上第一部電子相機——Canonet，為日後「傻瓜」相機的大行其道打下了基礎。

1976年，佳能又拿出全球第一款內置CPU的全電子化的Canon AE-1型相機，採用微電腦技術對曝光進行電子控制，掀起了自動曝光（AE）單反相機的消費熱潮，並陸續推出了A型、T型、新F1型等一系列手動對焦單反相機。

1987年，也就是美能達推出全世界第一台自動對焦單反相機僅僅2年後，佳能也推出了採用全新電子卡口技術的新一代自動對焦單反相機EOS（電子光學系統）650，在鏡頭內置了自動對焦馬達，開啟了相機自動化的新時代。

其後的一系列 EOS產品，不斷書寫單反相機傳奇。

而佳能開發的EF自動對焦、CMOS影像處理器、USM超聲波馬達、IS防抖這些前沿技術，也引領世界光電子技術和數碼潮流，讓數碼單反的價格不再高不可攀，走入普通百姓的生活。

反觀徠卡，對技術和市場的這種變化卻沒有給予足夠的重視，而是過度強調光學與機械實力的重要性，試圖靠旁軸相機和雙反相機單一化的產品線長久贏得市場和消費者的青睞。

一直到1964年，它才推出自己的第一台單反Leica-flex。

即便是這樣，對自身影響力過於高估的徠卡，也不願意在品質、價格和市場規模之間進行平衡，進而眼睜睜地錯過了市場爆發期，把單反市場拱手讓給了日本對手。

到了90年代，相機市場迎來第二次大轉變，數碼相機開始普及。

固執和傲慢再次讓德國人錯失機會。

與日本產品針對大眾消費人群不同，徠卡的首款數碼相機S1——一個長得像方向盤的傢伙——針對的卻是圖書館和研究機構使用者。

老牌企業總是在轉型時瞻前顧後，甚至抗拒轉型。「數碼技術好比電子郵件，不過是一場時尚、一段間奏。」徠卡公司的老總曾經如此表示。

直到2001年，徠卡才推出第一款面向普通大眾的數碼相機——貼牌松下的Lumix 系列，此時距離數碼相機技術被發明出來已經26年了，其結果可想而知。

如今，數碼相機的銷售佔全球市場的90%以上。然而徠卡崇拜機械，在很長一段時間裡都無意改變它的「光榮傳統」，甚至也因此深陷財務危機，直到2010年才緩過氣來。

但此時它的市場份額已經可以忽略不計。

【5】

在照相機市場確立了領先地位之後，佳能又開始在辦公設備領域大展拳腳，把打敗徠卡的故事重新演繹了一番。

這次被它挑翻馬下的，換成了美國施樂（Xerox）。

從50年代開始，佳能掌舵人御手洗毅就意識到，公司要發展不僅需要照相機的技術，還要有綜合性的技術，只有掌握更多技術才能開始成為一流公司。

1954年，日本籌備開播電視節目，電視及專用攝像機這個巨大市場被佳能敏銳地捕捉到，它毫不猶豫與NHK（日本廣播協會）技術研究所聯合開發電視攝像機，初次嘗試多元化。

進入1960年代，佳能的精密相機業務已經十分穩健，御手洗毅於是提出了多元化發展思路，即以起家的光學技術為核心，將其運用到辦公設備、電子儀器等其它產品中去。

1967年，御手洗毅喊出了「左手照相機，右手辦公設備」，明確提出將產品線從照相機延伸到辦公設備領域。

當時，美國施樂公司在這一領域處於絕對的壟斷地位，市場佔有率高達82%，簡直成了「複印」的代名詞。施樂不僅是影印機的發明者，還擁有500多項專利，幾乎囊括了複印機的全部部件和所有關鍵技術環節，成為他人幾乎無法跨越的鴻溝。

依靠不斷開發的技術，施樂的每一種新功能都以實現利潤最大化為原則來定價，這給它留下一個短板：價格越來越高，無法滿足那些只需要簡單複印功能且無力承擔高價的一般消費者。

這被佳能視為絕佳的機會：後來者必須突破現狀，用技術創新來發掘新市場。

他們一方面查閱施樂公司所有的專利，參考其專利資源，在相應的技術基礎上有所創新和突破；一方面對施樂複印機用戶展開廣泛調查，在產品價格太高之外，找到了施樂的另一個短板：使用不便。

向市場提供操作簡單、價格便宜的小型複印機，於是成為佳能的突破口。

之後，佳能開發出了自己的複印技術和第一款小型辦公和家用複印機，並且未雨綢繆，主動預警，謀划了一場精心的戰鬥。

因為擔心競爭對手侵害自己的專利，也對自己的營銷能力缺少信心，佳能決定以極低的價格（10%的開發費用），向美能達、理光、東芝等「兄弟企業」提供全套設計資料，並給予對方「我開發一代你就從我這兒拿一代」的許可證，一口氣捆綁了10多家日本廠商同時殺進複印機市場，共同拉動小型複印機市場需求，並因此迅速打開局面。

日本企業的圍攻下，1976年到1981年，施樂在複印機市場的市場份額從82%直線下降到40%。而此時的施樂則與曾經的徠卡一樣，傲慢、輕敵、自以為是。

雖然在隨後的市場爭奪戰中，痛中醒悟的施樂一度奮力革新，並從佳能手中奪回部分市場份額，但卻再也沒能動奪回領導地位。

【6】

佳能雖然在照相機和辦公設備兩個領域取得了巨大成功，但其多元化道路走得並不順利。

1974年，佳能的計算機項目遭遇重大失敗，禍不單行的是，在第一次世界石油危機的衝擊下，佳能照相機出口大幅減少，公司陷入成立以來最困難時期。

御手洗毅也不得不辭去社長職務退居幕後指揮。

此後，佳能管理層頻繁更迭，前田武雄、賀來龍三郎、御手洗肇（御手洗毅長子）先後出任掌門，並嘗試過液晶面板、圖像掃描儀、醫用儀器、傳真機等，但大多並不成功，反而導致投資分散，侵蝕了核心業務。

90年代，佳能的債務一度高達75億美元，公司前景堪憂。

1995年8月，56歲的御手洗肇病逝，御手洗毅的侄子、主管美國業務的副社長御手洗富士夫臨危受命出任社長，開啟了佳能變革的新紀元。

跟御手洗毅父子技術至上的理念不同，御手洗富士夫把對利潤的重視放在公司經營的首位，並將現金流是否高效運轉當作考驗佳能成功與否的依據。

「對公司來說最重要的東西是利潤」。他說。

御手洗富士夫獲得利潤的第一個辦法是聚焦。他上台後，相繼砍掉了個人電腦、液晶面板、光電電池業務、電子打字機等7個不給公司帶來利潤的業務，將佳能十多個產品線壓縮到照相機、印表機、複印機、晶元設備製造四個領域。

這不但避免了數億美元的虧損，還騰出精力將長項做到了更好。

這些整合一度遭遇眾多的反對。尤其決定撤出計算機市場，當時Windows95剛剛上市，IT經濟已經顯露出誘人的前景。但反對的人越多，御手洗富士夫對自己的想法越堅定：

「改革是不允許有例外情況發生的，企業的最終目的是利潤。」

御手洗富士夫的理由是，當時的佳能並不具備開發生產計算機關鍵零部件和應用軟體的能力，照這樣走下去佳能依然只是個零件組裝者，更無法製造出具備獨特優勢的產品。

整合產品線的同時，御手洗富士夫還改革了佳能的生產方式，將流水線生產改成「單元式小組系統」，將一半以上的生產轉移到了海外，加快全球布局，更靠近市場並充分利用海外的廉價人力資源。

一邊壓縮支出，一邊不斷增加銷售額、加快開發速度，經過5年調整，佳能已比此前每年節約成本8億美元，而且銷售收入增長了30%。

到2007年，佳能的銷售額已是1995年的兩倍，利潤則是9倍，比日本其他所有製造企業都要高。

同樣重要的是，御手洗富士夫雖然反覆強調利潤的重要性，但他並沒有丟棄佳能重視技術的傳統，相反還不斷加以強化。在他任內，佳能的研發投入始終維持在近10%的水平，還把研發部門直接歸到總裁辦公室管理。

在美國打拚多年的御手洗富士夫研究通用電氣、寶潔、杜邦等百年企業時，總結出一個實用的打造常青企業的方程式：

開發自己獨有的技術，將其商品化，開拓市場，不斷發展壯大，再進入新的科學領域，重複這一過程，形成良性循環。

在智能手機的反覆衝擊下，小型數碼相機的日子越來越不好過。雖然佳能自信短期內別人無法撼動它行業龍頭的地位，但危機感依然很強烈，於是，最近這幾年，它動作頻頻，迫切希望趁著相機、辦公設備等關鍵領域命脈可保，財力尚且充裕的時候，儘快確立下一代核心業務，並相繼進入到醫療設備、物聯網、安防監控、商用印刷、OLED生產設備、人工智慧、3D機器視覺、混合現實（MR）等等領域。

【7】

有人問接替御手洗富士夫出任佳能社長的內田恆二，佳能為何能持續保持快速發展和高利潤。在他看來，其中的秘訣其實很簡單，就是領先於其他公司發布高附加價值商品，提供合理價格，並且在自己涉足的每類商品上成為世界第一。

「這些年來，佳能一門心思埋頭做的就是這件事情。」

給予佳能足夠底氣去貫徹這一戰略的，依然是它對技術和創新的不懈追求。

從第一代總裁御手洗毅開始，佳能就確信凡事都要以自己的技術為基礎，產品和技術的創新是企業成功的基礎，創新是形成競爭優勢的最重要動力和源泉。

但他們的技術和創新並不是追風口，趕熱門，而是有著自己堅定的邏輯。

佳能的產品鏈並不算短，從照相機、掃描儀、印表機、複印機再到電視轉播設備、醫療照相類設備、半導體設備等，但其所有產品都始終圍繞「光」這一核心來打造競爭力，從各個方向和層面開發最大潛能並不斷推陳出新，最終後來居上，把對手遠遠甩在後面。

根據《知識產權資產管理》雜誌（IAM）和知識產權大數據分析公司ktMINE聯合發布的報告，截至2018年1月1日，佳能總共持有38996項美國專利，超過排名第四的微軟公司（33327項），僅次於韓國三星（75595項）和IBM（46443項）。這也是佳能連續32年排前五、連續13年成為在美國專利最多的日本公司。

讓佳能的技術不斷精進的，除了高投入，就是對人才的重視。剛剛成立的時候，人才就被公司創始人作為重中之重。

作為第一代掌門人，御手洗毅對做生意的細節和做法並不十分了解，但卻有著一套清晰的公司經營理念，主張用人唯能，根據工作實力選拔高級職員。

「除非一個人有真才實學，我不會讓他佔據主管的位置」。

他在佳能創立之初就實行「月度工資制」，廢除了「工員」制度和計件工資制度，吸引了許多有較高技術水平的有志之士加入。

御手洗毅尤其敢於將大多數決策授權給親自挑選的下屬去做，這一點在講究論資排輩的日本尤為可貴。與他共同奮鬥的手下，日後也都成為佳能的掌門人或公司骨幹。

反傳統的管理手法也讓佳能成為試驗與創造的溫床，這讓公司的所有人都可以在非常自由的氣氛中進行研究，只要動機是好的，一次失敗也不會記在年輕人頭上。

冒險，也因此成為佳能持久不變的企業文化。

御手洗富士夫則喜歡直接和員工溝通，他提醒各級主管「不要做眼睛只往上看的比目魚，完成目標的具體作法，一定要好好聽員工的意見，然後率先以身作則。」

御手洗富士夫認為，常常和員工溝通，可以啟發他們，激發他們的潛能。不斷挖掘、發揮員工尚未顯露的潛能，這是管理者的職責。

佳能的成功，還仰賴一點：獨立性。

日本公司通常近7成股份持有人是外部公司，他們通常屬於所謂系列企業成員——以互相持有股份連接成長期的生意關係。各家公司總是寧可與自己集團的成員做生意，進而形成壁壘。

但佳能公司不屬於任何集團，因此比大多數日本公司更加獨立、更加開明。佳能一名高級主管曾說：「只要籌措到資金，佳能每個單位都可以為所欲為。」

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