華為成功背後的動力模型

來自專欄瓦利哥的機器歲月20 人贊了文章

作者：桑文鋒，神策數據創始人兼 CEO，前百度大數據部技術經理

一周多前參加了三天的「復盤華為」管理培訓，講師主要是《華為基本法》的制定者和華為前高管。上周又去華為公司參加了紅杉組織的交流活動，期間參觀了華為的展廳，並聽了華為內部內容講解華為文化，並有 CFO 孟晚舟一個多小時的交流答疑環節。這幾天還閱讀了《下一個倒下的會不會是華為》，作者吳春波也是管理培訓的講師。整個學習過程下來我有三點感觸：一，華為是社會主義的；二，華為形成了一套強大的動力模型；三，企業文化，不是體現在創始人的言行舉止，而是隨便一名員工的言行舉止，是怎麼理解文化並且又是怎麼做的。接下來我來分享一下我的理解，當然，先要說明的我的立場，我沒有在華為工作過，認識都是旁觀者的視角，對華為本身尊敬而不嚮往。

一，華為是社會主義的

西方看待華為，往往具有複雜的心情，更多的時候是把它看做中國政府背景的。這也難怪，任正非本人是軍隊退伍，副團級幹部，華為做的又是通信這樣基礎性的工作。但從華為的創立到現在，並沒有發現其有引入政府投資，儘管做的項目許多都是企事業單位的，但不能因此把它歸結為政府背景。那麼，為什麼外界會有這樣的理解？

我想核心還是華為的做事方式是社會主義的。所謂社會主義的，強調集體大於個人，強調艱苦奮鬥，通過委員會的機制進行管理，並且有一個統一的領導。任正非在軍隊時還是毛澤東思想的學習標兵，華為內部重視思想建設，強調執行力，甚至有些時候明確是錯的，還要繼續無條件執行。任正非的講話更是作為學習材料在內部嚴肅學習，開展自我批評運動。所有這一切都會有一種縮小化的組織的感覺。這種做事方式帶來了華為業績上的巨大增長，也帶來了華為的自信。

二，華為的動力模型

去年我寫了一篇文章《大公司的活力》，主要探討大公司怎麼保持基業長青，但並沒有確切的答案，唯一確定的一點就是要緊跟需求，果斷甩掉包袱，但這點又談何容易。華為從 1987 年成立，到 2017 年這 30 年時間，營收做到 6000 多億，絕對的巨無霸。如果看華為的財報，你會發現最近幾年它的運營商業務增長几乎是停滯的，2017 年相比前一年的相關業務只增長了 2.5%，如果沒有手機業務這幾年起來，華為的發展就是遇到了問題，但華為手機就是做成了。在華為的交流環節中，我一口氣問了三個相關的問題：

（1）30 年來，華為業務方向的迭代思路和決策邏輯是怎樣的？

（2）我看華為的財報，最近幾年運營商業務方向不增長了，5 年之前，對業務發展的考慮是怎樣的？會發慌嗎？

（3）華為手機為什麼能夠做成？

我得到的回答是：華為在選擇業務方向時是看產業和市場份額，肯定是要選有前途的產業，並且在這個產業里，要做到比較大的市場份額。從最早的運營商業務，到最近的手機業務，還有現在啟動的華為雲業務無不如此，特別是華為雲業務，它們的目標是要做到全球前三，也就是要超過阿里雲。華為一般要做 5 年的財務預測，通過 5 年的業務收入判斷，來布局新的業務增長點，雖然現在看來運營商業務的增長率不高，但是在這之前就布局了手機業務。另外，對於運營商業務，一直在保持市場份額擴大和較好的利潤率，這是要超過同行的。對於華為手機業務的成功，在研發投入上非常大，很早的時候就投入了 3000 名的研發工程師，並且還有其他業務部門的協同支持，可以說是一種綜合實力的體現。

我最大的感受是華為形成了一套強大動力模型，這套模型的有效運作，讓業務本身顯得不是那麼至關重要了。當然，如果沒有業務的增長，其它問題可能都會暴露出來。這套動力模型有幾個核心部分：

1，以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥

這是華為對自己文化的一句總結。客戶是原動力，一切都是圍著客戶轉，為了更好的滿足客戶需求，要有一群敢於奮鬥的人。在華為的早期，自研的交換機質量不過關，通常會採用買一送一的方式，買一套設備，送一名現場維護人員，出了問題直接現場解決。不但是奮鬥者，並且要長期堅持艱苦奮鬥，這就不容易了。許多人在開始的雄心勃勃，但做出了點成績，就開始尋求享受尋求安逸了，而他們又佔有核心的位置，就會對企業的發展形成障礙。

我們可以用金字塔來打個比方。企業小的時候，可以說是一個小的金字塔組織。隨著業務的發展，金字塔變得越來越大，給組織的所有人都提供了成長空間。但大家都是往上走的，並且由於能力的差異有快有慢，如果業務發展速度趕不上人才壯大的速度，就會出現不匹配。這個時候通常的情況是頂部穩定，而中間層優秀的人才流出，形成一個相對平衡的結構，分解為上下兩層階級。如果頂層能夠銳意進取，這沒有問題，否則，就整個運作出了問題，所以需要長期堅持艱苦奮鬥。

2，自我批評

我在研究共產黨的強大組織性時，就發現很核心的一點是反省機制。如果沒有強制的外力監督，就必須提升自身的反省機制。華為顯然學到了這一點，會強調自我批評這一文化，多批評自己，少批評別人。批評的依據就是「以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥」，如果不滿足這些，就要自我批評。

在華為的歷史上，出現過多次自我批評的行動。比如市場部集體大辭職，然後重新應聘上崗，極端情況是 7000 人大辭職，包括任正非自己。當然，他們並不是變相裁員，大部分的人是重新上崗了，但大家的位置會有調整，優秀的人會得到提拔。而被調下來的，離職的也很少。還進行過從高層開始的宣誓儀式之類的，追求思想上的端正。近期又有 45 歲以上的強制退休等行動。這一系列的動作，讓華為金字塔的頂部炸開了一道口子，讓人才能夠循環流動起來。

3，分配製度：勞動所得 + 資本所得

華為可以說是在中國最早的實行給員工發放股票的公司，在公司剛成立的之後就開始實行這一制度。國內的互聯網公司基本是參考了矽谷的運作模式，採用員工期權。但華為的早期是沒有直接這樣的參考對象的。任正非能夠從激發員工的動力，不讓自己成為新的資本家的角度思考這一問題，是很有遠見的。這一點據說是受了他父親的影響，他的父親學習過一點西方經濟學。

當員工有了股票，就可以有股票分紅，並且在離職的時候，可以將股票賣掉。這樣員工的收入就有兩個部分，一部分是勞動所得，包括工資、福利、獎金等，一部分是資本所得，主要是分紅。這種方式讓公司的增長和個人的回報掛鉤，使員工更加有動力。

並且在分配時，採用了「按勞分配」，「不讓奮鬥者吃虧」，前線打仗的收入可能比坐機關的高很多。股票分紅只是一個方面，在互聯網公司的期權制度也是普遍存在的。但如何保證公平，就是讓回報和貢獻相匹配，我相信是許多互聯網公司沒有做好的。

有好的分配製度，如果沒有餘糧，那也沒有意義，那隻會是普遍的貧窮。所以這背後還是要有業務增長。

4，鐵三角

華為的業務遍布全世界，即使沒有出海時，也是遍布到全國各個市縣，每個地方都是一個戰場。和競爭對手的較量，和客戶的較量。如果一切需要總部去做細節決策，無疑效率是非常低的。於是在每個客戶現場，形成了客戶經理、解決方案專家、交付專家的鐵三角，客戶經理承擔 Leader 的角色。華為在這塊的管理，借鑒了美軍的運作模式，所謂「班長的戰爭」，讓聽見炮火的人呼喚炮火。

在二戰時，可以說是「師長的戰爭」，主要是人力密集作戰，靠的是師長指揮調度。而現代化的戰爭中，美軍往往採用小分隊的方式，一個班進行行動，班長可以根據實際情況呼叫導彈、直升機等，司令部提供支援服務。這樣讓資源都用到應該的位置，提升決策效率。

通過以上四點及其他的策略，華為實現了「權責利」的匹配關係，真正調動了華為人的積極性。

三，企業文化，不是體現在創始人的言行舉止，而是隨便一名員工的言行舉止

通過平時和華為人的接觸，以及最近密集接觸到的華為管理層，能感受到華為人明顯的烙印。這點在互聯網圈子裡的阿里人身上也相對明顯。這次給了我很大的啟示，雖然我自己在管理我們神策這個小組織時，比較強調文化，說的比較多，但我們自己的員工，對於文化的理解有多少呢？實際的行動上，又會有多少表現呢？恐怕是參次不齊的。接下來我會在管理上關注每一名員工的文化落地情況。向華為學習。

以上是最近學習華為管理和文化的一點總結，供參考探討。