九篇系列：投產比的高低幾乎決定了公司和成員的未來價值

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九篇系列：投產比的高低幾乎決定了公司和成員的未來價值

第一篇

在概率問題上，針對具體的人和企業，其實應該只有兩種情況：

Ａ，在做事以前，基本都是打雞血狀態，自信滿滿，此時成功概率預期差不多都是100%

很少有人帶著虧損倒閉的預期開始做事的

B，對具體的人和企業來說，實際上不存在概率問題，也就是不存在中間態問題

對具體的人和企業來說，只有倒閉和活下去兩種選擇

概率只有在第三方研究的時候有意義

對具體的人和企業來說，真正有意義的是找到活下去的方式…

鄭金條：創業成功的概率有多大，難道小於百分之一？

第二篇

一個團隊最核心的能力是基於各司其職的協同，如果不考慮職位的配置情況，而一味強調高端屬性，一般會出現三種情況吧：

Ａ，第一種是，高端人才很少走簡歷投遞環節，更多在需求中流動，你要在一個項目中堆積人才，可能要面臨：招人效率很低，有可能很長時間都找不到合適的人選

看職位的優先順序，如果是緊缺崗位，有可能會妨礙項目的正常進程

B，第二種是，如果在同一個項目中堆積高端人才，可能遇到的麻煩是：如何對人才進行崗位協同

這個協同包括誰在自己擅長的領域有決策權，或者有主導權，一些基礎的入門級工作誰能放下身段操刀

C，第三種是，如何處理項目高企的成本預算問題，高端人才意味著背後的需求是：高匹配的工資+高匹配的收益預期+高起點的職業規劃

可能需要考慮的是：你的項目預算是不是支撐你做事進程的想當然

這個想當然可能包括：團隊都是高端人才+高端人才協同一流，上能決策，下能做基礎的事情+高端人才的薪酬福利能控制在項目預算里

鄭金條：如果企業在招人時規定：只許招比你強的人，會出現什麼情況，又如何解決？

第三篇

其實剛好相反，從文化創作的角度，我們所追尋的是：還原每一個人作為生命獨立體的尊嚴

這個個體尊嚴指的是：去掉沒有溫度的普遍的集體立場，把人放置在TA獨有的敏感環境里，去呈現TA在夾縫中的帶血的掙扎

我過往的閱讀積累和素養，基本是反普遍思維的：凡是帶著集體意志的表述，表面上是為了普遍性的共有特徵，實際上走向的刻板抽象的冷漠

真正能直擊人心的是，讀者/用戶作為個體，而作品所呈現的聚焦點是：一個人被放在不斷放大的環境里，靠生命的碰撞和掙扎，尋找TA自己的存在和尊嚴

很多時候，所謂的情感沉浸更多是：你被他在獨特的經歷中呈現出來的為了自我尊嚴的掙扎所吸引

我是覺得，在作品表達里：探索集體特徵有價值，但能帶來的閱讀震撼遠不如去放大一個人的差異性，特別是這種差異性一般的讀者遇不到，而剛好作品中的人物又演繹得非常的驚心動魄

第四篇

公眾市場上以訛傳訛的最大誤解可能就是習慣性把Peter vesterbacka當成Rovio Entertainment的CoFounder （圖一，網易公開課對Peter vesterbacka演講的介紹就是當作Rovio的創始人之一）

事實上，Rovio成立自2003年（參閱圖二），而Peter vesterbacka加入Rovio的時間點是2010年5月（參閱圖三）

Peter vesterbacka加入Rovio時，Rovio已經發行了Angry Birds（2009年12月），且Angry Birds Seasons也馬上要上架了

截圖四是Rovio的三個創始人：Niklas Hed，Kim Dikert，Jarno Vakevainen

那些動輒把Peter vesterbacka稱作Angry Birds之父，或者Rovio聯合創始人的

，實在不知道該怎麼說：事實很明確，但總喜歡道聽途說…

第五篇

感覺這是簡單不過的邏輯：同樣全力以赴做一件事情

Ａ，你有可能輸掉曾經擁有的一切，甚至透支掉未來；也有可能因此贏得能夠改變自己命運和價值的現在和未來，這是創業

創業博弈的是：以現在擁有的和一部分能透支的未來做整體為槓桿，或者為賭注，博的是N倍回報率

B，如果你沒有參與產品結果的分配權，項目可能產生的壞結果和好結果都跟你沒明顯關係，這是職場

職場博弈的是：以時間為核心籌碼（附屬籌碼是專業技能+職業態度），去換取計時，或者計件回報，如果運氣好一點，能夠享有一丁點的利益結果分配

同樣全力以赴，因為扛的風險不一樣（因為資本市場的存在，很多創業者所扛的經濟風險其實被稀釋了，換句話說，很多人從職場轉向創業，只是角色轉變，但風險壓力其實放大得並不多，也就是風險在創業起點基本就被分攤了，這也驅動了創業的慾望，條件不成熟的也參與創業了），對結果分配也不一樣

當你看到你全力以赴做事，在Ａ的投產比可能是10000000，在B的投產比可能只有10

再加上創業風險分攤的存在，就會嚴重削弱很多職場人當拼板的心態了

但問題可能也就在這裡：你不當拼板，但你能帶隊嗎

第六篇

對獨立遊戲來說，目前的國內環境處於倒置市場

所謂倒置指的是：等著發行好的獨立遊戲的公司數量（很多主流公司為了更好看的MAU，DAU，MPU，都在做獨立遊戲發行），遠遠超過了真正具備創造力的價值獨立遊戲

國內當前的獨立遊戲市場，缺的是能進Mass Market的創意（很多所謂的獨立遊戲，受限於產品視野，受限於創造力，受限於打磨產品的態度，產出的獨立遊戲並不驚艷）

獨立遊戲如果不具備創造力，很難跑出來的，就算有資源強推，也很短暫

鄭金條：如何看待國內獨立遊戲環境？

第七篇

對移動遊戲來說，強勁的長生命周期（必需對應強營收才算）一般是由三個層面驅動的：

Ａ，第一個是Slot Machine，這個不止包括Casino，也包括以Slot Machine包裝的遊戲（外表不是Slot，但本質上是Slot）

B，第二個是以時間，金錢，情感和關係鏈多維度捆綁的養成邏輯（捨不得放棄已投入可以有效抵禦機制重複導致的懈怠，開發者花樣再多也不過是微調整，對用戶來說的差異成分並不大）

C，第三個是以Match 3為核心的Puzzle關卡迭代，上次我們聊過的，幾款經典Match 3遊戲的總關卡已經超過1萬關，固定周期更新對休閑用戶來說就是很自然而然的Breadcrumbs Navigation

除此以外，很少有遊戲能夠抗周期不衰退的

第八篇

一家成熟遊戲公司的產品淘汰模式（All Numbers Estimated/Year）

40 Prototypes - 〉 10 Production - 〉7 Softlaunch - 〉3 Launch - 〉 2 Hits

40個產品方向- 〉10個獲得製作機會 - 〉7個能拿出去測試 - 〉3個能獲得資源上架推廣 - 〉2款產品最終火起來

這個模型的核心問題在這裡：3 Launch - 〉 2 Hits（絕大部分的Top公司都做不到，包括推出這個模型的公司Wooga，他們自己在Match 3和Hidden Object上的策略搖擺，本身就是大麻煩）

第九篇

在現實的遊戲輿論環境里，這句話通常並不是真的：Those berating you ，care about your game more than anyone else

事實並不總是愛之深責之切

我追蹤了大部分上架後的流行產品（主要針對營收這塊）的社交環境評價，基本結論都是：

凡是不符合該用戶預期的遊戲，在初體驗之後都會迅速被拋棄

並且這種印象根深蒂固：開發者已經無藥可救

其中，有一部分比例在退游時，會以情緒化的差評警告其他新用戶不要跳坑

很多批評聲音，並不是因為他喜歡你的遊戲，而是他反感你做的遊戲不符合他的預期，並且他一點都不抱希望你能按照他的訴求調整

這些聲音往往罵得很兇

Those berating you ，care about your game more than anyone else

經常不是真的，當然有時候是真的

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