我做產品這幾年（產品觀的形成-1）

來自專欄硬體產品經理雜談2 人贊了文章

就這樣磕磕絆絆工作了半年，對工作流程慢慢輕車熟路，各項工作步入正軌，遇到個別不是很懂的問題請教下老k，虎哥，胥總，也就引刃而解，每日朝八晚九，在公司回完每一封郵件，回到家，有時半夜收到海外同事的郵件，只要看到，不論幾點，都會及時回復。算得上兢兢業業，自以為已經可以勝任這個崗位。然而好景不長，很快就遇到了問題，開始頻繁的收到銷售同事的反饋：

• 產品性能不行啊，趕緊找研發看看咋回事，xx牌子一做評測比我們好一大截，宣傳跟不上去，沒法賣啊...
• 「我們的產品成本不好啊，你看看xx牌子的xx產品，差不多的規格，成本比我們低20%，這讓前線沒法賣啊......」

完了之後然後還從公司戰略、區域市場經濟形勢、子公司運營各種理論層面的大肆分析一番，聽得我雲里霧裡，都覺得有道理，著實把我這個剛入社會的毛頭小伙搞的焦頭爛額，左右為難。

要性能好是吧，簡單啊，我們就上最好的物料，做最好的設計。算一算，成本嚇死人。

要成本好，更簡單啊，在現有基礎上做做costdown不就行了。結果測試數據一出來，大家說還是賣舊版本吧...

那段時間，過的是真難受，左右為難。現在想想，業務的需求其實很簡單：

• 成本必須要好，最好比市面上同規格甚至低規格的雜牌還便宜1～2刀。
• 性能不能太差，不要求比主要競品好，但至少不比他差。（此時絕口不提競品高20%的售價）

從業務的角度的來說，還真沒毛病。這樣的產品做出來，市面上絕對暢銷。做不出來，一定是設計能力問題。如果放到現在，還可以舉出實例來，你看看小米，就可以做到物美價廉。

回到那時的我，綜合各方大佬的要求，Get到的點就是，ok，市場一定需要的是性價比高的產品。大方向定了，那就開始立項做吧。新的問題又來了，性價比高是個很虛的概念，性能和成本必然是相互矛盾的，性能好，必然成本高。所以即使是主打性價比，性能和成本之間也必然有一個取捨，更偏向性能一點，還是更偏向價格一些就是一個值得斟酌的事情了。往性能稍偏一點，可能1個美金就上去了。做為一個剛工作半年，甚至沒有出過國門的小夥子，對這1個美金的成本提升帶來的影響顯然是一臉懵逼的。不過這個問題倒是好解決，將產品成本作出預估，發個郵件徵求各方意見就好。受限于海外各區域的經濟發展不平衡性，爭論自然是在所難免，好在一番爭論之後，幾個大佬能勉強達成共識，能確定一個方向，讓項目走下去。

就這樣在一問一答中，基於性價比這樣一個看似明確的方向渾渾噩噩過了半年，項目也立下去好幾個。但這種業務導向的純靠大佬依據當時當景臨時拍腦袋的決定方式埋下了不少隱患，不少決定又在項目中推翻重來，要麼是因為市場形勢發生變化，要麼是大佬已經忘了自己當時判斷的理由... 不論如何，項目必須作出改變，按照目前的形勢來看，這樣才是正確的..... 想想當時的情景，作為一個產品經理，自己確實是很不合格的：

• 對市場缺乏深刻的認識和理解
• 沒有產品立場，純粹依賴業務的判斷
• 對於產品規劃，尤其是產品線的整體規劃沒有層次概念，以一條看似明確的性價比標準衡量整條產品線，不分高中低

（未完待續）