新領導腦子裡必須要有哪些概念？

來自專欄老韓說管理1 人贊了文章

李笑來老師在《財富自由之路》中提到：

判斷一個人是否聰明，就看他腦子裡有多少清晰、正確、準確的概念，以及這些概念之間有沒有清晰、準確、正確的聯繫。

為啥非要和自己過不去，這麼費力的理解一個概念呢？

我這裡舉個栗子：

在最近很火的《資本論》這書里，馬克思提到了「剩餘價值」的概念。

「剩餘價值」是指勞動者創造的被資本家無償佔有的那部分勞動。

資本家只有最大化壓榨這部分勞動才能使他們的利益最大化。

你看，如果你理解剩餘價值的概念，你就會明白為啥老闆天天讓你加班，不停地加班了吧。

不小心扯的有點遠，我把話題拉回來。

後台經常有人問我，「剛剛當上領導完全不懂管理，信心盡失絕望到想放棄。該怎麼辦？」

這種情況我剛升職那會也遇到過。

那時候更慘，身邊沒有人請教，網上也沒有人問，自己還不懂要看什麼書。

走了很多彎路。比如，開會的時候永遠沒結論，開人的時候自己緊張到想哭。

根本不知道怎麼做是對的，怎麼做是好的。

後來通過自己不斷摸索，腦子裡積累了一套清晰的「管理概念」，總結出了一套適合自己的「拳法」。

終於不會被這一團概念給困住。

1.什麼是管理？

2.什麼是領導？

3.什麼是組織？

4.什麼是激勵？

5.決策如何有效？

6.什麼是計劃？

7.什麼是控制？

最近讀了《管理的常識》這本書，我把書里提到的這些概念和我自身10年的管理經驗做一個結合，給你說說新任管理者必須要知道那些「管理概念」。

在說《管理的常識》這本書之前，不得不提一下《管理學》這本書。

《管理學》是世界上最暢銷的管理學教科書，持續暢銷數十年，受到世界各地管理學界師生和企業界管理者的普遍好評。現在可以找到最新的中文版是第十四版。

而我們今天要說的《管理的常識》，可以說是內容精簡版的《管理學》。

《管理的常識》內容上更符合國人的管理特點，也結合了陳春花教授的一些管理經驗。

1.什麼是管理？

管理這件事最早可以追溯到公元前6世紀，齊國人孫武在《孫子兵法》中強調「知己知彼，百戰不殆」，這其實就是一種戰略管理。

管理不僅包括戰略管理，還有計劃管理、流程管理、組織管理和文化管理。

不過你不用一下記住這麼多概念，管理最為重要的作用，是把人聯繫在一起工作，共同實現組織目標。

我用大白話解釋一下，就是把人組織協調起來，一起實現老闆的目標。

「老闆的目標」可以是市場份額最大化、做最有影響力的企業。不過，最終都會回到商業的本質，追求最大化的利潤。畢竟，企業先活下去才是根本，老闆自己都沒錢吃飯活不下去，哪還管啥夢想。

「管理」和「管理者」這兩個概念密不可分，「管理」是實現目標的一系列手段，而「管理者」是實實在在地執行目標的人。

「管理者」的定義是讓你的上司和下屬獲得績效。

管理者是一個「中間人」，只有實現了上司的目標，並且讓下屬得以實現他們自己的目標（成長、薪資、獎金）。

這樣的管理者才是勝任的、合格的，才有存在的必要。

因此，新管理者上任後要先做兩件事：

第一，找上司確定你的工作目標和任務。清晰、正確、準確的知道你的目標。

第二，把目標清晰、正確、準確的拆解給下屬，讓他們清晰、正確、準確的明白你的目標。

新管理者上任後經常會感覺自己特別忙，時間總是不夠用。

說白了還是時間用的不合理，在忙你還有老闆忙？

什麼時間管理軟體和清單軟體，都只是起到輔助作用，幫你管理任務。

你只要確定最重要的事情，調整好優先順序，把所有的事情安排的有序合理。

這裡可以用「一日一事」法來幫你排序，你只需要仔細思考，如果這一件事我做不做，對上司對團隊會有什麼影響？如果答案是沒影響，可以不做，或放到清單最後做。

按照功利主義的觀點解釋這個更合適，就是將自己的80%的精力放在決定性20%的任務上。

根本不存在「忙」的概念，說忙只是能力不足的表現。

2.什麼是領導？

我之前對「領導」和「管理」這兩個概念傻傻分不清楚。

「領導」這個詞可以做名詞用，也可以做動詞用。

做名詞用的時候是指擔任領導職務的人。比如，你的上司就是你的領導，你是你下屬的領導，就是個代號。

一般體制內，常常會直呼某某領導。

俺們做互聯網的都是XX總、XX老闆、XX哥、XX姐的叫著，也有效仿阿里的花名制度，例如馬雲花名叫風清揚、張勇花名叫逍遙子。

用花名就避免了直呼姓名的尷尬。畢竟，在我國直呼領導和長輩的姓名總是被認為不禮貌。

對了，還有叫XX老師、XX師傅的，總感覺怪怪的。

「領導」做動詞用指影響別人，以達到群體目標的過程。

一般來說，管理學上提到領導的時候，會強調領導者的戰略和決策能力。比如制定戰略、構建組織以及激勵員工等。

而提到管理的時候，則會強調管理者的執行力。比如把控進度、解決問題和手把手帶人等。

領導側重於大處，管理著眼於小處。

領導是從管理中分化出來的，是決策與執行的分離，是領導科學發展進程中的重要變革。

這句話怎麼理解呢？舉個簡單的例子：

老王是一個賣粉條的，一天能賣出去10斤粉條。

這些粉條都是和他老伴一起手工製作的。

話外音「老王這個管理者，既需要做決策，買誰家的土豆，做多少粉條等，又需要執行決策，親自採購原材料，親自和老伴做粉條。」

老王和老伴做的粉條又滑又嫩，村裡人都愛吃。

逢年過節大家還會買點送親戚送朋友。

老王決定擴大再生產，雇了很多員工，又找了一些人來加盟他的店。

這時候，老王不親自做粉條，而是天天和供應商、加盟店老王打交道。

話外音「老王升級成為領導者，具體執行的活交給下屬干。每天只是單純的做決策，要不要進軍海外市場、怎麼能幹掉競爭對手等。」

新管理者千萬不要糾結於「領導」這個Title，下屬管你叫領導還是叫哥都不重要，重要的是把任務執行到位。

這裡給你提個醒，千萬別把專業技能丟了，這是你現階段吃飯的手藝。

老闆還不指望你馬上把團隊做大做強，在管理這個職位上你是可以隨時被取代的，如果手藝丟了，在技能上你又是隨時可以被取代的，你就廢了。

領導是「做正確的事」，管理是「把事情做正確」。

3.什麼是組織？

組織就是指人們為著實現一定的目標，互相協作結合而成的集體或團體，如企業、部門、團隊、班組等等。

組織的存在是為了「實現目標」，組織管理的存在是為了「提升效率」。

在設計組織結構時，有兩個組織原則需要注意：

原則1：一事一人負責。

這其實是最最簡單的原則，但是在安排任務時，管理者還常會犯。

比如，你要做一個App，A君擅長研發，B君擅長做產品設計。

兩個人能力相當誰都沒法說服誰，誰都沒帶過團隊。

團隊只有這2個人時，沒啥問題，大家遇事商量著來。

可是，等產品做起來了，團隊規模擴大了，在爭取利益的時候，A和B一定會有衝突。

凡事涉及到利益上的衝突，最後都會打得不可開交。

這類現象在IT行業常見，一般CEO不會技術，只能找一個CTO組隊，最後打的不歡而散。

原則2：公司不是家，利益談清楚。

作為管理者一直在組織中強調「要把公司當成家，要搞好和諧氣氛」，這樣的管理者可真是居心叵測。

柳傳志在回應聯想員工寫的《公司不是家》這篇文章說道，

「一個企業應該遵循的最根本原則就是發展，只有發展才能做到為股東、為員工、為社會幾個方面負責」。

所以，為了發展內部就必然會引入競爭機制，優勝劣汰，這是自然法則，也是商業法則。

如果讓員工把公司當作家，那員工犯了錯誤，你到底改不改辭退他呢？

要知道在家裡，無論孩子犯了多大錯誤，父母也不會不要孩子了吧？

其實，這是管理者無能的表現，只有管理能力不足，才會強調家的概念。

為啥呢？因為在家裡所有人要聽家長的，家長讓你加班你就得加班，讓你多幹活就得多幹活。

老闆只不過是想利用權威式管理，掩蓋管理能力不足，亦或是不談利益只談付出，單純欺騙員工的手段而已。

在我的團隊里，我都會培養幾個核心員工，有什麼攻堅任務都會交給他們。

這樣我也放心，他們也有成長。

最重要的是，我會儘可能保證他們的利益，升職、調薪、獎金我都會優先考慮。

在我能力之內，從不讓「雷鋒吃虧」，在我能力之外，都會為他們儘力爭取。

4.什麼是激勵？

孔子說：「己所不欲，勿施於人 」。

如果你自己都不想要的，也就不要給別人了。

激勵的目的無非是給對方想要的東西，讓他們不斷付出自己的時間和精力，去達到你的目標。

這裡最關鍵是滿足員工的述求，如果員工想要升職，你卻一直給加薪，短期可能沒問題，但長期來看他們還是會走的。

美國的行為科學家赫茨伯格認為金錢是一種保健因素，是一個人展開工作所必需的條件，比如工資、崗位、培訓、福利工作設備等；

如果使用保健因素，就要絕大部分人能得到，保健因素也只能升不能降。

試想，如果你員工的工資低於市場價格50%，你還期望他能創造100%的利潤，這樣的人要麼傻，要麼必有所圖，你還敢用嗎？

赫茨伯格認為用激勵因素比較靠譜，如晉陞、獎金、稱讚認可、額外的工作條件等，它是一個人做好工作需要的條件。

但是，你必須確保獲得激勵因素的員工是很少的一部分人。

只有那些核心人員，給團隊貢獻超出預期的價值的人能得到。

如果人人都能得到，那就又變成了保健因素，起不到激勵作用。

這些激勵方式都需要結合使用，哪一樣方式都只能起到短期效果，只有結合使用才能起到不斷激勵作用。

還有一種激勵方式，我們中國人都不愛用，但確實是成本和收益最好的一種方式——稱讚。

一方面是我們害怕讚美了別人，貶低了自己的二元邏輯在作祟；另一方面我們缺乏讚美的辭彙和方法。

《一分鐘經理人》這本書里詳細說明了如何做好一分鐘稱讚，這裡就不展開了，有興趣可以看我另外一篇書評文章。

5.決策如何有效？

我們每天要做大量的決策，比如早飯吃什麼、上班坐什麼車、工作先做哪件事等。

如果某一個決策失誤，就會影響我們的工作或生活。

所以，我們都在追求使用理性來決策。

不過，有時候自己很清醒，看似是在做理性決策，結果還不如一時衝動做的決策有效呢。

決策的核心是找出關鍵指標進行量化，進行「收益/成本」的分析。

比如，你打算做優秀員工評選，在員工A和員工B之間。

員工A加班多，員工B加班少。

如果你從加班時間來看A獲得評選，但是這個指標可能選的不對。

員工A加班可能是因為他能力不足，也可能是他願意做更多的工作。

如果使用利潤指標，是不是更合理一些呢？

這裡有決策五步法，給你免費拿去參考。

1.選擇指標。可以是利潤指標、效率指標，關鍵可以用數據來量化。

2.分配權重。指標可以是多個，但總有一個重要程度，每個指標的權重分配好。

3.制定方案。這一步就是針對不同指標，制定不同的計劃方案。

4.執行方案。執行不到位，就得不到結果，前邊所有的步驟都白費。階段性的進度把控是很有必要的。

5.評價方案。最後是總結經驗，不論是成功的經驗還是失敗的經驗，都會使人進步。我們的成長都是在不斷總結自己的經驗和借鑒他人的經驗。

除了有好的方法外，還要避免其他人對你決策的影響。比如首因效應、暈輪效應、新近效應和角色固著等。

官越大對決策結果的影響也就越大，重大決策審慎思考，即使失敗了也不要逃避責任，總結經驗重新出發。

6.什麼是計劃？

計劃是管理中最基礎的職能，是解決目標與資源是否匹配的問題。

管理者主要負責協調資源，下屬負責執行方案，在這個過程中目標不可變。

一般情況下，新手管理者是從專業技能崗提拔上來的，這時候管理者是對計劃最有把握的人。

不但負責制定計劃，也要在執行時親手打樣，確保計劃是可以執行的。

通常我們會使用一些模型來配合做計劃：

5W1H模型：What做什麼？Why為什麼做？When何時做？Where在哪裡做？Who誰去做？How怎麼做？

縱橫法：橫向分解，目標分解為幾個核心子目標。縱向分步，完成結果性目標的步驟。

這裡的計劃不是強調紙面上的計劃， 一定要強調執行。

作為基礎管理者，老闆看的就是你攻城拔寨的執行力。

紙上談兵真的不需要你，那些中高層管理比你玩的溜多了。

7.什麼是控制？

我對控制的理解是，控制是控制事而不是控制人，人是控制不了的，每個人都有自己的想法，都有自由意志。

如果真的把這個概念理解錯了，成天想辦法去控制人，作為管理者你可能會瘋掉的。

管理大師彼得.德魯克說過，你不可能時時刻刻看著知識工作者。

有時候他們坐在那裡，看著什麼都沒做，其實他們在思考大問題。

接下來，首先，說說為什麼要控制。然後，再說說如何做好控制。

控制主要有五個作用：

1.預防危機出現，因為有計劃地收集信息可防止重大事故的產生。

2.使生產標準化，控制是需要把產品以及提供的服務標準化，從而盡量減少偏差。

3.考核員工的績效，使員工的績效得到衡量與指導並使績效標準化，讓員工能夠有章可循，有依據去提升自己的行動。

4.修訂更新計劃，通過控制發現偏差，可以迫使組織切實推行計劃，不至於到最後來不及調整。

5.保衛組織財產，控制本身能夠很好地監督變化，具有預警和提示作用，這樣可以迫使管理者負起財務責任並保存資產。

控制是確保目標與計劃得以無偏差的實現。

打個比方，你是一名船長，你要確保最終船能達到目標地點，在這個過程中如果偏離航線，你要及時發現調整方向。

如果，你上船以後，直接去船艙睡大覺當甩手掌柜的，就是失職的表現。

為了不讓目標失控，你需要不斷執行以下4點：

1.建立工作目標以及考核標準

也可以用PDCA來理解，計劃Plan、執行Do、檢查Check和處理Action。

你也可以這樣理解，如果老闆問起關於你負責的項目的任何事，你都能對答如流，你就做到完全控制了。

總結下來我們一次說了7個概念：

1.什麼是管理？

2.什麼是領導？

3.什麼是組織？

4.什麼是激勵？

5.決策如何有效？

6.什麼是計劃？

7.什麼是控制？

當然這裡講的還是比較簡單，有興趣你們可以去看《管理的常識》這本書。