「神仙姐姐」尹峰轉戰咖啡新零售：智能咖啡機一年鋪2000台 已實現自負盈虧

尹峰每一次想法的落地，都是在原存量基礎上的優化升級，並非從零開始的冒險。

文| 鉛筆道 記者 戴麗芬

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「如果說瑞幸是用10億燒出一個品牌，那麼我們是用18年跑出一個品牌。」尹峰說道。 

今年，十幾家投資機構入局咖啡產業，據不完全統計，僅在2018年的前4個月，中國咖啡項目的融資額累計近10億元人民幣，互聯網咖啡品牌如瑞幸咖啡、連咖啡獲得億級融資。而此時，咖啡之翼已歷經過上島等台系咖啡館、漫咖啡等韓國咖啡館引發的數次咖啡熱潮。 

伴隨著智能零售終端熱潮，咖啡之翼以一年2000台機器的鋪設速度，迅速佔下了一方市場。其實早在2015年，尹峰就開始將目光轉向互聯網咖啡這個市場，並開始研發智能零售咖啡機終端設備。 

相較於市場上的其他玩家，咖啡之翼有三個特點：一是開創單機多重收益新零售模式，二是有18年的線下數據累積和沉澱，三是通過B端裂變增長系統降低獲客成本。 

基於線下店經營和品牌輸出的經驗，咖啡之翼在選址和用戶營銷上有成熟的打法和團隊。同時引進兩支成熟的互聯網營銷團隊，採用B端的裂變營銷打法。在實現了智能咖啡機業務的自負盈虧後，面對著國內洶湧的咖啡市場，咖啡之翼如何以更快的腳步奔跑？

註：尹峰承諾文中數據無誤，為內容真實性負責。鉛筆道作客觀真實記錄，已備份速記錄音。 

傳統咖啡店轉型，何以可能？

「咖啡之翼早已不是一家傳統的咖啡店。」 在尹峰看來，「從2006年開始全面使用ERP系統，2012年升級SAAS系統，咖啡之翼一直在建自己的流量池。」

尤其是《非你莫屬》節目中結識姚勁波與陳歐之後，作為互聯網企業的老將，他們對於互聯網有著長遠的見解，並將這個思維帶給了尹峰。「咖啡之翼的基因認知和身邊的戰略關係資源是緊密相關。」尹峰表示，這讓她更加註重用互聯網思維來經營線下業務，以及建立資料庫。

確切來說，咖啡之翼的互聯網轉型是從一台咖啡機開始的。尹峰發現以原來的加盟模式經營的市場良莠不齊，她預感到這個市場可能會被攪亂，便開始尋找新的方向。智能咖啡機是歐美市場驗證過的成熟模式，已經成為居民的日常標配，她相信這套模式在國內市場同樣行得通。從2015年，她就攜團隊投入機器的研發。

這已經是咖啡之翼的第三次轉型。尹峰用《三體》中的「降維打擊」概念來形容每一次轉型，也就是說，站在更高的格局，看問題能夠更長遠更多維。而每一次想法的落地，都是在原存量基礎上的優化升級，並非從零開始的冒險。

第一次轉型發生在2013年。當時直營店面臨房租、人力等成本增長等困境。憑藉直營店的口碑，以及在《非你莫屬》等媒體的品牌曝光，咖啡之翼蓄積了品牌能量。由此，咖啡之翼的主營業務從直營的咖餐商務空間轉為全國特許授權加盟。

在這批加盟的大B加盟商培養起來後，隨著體量增大，尹峰考慮到可以將供應鏈集中管理以獲得議價權，開始謀劃第二次轉型。自2017年起，咖啡之翼旗下的渠道

核心產品

100%使用的都

是自有供應鏈，每一款產品的原材料、配料、輔料，全部都是由總部統采、統買、統供，這保證了產品品質，也減輕了加盟商的工作複雜性。

「自由翼」咖啡機

自2017年展開第3次轉型後，另一種互聯網咖啡模式，即外賣咖啡在國內興起。在尹峰看來，外賣咖啡的模式存在許多不確定，一方面，平均15~20分鐘的外賣時間，送達後咖啡的最佳賞味期可能已經過去；另一方面，外賣成本最低5~7元，其運營費用甚至高於線下店的運營成本。

外賣咖啡的外賣模式是否走得通，所有人都仍在觀望。相較之下，尹峰覺得咖啡機是一個更穩定的可以實現盈利的模式，「在未來會成為一個正常趨勢」。

「咖啡機選址是一個線下業務」

生於中國娛樂之都長沙的咖啡之翼，更有優勢了解「二線城市以下用戶」。在尹峰看來，在普遍流量下沉的市場環境中，真正消費升級的流量聚集在二線以下城市，恰是咖啡之翼最熟悉的市場。

在2015年，國內咖啡市場就已達700億，其中店用咖啡佔200億，速溶咖啡約500億。「前者是25元以上用戶，也就是由星巴克所培養起來的線下店用戶，對咖啡的核心需求是在社交場景下體驗一杯咖啡，主要聚集在一線城市；後者是10元以下用戶，也即是速溶咖啡用戶，大多居於二線城市以下。」

瞄準了500億市場，咖啡之翼用8~15元的價格空擋讓速溶咖啡市場的用戶消費升級。同時，外賣咖啡用15元的價格去搶佔25元用戶群體時，剛好是把這些用戶拉到消費降級，為咖啡之翼的定位群體擴容。「消費降級的群體會漏到我們這裡，因為智能零售機會更快捷，更方便。」

面對咖啡機這個未曾涉足的市場，她準備了一套規劃：初期鋪向市場的時候，先用一款功能相對簡單、穩定壓倒一切的機器。因為智能咖啡機在1.0時代，客戶市場是一個教育和培養的時代，穩定比豐富的用戶體驗可能更重要。

咖啡之翼旗下的咖啡機名為「自由翼」。在機器上，用戶有近20款產品可選擇，除了基本品類之外，還有抹茶咖啡、奶茶、鴛鴦、冰鎮果飲等契合中國人口味的產品。基於線下店在產品研發方面的累積，產品庫里常年囤有幾十款新品配方，隨時可以用以更新口味。

「如果更新速度跟不上，很快就會被喜新厭舊的年輕人拋棄。」尹峰表示，相較於其他咖啡機，咖啡之翼的產品更新速度佔有先天優勢。

「自由翼」落地場景

從2013年至今，咖啡之翼的品牌在全國連鎖授權，在130座城市已有300多家店，3年多一直貼近二線以下用戶運營。自2006年全面使用ERP系統，逐年累月，B端用戶數據、供應鏈數據、以及C端會員數據在咖啡之翼的流量池中沉澱下來。

這讓尹峰十分自信,「為什麼我們在咖啡機的投放上比很多互聯網公司會更快、更精準？正是基於我們這幾年的對線下的了解」。

「咖啡機的操作雖然是智能化的，但是它在每個點位落地時，其實還是一個很重的線下運營業務。」尹峰解釋，「線下業務的核心還是選址，選址對了，這個業務50%就成了。它的用戶轉換率和增長性就會好，可以自動成長。一旦選址錯了，就要重來。」 花了4個月時間測試選址，咖啡之翼最終聚焦到了學校、醫院等落地場景。

不燒錢的裂變營銷

憑藉著「燒錢」促銷這個典型的互聯網營銷方式，國內一些互聯網咖啡品牌快速崛起。「如果說瑞幸是用10億燒出一個品牌，那麼我們是用18年跑出一個品牌。而其中的金錢、時間、經驗和成本遠遠不止10億元。正因為有時間的沉澱，所以我們的抗風險能力一定也更強。」

咖啡之翼在經營特許授權業務時，已經在品牌輸出上形成了一套打法。在做授權業務的時候，線下店團隊的技能培訓、產品研發以及營銷服務都由咖啡之翼總部輸出。咖啡機的運營模式則是線下咖啡店管理模式的升級版。

除了基於線下運營經驗形成的優勢外，尹峰還意識到了互聯網團隊的重要性。在今年，咖啡之翼邀請葛楠和劉佳勇加入合伙人團隊，葛楠曾是365日曆的創始人，負責系統的優化升級；而劉佳勇是多個品牌的首席成長官，精通B端裂變增長模式，由其負責用戶營銷。

面對C端用戶，在機器落地之初，他們利用線下的營銷活動，將顧客吸引到平台上。接下來，用戶可以獲得首杯免費、第二杯半價、給朋友送福袋等福利推送，購買後還能獲取積分和獎勵，通過積分可以兌換飲品，或購買未來商城裡的任何產品。

面對咖啡機的B端客戶,他們現在開始創新採用裂變增長系統。如果一個客戶推薦了新的小B客戶，每推薦一次便可獲得新的獎勵。通過系統進行交互和簽約，所有交易和行為方式都會被有效記錄下來。

尹峰笑稱用戶通過「自由翼」喝咖啡可以喝成老闆。普通用戶在獲得一定數額的積分後，甚至可以成為B端加盟商的合作夥伴。就合伙人來看，現在每個人可以運營15台咖啡機。尹峰的目標是通過優化內部設備、團隊和管理系統，做到一人管理40台機器。

一台「自由翼」的機器成本4萬多元，原來如果每天賣出20杯，需要一年時間回收成本。尹峰表示，現在通過多重收益的新零售模式和B端裂變增長系統，每台機器每天只需要賣出10杯，一年的利潤至少達到10萬元以上。

此外，咖啡之翼在智能零售方面還有新的布局，尹峰正在和獵豹合作研發智能咖啡機器人。通過半自動咖啡機結合人工智慧，他們還原了咖啡大師的製作過程，「這會比現有的全自動智能咖啡機有更優的體驗感」。

著眼於更長遠的目標，尹峰表示，「做的東西越來越輕，就是布局可以越來越廣，品牌觸達會越來越深。我們建流量池積蓄了二次變現能力，會在線上用越來越輕的產品形態去變現。」

編輯 | 薛婷 校對 | 南柯 

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