博士五年之後五年的總結（其二）

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這五年來，交流上的改進是另一個非常重要的環節。

之前的《博士五年總結》介紹了博士階段應有的交流能力，做演講，和同行交流，論文要寫得流暢，等等。這些是作為一個科研工作者的應有水準。然而要是只做到這一點，只能說是一個合格的從業者。

再往上走，就應該要知道如何通過交流，去理解別人的期望，去爭取自己的利益。

【理解別人的期望】

中國和美國有一點非常不同：中國人往往努力幹活，相互謙讓，遇事忍耐，心裡期待著上頭的領導能公平安排；美國的慣例則是每個人都需要為自己說話，往往在會上吵得雞飛狗跳，直到找到大家滿意的平衡點為止。

中國這一套體系對領導的能力素養提出了非常高的要求，領導需要了解每個人的脾氣性格，需要估計會發生的可能情況，並且及時處理，而員工可以專心完成自己的工作。美國則把責任分攤給個人進行分散式決策，只要大家都理性，都願意為自己爭取，總會有一個還不錯的結果。

在美國這樣的環境下，交流就變得非常重要。我們常覺得自己工作非常努力，周末加班無數，修完各種bug，卻看見別人和老闆關係好升職快，覺得自己在職場上被欺負而憤憤不平——但很多時候，並不是活幹得不夠多，並不是因為被人歧視，而是因為沒有產生有效的交流，沒有找到正確的方向並且努力。對公司來說，員工找到正確的方向，做正確的事情是非常重要的，這比每天工作時長要重要得多。可能打照面說個一兩句話，就抵得上幾周的工作和幾萬行代碼。這可能被以工作量作為唯一準繩的人認為是作弊，但世界往往就是如此運行的。

而為了找到正確的方向，需要一些「能說會道」或者說是「溜須拍馬」的能力，去作溝通。一個很關鍵的技巧是不要對任何事情說「好的」，「沒問題」，而是要停一下，想一想，多思考多詢問，多提關鍵問題。這樣一方面可以顯示出你確實理解了對方的想法，另一方面，給自己留足斡旋的空間。經常見到的例子是還沒開始怎麼討論，就一個勁地說沒問題包在我身上，回頭髮現自己沒聽懂要求也沒想過怎麼做，然後又礙於面子不敢問，這樣把自己折騰得夠嗆，績效又不好，責任又全在自己身上，真是虧大了。

在中國我們很少思考這樣的問題，因為我們往往都假定領導全知全能，自己付出的努力，領導應該都看在眼裡，並且及時給予公正的獎勵。但現實並非如此，大家都是人，沒有人多長几隻眼睛，偏偏往自己這邊多看兩眼。把它們歸為膚色問題，躲在受害者的被窩裡哭一哭，說兩句風涼話，心裡好過是好過了，但就沒辦法進步了。

再往上走，成為管理者之後，對交流的能力要求就更高。不僅對上對下都要理解期望，而且要從行為舉止中摸清遊戲規則，並且在遊戲規則里為組員爭取最大的權益。這可以說是做管理非常枯燥的地方，但也是有意思之處。

而如何去摸清規則，就要靠交流。很多時候規則會完全出乎我們的意料，經常會有「為什麼我的建議總被人否決？」「為什麼他們居然提這樣的項目？而上面居然會批准？」這樣的疑問，有時候甚至會懷疑人生。主要原因，是不同職階的人想的東西是完全不一樣的，往往是普通員工想升職，經理們想招更多的人擴大團隊，總監們想的是如何提高項目的影響力，VP們會去想如何提升公司的品牌，維護公司的價值觀，等等。這裡舉的例子都只是通常的思路，實際情況要複雜得多，經常有驚掉下巴的清奇腦迴路出現。而每個組裡每個人思路的不同，各類人的個性和人員配比的不同，會造成千變萬化的遊戲規則和團隊微環境，必須既要謹言慎行，卻又要在關鍵時刻挺身而出。要能真正做到這一點，與各個利益團隊充分及深入的交流是必不可少的。如果是摸不到脈絡卻又隨便說話，可能一兩個照面就被搞下去了。

能說會道，溜須拍馬的背後，是更充分的溝通；使盤外招，出無理牌的背後，是對規則更深的了解。不了解規則的時候，就應當虛心謹慎。我記得某部書里說過一句話：「居上位者，定有其過人之處」，深以為然。對此，我們得先存敬畏之心，後尋理解之道。而要解開這些謎團，就只有靠充分交流與認真思考。反過來，要是覺得自己很厲害，覺得大家都要聽自己的，沒有「我可能會犯錯「的意識，結局可能就如《三體》所說——

「弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是」。

【爭取自己的利益】

我們從小到大的教育，特別是歷史教育，往往會讓人去信奉弱肉強食的達爾文主義。大家常常對近代史耿耿於懷，想著落後就要挨打，想著要吃虧了要賺回來，看到贏者通吃為所欲為，看到輸者只能躲在角落裡瑟瑟發抖。很多小說都走這樣的路子，大家看了，代入主角爽一把，然後繼續這樣的思維方式。其實這種理解雖然有一定道理，但太過粗糙也失之極端。人和動物一個很大的區別，在於互惠互利成為主流，因此制定出來的規則也更加複雜。在這種情況下，其實已經分不出絕對的強者或者弱者，有人人脈廣，有人主意多，有人經驗豐富，有人寫代碼厲害，有人文章看得深，有人交流能力強，缺一不可，大家合作，才能雙贏或者多贏。

在這種情況下，明白自己的地位，決定自己想要扮演什麼樣的角色，並努力爭取相應的權益，就是理所當然的事情。這樣就要具體問題具體分析，在不同情況採用不同的策略。按照這樣的邏輯，一個人的處世哲學，也無法用幾個簡單的詞去概括，不管是「無私奉獻」或者是「明哲保身」還是「悶聲發大財」，都無法成為事前奉行的準則，而更多是事後的標籤和註腳。

在決定了自己的角色之後，當然要盡職盡責，但同時也要儘力爭取回報。可能是因為有長期互撕的歷史，美國很多細節都按照權責分明的方案設計，義務和利益是對等的，能站出來挑大樑，做成了就有好的回報。想負責一個大項目？給人給資源給時間，而壓力馬上就會來。我們的ELF OpenGo項目拿到很多資源，但與此同時每三天就要寫一個進度報告。而一旦有了結果，那就有機會給上面彙報和展示工作，提高知名度和影響力。像這樣露臉的機會，就要好好抓住，把平時演講的功夫全都展示出來；寫總結的時候也要如實寫明，若是自己都謙虛退讓，那還有誰可以替著說話？

負責招人？可以拍板，但得陳述理由，仔細分析個人面試意見，還要接受各種詢問、異議甚至是質問。更大的責任是招完人還要負責對方的職業發展，經常聽到的問題是「你招進來，你帶不帶？」像這種單刀直入的問題，基本上杜絕了隨便招人的現象，更不用說關係戶了。這一塊往往殫精竭慮，因為風險是相當大的——招個牛人事半功倍；反之若是招人不慎，給組裡製造各種混亂，那得要脫掉半層皮了。

想管理團隊？那得要負責把握方向，定下目標，花時間去開會去溝通，給組員們以各種方便，還要在評定會上公平公正地講述組員的貢獻，找到各種理由給他們更好的待遇。如果自己的組員做得比別人好，那就找各種攻擊點據理力爭，直到大家相互間找到各自有利的地方妥協為止。這無關道德品行，純粹是管理者的義務。若是開會時畏畏縮縮，那為什麼大家還要跟著你？能吵架，才有尊重；而獲得尊重，對於管理者本身就是回報的一部分。

我以前的實習老闆從微軟跳入了我們的組，一開始他是我的老闆，後來成為同事，然後在會上為各自組裡的利益爭得面紅耳赤，開完會他對我說幹得好（good job）——

在那一刻，我覺得這是對自己最大的褒獎。