當野蠻增長期過去之後，如何贏了這個寒冬
來自專欄創業是關於人的課題
為什麼大多數創業公司死於C輪？
資本？市場？時機？自身？
外部的一切都是不可控的，但也都是公平的。唯有可控的是企業自身。期待外部環境轉變的公司，終究還是懷有一絲僥倖；持續加強自身業務和組織建設的公司在這個慌亂的年月反倒多了幾分淡定和贏得了機會。
能夠走到C輪的公司，無一例外都會經歷業務的高速野蠻增長期。這個階段，「增長」是公司的最高指示。獲得增長的方式，大抵都是通過以下路徑：
- 融資能力的較量，用瘋狂的補貼擊退對手；團購、打車、電商、共享單車、無人貨架等領域，補貼拉用戶的招數屢試不爽；
- 組織人數的快速擴張，短時間快速組建地推、電銷團隊，通過大量基礎人力運營工作實現增長；
- 大量的品牌投入，實現用戶心智的佔領，獲取用戶的轉化；
- 產品的快速迭代，持續滿足用戶核心需求，贏得用戶傳播。
在這些奏效的成長路上，公司是否在瘋狂增長時關注內部組織成長，終將在一個猝不及防的時間，拉開企業間的差距。不必困惑公司為什麼就停止生長了，因為企業成長過程中「業績增長可以掩蓋人的問題」，但是還有後半句是「當增長停滯時，業務問題終將暴露為人的問題。」
最後勝出的公司，誰不是一邊拚命奔跑，一邊換引擎。
補貼在哪裡，用戶就在哪裡，用戶沒有忠誠之說。互聯網企業成長的邏輯大多數是找到足夠多的用戶，證明需求的現實性，再考慮商業變現的問題。補貼是互聯網運營的最簡單、直接、奏效的手段。因此，補貼運營是很多互聯網公司成長的必經之路。滴滴成立6年虧損390億，估值破500億美金；拼多多成立3年虧損13億，市值超200億美金。用戶增長換取沽值增長的邏輯里，這些知名創業公司也培養了一批這樣的運營人才。
然而，當這些一線創業公司的基層或者中層運營人才流出到二三線的創業公司去全盤操盤運營時，這招往往都不靈了。「虧不起」成了運營的瓶頸。尤其在這個資本寒冬，倒逼企業回到精細化運營的軌道成為活下來的唯一選項。對於人才的依賴和要求在業務增長的瓶頸里就越發的凸顯。
去補貼之下，通過關注用戶真實需求、數據、產品、內容等手段持續提升用戶留存數據，持續提升用戶的付費轉化，才是公司實力的真實見證。所以，最壞的日子往往也是最好的時光，人才去偽存真之後的隊伍才能打勝仗。
優化人才結構勢在必行，而這條路是公司內在變革之路，變革的路上是對既往成功的挑戰和遺忘。
經常聽到這樣的描述——某公司快速擴張，人數從幾十人增長至數千人。然而，同樣的人數規模，企業的運營效率竟是大相徑庭。拼多多達到200億美金市值，員工不過剛逾千人。反觀，諸多掙扎在生死線上的千人公司，往往因為人數的「多」，而給了自己「大」公司的錯覺。一家公司不會因為人多就強，關鍵在於人才結構。
辨識一家公司的人才結構是否具有競爭力，關鍵在於看獲取業務結果的崗位和數量構成。如果一家企業人才結構是由大量的地推、電銷、客服構成，那公司業績增長還處於依靠人員規模的增長階段，持續的增長將會面臨組織管理能力和人力成本的壓力，高增長將難以為繼。反之，如果企業的人才結構中運營、數據、研發等崗位的人才佔主體，公司就更有機會成為運營驅動、產品驅動、數據驅動的業務增長模式，在競爭中處於優勢，構建出企業對外的賦能能力。711、阿里巴巴核心能力的構建都充分證明了賦能能力構建的重要性。所以，公司在野蠻增長過程，利用時間窗口持續做好人才結構優化，優勢也會隨著時間成長。美團最初在並不佔優勢的團購市場競爭中能夠一路拼殺到今天，其內核也是王興自我迭代下的整個公司人才結構優化的結果。
過去的階段性成功，是天時、地利、人和的結果。通過一場場小勝利，塑造的是企業賴以生存的價值觀，還是堆積出個別人賴以生存的山頭，企業的發展將大不相同。
很多在野蠻增長期的企業戰略選擇是to VC的，作為階段性選擇是可以的。但企業經營的最基本商業邏輯是提供給客戶有價值的產品和服務從而獲取商業利潤。因此，以客戶為中心制定企業的願景、使命、價值觀，知行合一，才能讓企業扛過一次一次無法預知的挑戰。如果背離，早晚都是要補課的。滴滴頻頻爆出的生命事故，就是企業經營價值觀從上至下失守的典型。用戶會因補貼而來，但卻不會因補貼而留下。
價值觀的塑造融於每一次企業的戰略選擇，每一次面對危機時的反應，獎勵了誰，動了誰的乳酪。價值觀說起來虛，做起來實，價值觀是企業的內在生命線。
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