360商業化CTO胡寧：項目成功的秘訣， 技術產品雙頭負責制

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360 商業化 CTO 胡寧，也是 360 聚效聯合創始人、首席技術官。在此之前，她曾擔任谷歌技術總監，先後領導主持了移動搜索、谷歌音樂及 Android 雲服務的研發。今天，我們和她聊了聊技術人的產品思維。

極客時間：您負責 360 的商業產品，在技術產品化方面，您有哪些心得？

胡寧：這跟我之前的經歷有關，我原來在谷歌做工程師的時候，做的一直都是用戶產品，從移動搜索，到谷歌音樂，再到安卓雲服務，都是跟用戶打交道。眾所周知，谷歌是典型的工程師文化，工程師的話語權會比較大。那些在別的公司只需要產品經理考慮的事情，在谷歌，工程師也要參與，而不是產品經理一個人說了算。

那時，我就形成了一個觀念 —— 一個優秀的工程師，不光技術能力要強，還需要有非常優秀的產品感覺。

後來我出來創業之後，也一直是產品、技術兩個一起管。在這些年的創業過程中，關於項目管理、產品管理，我也摸索出了一些自己的心得，那就是技術產品雙頭負責制。

一般做互聯網產品，很多時候都是由產品經理或項目經理去負責整個產品，技術相對來說是一個接收需求、開發需求、實現需求的處於後方的位置。但在我看來，一個產品真正要獲得成功，並不只是產品設計的問題，怎樣以更低的代價、更系統化的路徑去實現它，也是很重要的，而這就需要有工程師的積极參与。

所以我們會提倡技術產品雙頭負責制，由技術負責人和產品負責人一起承擔整個項目，包括該開發什麼功能、功能要做成什麼樣子、怎麼設計、該用什麼樣的架構選型、怎麼開發、怎麼做測試排期、什麼時候上線等一系列工作。

只不過他們會各有分工，技術負責人會更偏向內部，會更多的做一些開發排期、技術架構設計等工作；而產品負責人會更偏向外部，比如需求收集、跟各部門的溝通等。經過我們這麼多年的實踐，這樣的一個機制是能比較有效的保障產品、項目成功的。

可能有人會問，兩個人一起負責，會不會產生爭議和矛盾，畢竟在傳統框架中，技術和產品本身就是容易有矛盾的兩個角色。這點其實不必擔憂，我們在實踐的時候，會保證技術負責人和產品負責人的目標是一致的，例如他們的 OKR 就是彼此先溝通商量好的。

有了這些確定的目標，他們兩個人就需要一起負責，無論是做成還是沒做成，都需要他們兩人帶領團隊去一起承擔。而在目標一致的情況下，很多分歧就不存在了，看的就是要做的事情是否對項目有好處。

原來技術和產品容易產生分歧，很大程度上，是因為大家權責不清晰，出問題的時候，老想把鍋甩到對方頭上，但在技術產品雙頭負責的制度下，這鍋只能雙方一起承擔，想甩都甩不掉。在我們做出這樣的調整之後，技術和產品的關係反而融洽了很多。

極客時間：技術人應該怎樣提升產品思維？

胡寧：第一點，積累足夠的行業經驗。產品與其所在的行業、領域是緊密相關的。技術人要想提升產品思維，首先就是要積累足夠的行業經驗與知識，需要真正沉浸到行業里去，踏踏實實做上幾年，才能領會其中的關節與竅門，理解核心的商業邏輯。只有這樣，才有可能做出優秀的產品，否則就是天方夜譚了。

第二點，要有全局觀。我一直倡導技術人不能局限在自己的崗位上，而是需要站在一個更高的層面上，從全局出發去看事情，去看產品整體到底是什麼樣的、之後要走什麼樣的方向，而為了支撐這樣的方向，技術架構、技術選型又要怎麼做等。這其實也呼應了第一點，有了較為豐富的行業經驗作為基礎，才有可能站在全局的角度去看問題。

第三點，技術本身不能丟。這一點回到了技術本身，是因為一個好的、能滿足用戶需求的產品，最終還是要落到各種技術指標上的，比如頁面響應時間多少、互動操作是否流暢、用戶點擊率是否能提升、能承擔多少同時訪問的用戶數等。而這其中各種優化工作的完成度，最終還是取決於技術水平的高低。所以技術人的產品思維還得有很強的技術積累作為支撐。

極客時間：你認為具備哪些素質才是一個優秀的技術管理者？

胡寧：一個優秀的技術管理者需要具備以下素質：

第一，技術水平得非常紮實。在技術領域，做純粹的人事管理是很難服眾的，必須有很強的技術能力，才能服眾，才能帶動團隊。因此，我原來培養一個人的時候，很多時候都是要求對方從基層做起，去展現他的實力，去以技術服人。工程師是相對比較單純的群體，如果真覺得你實力很強，他們是會佩服你、敬仰你，願意跟隨你的，這是非常重要的一點。

同時，我也不希望一個技術管理者就純粹的只做管理，當然我也不是強硬地要求他們做了 leader 之後還要寫代碼，但我希望他們仍然能夠親力親為地去處理一些問題、尤其是難題，而不是把事情完全推給下屬，這樣的管理者，不會是優秀的技術管理者。

第二，要有同理心。我最近看了微軟 CEO 納德拉的《刷新》一書，我很贊同其中的一個觀點——管理越往上走，越需要有同理心。之前我把這些歸納為溝通能力、情商等，但更深層次去挖掘後，發現它們本質上就是同理心。

同理心就是你是否能理解別人的立場，是否能站在別人的角度去考慮問題。還是以技術和產品為例，我們很多時候都會聽到技術抱怨產品又改需求啦、產品又把鍋甩過來啦，但如果站在產品的角度，他們只是想把產品做好，做各種調整是為追求理想的最終結果。如果雙方都理解對方的立場，技術把做好產品當成彼此共同的目標，產品能看到並體諒技術的實現難處，那雙方的摩擦和埋怨就會少很多。

因此，優秀的技術需要擁有這樣一顆強大的同理心，只有真正站在別人的角度看問題，才能找到大家都能接受的解決方案，大家的勁兒才能往一起使。

第三，要具備領導力。技術管理中是有管理職責的，每個人的管理風格都不一樣，我能理解並尊重，但是需要保證你的管理風格是能被團隊接受並適應的，能讓團隊運轉工作起來，這個被我稱為領導力。

在管理團隊時，每個人的性格不一樣，管理者不能要求所有人都按照一個模子去做，否則很可能會引起反彈，這又呼應了第二點，看管理者是否具有同理心，是否能站在團隊成員的角度去考慮問題。

當然，不是所有的技術人都適合做管理，有些人由於性格、情商等原因，可能更適合做 IC 獨立貢獻者（ Individual Contributor ），這也是很好的發展路徑，並不是非得走技術管理這條路的。

極客時間：您具體是如何培養團隊 leader 的呢？

胡寧：管理團隊，我有我自己摸索出來的一套流程和模式，比如我會用 OKR，會用之前提到的技術產品雙頭負責制，會做公開透明的績效考評和互評，還會建立一系列技術開發、產品開發的規範和流程等。

在培養團隊 leader 時，我一般會扮演一個教練的角色，會給對方建議，怎樣才能成長，需要做哪些事情，哪些方面還需要繼續加強。比如我會在某個 leader 成長到某個階段後，建議他做團隊梯隊建設，為什麼要做，大致要怎麼做。

另外，他們在管理過程中遇到各種各樣的難題和困惑，會隨時來找我、或在 1-on-1 溝通時問我，我也會儘力給對方提供我的經驗和建議。例如，團隊里兩個相對資深的小組 leader 之間有矛盾，團隊管理者要怎麼處理；或者如何勸退一個不能勝任工作的團隊成員。我會跟他分享我以前遇到過的類似情況，以及我的處理經驗。但我只會以教練的身份去引導他，跟他討論，給他建議和提示，而不會指手劃腳的告訴對方該這麼做那麼做。具體該怎麼處理，主動權應該握在他手裡，這樣才能最大限度的讓他獲得鍛煉和成長。

最後，在我看來，技術管理是個經驗科學，管理者一定要通過實踐去嘗試、去體驗，最終沉澱出屬於自己的管理經驗和管理風格。