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有些東西，剛開始接觸時沒有感覺，但隨著時間的推移，經歷的積累，對它的理解則愈加深刻。

詩歌是一例。

就如同「孤帆遠影碧空盡，唯見長江天際流」。

初讀時，只知道描述的是離愁別緒。但多年後再次看到，搭配上一次次別離的畫面，才能感觸到作者站在原地，望著友人消失在視線、自己遲遲不願走開的情緒。

知識也是如此。

最近聽了一個講座，關於戰略。

說實話，每個詞都可以用「沒什麼大不了」來形容。但這幾年研究了大量企業，做過一系列課題，再看到這些表述，反而有一些不一樣的感受。

當時老師介紹的是戰略實施的六個要點，它們分別是：

1.統一思想

2.調整結構

3.明確任務

4.配置資源

5.具體指導

6.把握戰略

說說自己的理解吧。

1.?統一思想。

之前調研 A 公司，了解到他們每年會組織一次越野活動。公司高管必須參與，在某個假期前往沙漠或戈壁，幾天時間，一起前行。即使中途倒下，抬也要抬到終點。

當時我們就啊：為什麼要這麼辛苦？

得到到答案是：通過這樣到活動後，高管們之間到感情會更加牢固，對於「奮鬥」的理解也更加深刻。統一了思想後，回來工作也會更加拚命。

畢竟，這麼痛苦的事都經歷過，其他苦也不算什麼。

另一個案例是 B 公司。

它有一項制度叫做「同心共享」，簡單來說就是利益捆綁。

你是做項目的，那就也把自己的錢投入其中，賣得好大家一起賺，賣的不好大家一起虧。

背後的核心思想就是「高周轉」，如此形成統一戰線。

很多企業走向衰敗的一個共同原因，就是高管之間就問題達不成一致，結果就是互相攻擊，相互扯皮，效率低下。

而領導的核心工作之一，就是通過軟性的團建，和硬性的制度，來統一大家的思想，形成利益共同體。?

2. 調整結構。

戰略落地的一個核心保障，就是組織。

組織設計的目的，就是讓合適的人在合適的位置上，從而完成合適的任務。

很多公司都會強調扁平化。

它確實有很多優點：減少層級，方便領導與下屬及時溝通。

但所有的解決方案都有它最佳的場景，一旦環境變了，解決思路也需要改良。

舉個例子：

一個五六人的團隊，領導可以了解每個人的動態，也有精力為所有人答疑解惑，團隊自然凝聚力大。

但如果團隊成長為十人以上，那麼領導的精力自然顧不過來，如果還是面面俱到，自己必然累得死去活來。

而對於個人而言也不是好事，領導的關心開始減弱，自然會覺得有被拋棄的感覺。當薪酬不能解決這個問題時，離職潮就來了。

所以，組織是不斷變化的過程，必須根據場景而變。 我們所在的公司，組織形態無外乎四種類型：

①扁平化。就像剛剛說的，每個人各司其職，領導也能兼顧大家。

②職能型。有小領導，大領導將分工告訴小領導，小領導再拆解給其他人。大多數公司都是這種類型。

③矩陣型。同一個人可能在兩個或以上的小組裡，這樣可以充分發揮他的潛能。比如一個人很會編程，那麼他可能在三個小組裡負責編程。

④事業部制。公司分為多個事業部，每個事業部經營一個版塊，自負盈虧。比如騰訊就是這種模式。

其實，每家公司/組織在發展的過程，都會經歷某幾個階段。 而我們的痛苦，很多時候都來源於組織的過渡狀態。

比如開頭的案例，企業/部門人數處於10人左右的臨界點時，仍然扁平化操作，那麼領導痛苦於管理半徑，員工痛苦於照顧不周。

又比如企業招聘了一個特殊能力的人才，比如會搞設計。他隸屬於產品部，但其他部門也有需求。如果不設置矩陣型的管理模式，那麼他很有可能才華難以完全發揮，其他部門也難以通過官方的名義讓他幹活。

再比如企業發展到一定階段，要做某個新業務。仍然是讓各部門支援，那很可能大家只顧著原來的工作，分身乏術。這時候就要考慮設置專門的事業部，由專人來進行推動。

所以，對任何一個組織的負責人來說，核心職責之一就是知道組織發展到了什麼階段，並進行相應的權責利調整。

3. 明確任務。

任務的明確一般是通過績效考核來完成，簡單來說就是約束和激勵。

比如某人的績效指標就是完成 500 萬的銷售額，約束是「完成不了降級」，激勵是「做好後有額外的提成」，那麼他勢必會努力完成。?

激勵和約束一般需要同時存在。

如果只有約束，那麼人會越干越消極。比如某人的工作是校稿，只有約束的考核，即「少發現一個錯字扣 100 元」，那麼人會越做越焦慮。

但如果只有激勵，那公司也會面臨麻煩。比如投資工作，激勵是「每投資一家公司獎勵 5000 元」，那麼經辦很可能會美化數據，以實現立項通過。

所以，我們會看到，很多公司在考勤上的處理是：

① 約束：遲到一次罰 XX 元。

② 激勵：全勤獎勵 XX 元。

4.配置資源 。

管理層的核心職能有兩個：

第一是上傳下達，即將更高層的想法傳遞給下級；

第二就是配置資源，保證下屬能夠按時保質保量完成工作。

資源一般包括兩類：

第一類是金錢到位。說白了就是預算，比如營銷活動，需要50萬的廣告費；

第二類是關係到位，比如下屬剛入職，那就需要拉群或安排會議，讓相關的人員互相認識。?

5.具體指導

這其實可以分為兩類：

第一類是言傳身教，也就是手把手教學。 例如老員工帶新員工時，帶著他走流程、寫材料。

第二類是知識管理，建立知識庫，保證優秀的經驗得到傳承，讓部門的效率得以提升。

之前在保利武漢公司營銷部學習，他們會每周開分享會，乙方公司、甲方同事分享一個營銷案例，並進行評比。這些優秀的案例便加入到知識庫，以後在具體實操時就可借鑒和使用。?

6.把握戰略

大領導的核心職能之一，就是把握公司的戰略方向。

畢竟，下屬不會去想，因為每天的具體事務已經忙得不可開交。

所以抬頭看路的職能，就回到了大領導身上。

怎麼看？

一方面，可以建立戰略部門，整理行業和競爭對手動態，藉此分析自身的不足，找到解決方案；

另一方面，與高層對話，無論是政府高層，還是其他企業的高管，了解更一手的信息。

華為有個部門，叫做戰略與Marketing部，裡面有個子部門，叫做藍軍。

這個部門很有意思。

他們每天都會研究怎麼打敗華為，專門唱反調，提出反對意見。 這樣的好處是，每一項決策，都能有充分的論證，保證方向不出錯。

最後，我們總結一下：

1.「統一思想」是前提，在此基礎上才能保證企業上下一心。

2.而思想的制定，需要有明確的論證，這就是「把握戰略」需要考慮的。

3.為了讓思想得以貫徹實施，需要「調整結構」，讓合適的人在合適的崗位上。

4.需要拆分為具體的「明確的任務」，通過績效考核來落地。

5.在實際操作中，則需要「配置資源」和「具體指導」，讓底下的人能保質保量完成工作。

我是尾巴

最近的床邊讀物是《中國哲學史大綱》和《叔本華美學隨筆》。

當經歷了一些事以後，再看這類偏哲學的書籍，會有一些不一樣的感受。

很多道理，我們以為是自己的發現，但其實前人已經整理成文字。

推薦給大家。

晚安好夢。

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