美女HR總監：這樣的要求，臣妾做不到！

機器人集團是一家快速發展的製造型企業，露娜擔任機器人集HR總監，國慶長假後露娜被總經理王一明叫到辦公室安排工作，30分鐘後露娜滿臉氣憤地走出辦公室，嘴裡小聲罵道：「真TMD變態，又吃錯藥了嗎？」

此時，剛好被經過的蔡文姬撞到，蔡文姬是露娜的閨蜜，同時擔任機器人集團首席促動師。

蔡文姬問

：「呦，這是怎麼了，我們大紅人露娜小姐竟然也會被總經理K?"

露娜生氣地說

：「不是啦，王總非要我證明培訓到底能產生多少量化的業績，如果不能證明，就讓我滾，我天天加班忙裡忙外，竟然落成這種結果！」

蔡文姬不動聲色，繼續傾聽露娜的抱怨。

露娜

：

「誰都知道培訓對業績只是一個輔助作用，而且需要時間來轉化，立竿見影要量化的業績，根本就是亂彈琴，扯淡！」

蔡文姬

：「具體情況是什麼？」

露娜

：「蔡老師，你也知道我們生產建材，典型的勞動力密集型企業，最大的問題就是工人素質不高，生產成本高，過去市場好的時候還不明顯，近兩年受房地產市場整體下行的影響，成本變成了個大問題，所以今年培訓工作的重點就是降本增效。」

蔡文姬追問：「為了實現這一目標，你的培訓項目是如何設計的？」

露娜：「我們安排了不少課程，包括精益生產、員工職業化、班組管理、成本管理、績效管理……都是圍繞降本增效的，年初制定培訓計劃的時候，總經理還說，這些課程挺有針對性，所以，今年給的培訓預算比去年翻了一番。」

蔡文姬：「現在9月份了，效果怎麼樣呢？」

露娜：「成本降了一些，但是離目標還很遠，而且……」露娜頓了頓，憤憤地繼續說：「王總覺得就降低的這點成本也不是培訓的功勞，是因為加大了懲罰力度。」

蔡文姬：「學員們的反應如何呢？」

露娜：「起初還行，時間長了就開始抱怨...」她搖了搖頭說「都說學的東西太理論，不適用，無法落地，並且生產任務非常重，他們覺得耗費這些時間來參加培訓，還不如多花點時間盯盯現場。」

蔡文姬：「你怎麼看這個問題？」

露娜：「我能有什麼辦法？」

露娜沮喪地嘆了口氣說：「培訓最多只能解決大家『會不會』的問題，學了用不用，得大家去轉化呀，而且還有『願不願』的問題，就像精益生產，剛學的時候，有好幾個班組都說要推，而且推得像模像樣的，可是沒過一個月又回到老樣子了。」

蔡文姬：「還有呢？」

露娜：「還有一個制度『允不允許』的問題，比如績效管理課程裡面講的考核辦法就和我們現在的績效制度是不一樣的，制度不調整，培訓了又能怎麼樣？培訓又不是萬能的？」

露娜：「想讓培訓解決所有問題...」

露娜一字一頓地說道：「臣妾做不到！」

作為培訓管理者，你是否會碰到露娜的問題呢？在近幾年，是否您能夠感受到公司的高層管理及業務部門，對培訓的期望也越來越高，面對如此高的期望您是否也有一種「臣妾做不到」的感覺呢？

其實在這裡，有一個問題值得所有培訓管理者思考：是王總不懂培訓，對於培訓的期望太高？還是HR總監露娜不懂培訓，也無法證明培訓的價值呢？

那麼是否可以換一種思維方式來解決王總與露娜的分歧呢？

蔡文姬：「其實，王總的焦點在於績效改進，希望看到實實在在的成本減低，而安排培訓課程僅僅是績效改進的一種方式，那麼你覺得除了培訓之外，還有哪些績效改進的策略可以比培訓帶來更好的回報率？「

露娜：「這個問題我倒是沒有想過，過去我們都是針對業務問題，找匹配的課程就可以了，蔡老師您有什麼建議嗎？」

蔡文姬：「其實依據我多年的經驗，面對組織績效改善的問題，我覺得培訓是最後選擇的干預策略，因為培訓的成本實在是太高了，且效果非常難以線性化，所以你認為王總的想法很變態，但是站在經營的角度去看，我覺得王總的要求是合理的。」

蔡文姬繼續說道：「在這裡我給你分享一個具體的案例，

2015年我幫大亞集團做一個項目，其中總經理的一個核心績效目標就是通過優化庫存管理水平、提升採購管理水平、提升工程項目管理水平、優化物流成本這幾種措施幫助公司降本增效。」

露娜好奇地問：「這項目很有挑戰性啊，你當時是如何設計的？」

蔡文姬：「當時接到這個項目也很頭痛，首先我們召開了幾次會議，最終採用的是行動學習的策略來解決這個問題，在整個項目中我們分為了以下的五個步驟：

步驟1-主題結合績效目標。

選擇合適的主題，經過與各個業務部門及總經理的詳細溝通，最終確認了以下的三個課題：

• 採購成本下降3億元

• 存貨降低10億元

• 提升工程項目按期完成率6%

步驟2-圍繞課題組建行動小組。

圍繞課題，以集團物資管理部、工程管理部和物流中心相關人員為主體組建了五個行動學習小組，三個部門的正副職親自擔任組長，承擔起了突破難題，實現降本增效的責任。

步驟3-激勵小組創績效。

行動學習項目歷時五個多月，在公司高管的支持和大力推動下，五個小組在保證日常工作的前提下，圍繞課題進行了調研，設計了相關的專業培訓課程，能夠支持行動小組用科學的方法解決問題。在這個階段由於每個項目小組都有績效目標在身，安排的培訓課程與他們的實際項目高度問題，課程結束之後又有促動師幫助他們做學習轉化與應用，大家的反饋都非常不錯，並且在這個過程產生了實際的績效結果。

例如：採購項目小組在

2015年底，就降低了採購成本3.92億元，超出既定目標的31%。而在庫存方面，相關項目小組累計

清理SAP系統因素造成的存貨3.385億元，超出既定目標的14%，並從全供應鏈出發系統地研究了導致存貨的原因，建立了長效機制。

意外的收穫

同時，在解決真實難題的牽引下，促動師不斷引導小組反思行為和心智模式以及欠缺的技術短板。最終在項目的實際執行過程中，還大幅度提升了所有項目成員的綜合業務能力、管理能力及人際溝通能力。

露娜：「我大概明白了，你的意思說，培訓不能脫離具體的項目，有一點我不太明白，為什麼加入了行動學習就可以可帶來這麼好的效果呢？」

蔡文姬：「你問的這問題非常好，其實本質上行動學習只是起到了促動的作用，真正讓培訓產生貢獻的是項目設計的方式，在行動中學習，用學習的新知識立即解決項目中的問題，這樣就會形成雙向的激勵，當然比單純地開展培訓更容易出結果。」

蔡文姬繼續說道：「其實從理論上講，

行動學習將 「解決問題」和「學習發展」統合為一個雙螺旋上升的過程，構建出了組織發展的雙引擎。「難題和挑戰」逼迫小組成員走出熟悉的舊世界，邁向陌生的新世界，通過「解決問題」帶來「學習發展」，而「學習發展」又為「解決問題」探索出了新的路徑，最終帶來「業績增長」和「人員成長」。

「雙螺旋上升的過程既是行動學習小組將複雜難題最終轉變為組織業績的過程，同時也是不斷地喚醒心靈的力量對抗各種阻礙，轉變方式，實現自我超越的學習成長旅程。通過行動學習構建組織發展雙引擎，破解培訓不落地的難題。」

蔡文姬補充說道。

露娜：「那麼，在設計此類項目的時候我應該注意什麼呢？」

蔡文姬：「在這裡有兩條建議你可以參考一下，首先你得熟悉業務，並指導解決問題的一般性流程與邏輯，這是被很多HR部門的同事所忽略的問題，例如在剛才分享的那個例子中，你大概需要知道以下的解決問題的邏輯：

圍繞「降本增效難題」解決此類問題過程中遇到知識、技能不足導致的技術性障礙是什麼？遇到制度性障礙是什麼？這裡有一張結構圖分享給你參考一下！」

露娜：「第二個建議呢？」

蔡文姬：「第二建議是你要系統地提升自己的專業度，有幾個方向可以參考，組織3次崗位經驗萃取及課程設計培訓，只有這樣你的培訓才能更貼近業務；另外，如果有可能跟公司多爭取一些外出參加認證培訓的機會，例如AACTP的行動學習促動師認證就很不錯，你可以不主持行動學習，但是你必須要懂行動學習的核心技術，這樣你在設計培訓項目的時候才能做到心中有數；第三就是大量地培養內部講師與內部教練，這個你懂得啦」

露娜：「謝謝蔡老師的建議，找個合適的時間與王總好好溝通一下這個事。」

蔡文姬：「其實，王總一直很看好你，把項目好好優化一下吧，今年的國際環境都不是很好，這貿易戰一時估計結束不了，寒冬會更久，如果培訓不能給公司帶來效益，到哪家公司做都是一樣的！」

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