國美內鬥是行業裂變 誰控制國美電器或不重要

中國家電連鎖巨頭國美電器如今變得亂烘烘。身陷囹圄的大股東和咄咄逼人的經理人之間，上演了一出控制權爭奪大戲，就像娛樂圈的花邊新聞一樣勾引著人們的好奇。商業的創新，價值的再造，中國電器流通業有待重塑的未來，這些實質性的問題似乎都被扔到腦後了。

這也許只是暫時的。不過，如果拋開對國美權力鬥爭結局的無聊猜想，我們是否能夠明白今天國美這場爭權鬧劇的「前因」是什麼？人們會說，黃光裕和陳曉本來就貌合神離，當初國美併購永樂，是「大魚吃小魚，小魚不服氣」，這個埋下來的地雷終於在合適的時候爆炸了。可是，應該進一步追問，幾年以來的家電連鎖業整合併購之風之所以「不和諧」，其原因又是什麼？

很久以來，在中國家電連鎖業高速擴張的背後，一直為低價競爭和低利潤率所困。黃光裕的「玩法」可謂適者生存。不是單店銷售利潤微薄嗎？那就無限地擴大規模，以「連鎖經營」為旗幟，把國美門店大量複製到一二線城市的所有角落。業內人士很早就評價，這更像商業地產的營銷模式，國美變成了「二房東」，它靠家電生產企業不得不付出的「進場費」或租賃費活著。

由此，國美擁有了吸引上游供應商的話語權，更擁有了吸引各類融資和貸款以便進行資本運作的籌碼。在「國美電器」的金字招牌下，集團本身的非電器銷售業務不斷拓展，尤其是房地產這種暴利項目，這些年為國美集團提供了相當可觀的現金流。這一切並不稀奇。與國美同台競爭的另一個連鎖巨頭蘇寧電器，其發展脈絡也有相似之處。

黃光裕一度被業內形容為「價格屠夫」。早在幾年前，「家電連鎖」的概念在中國已經成為「低價傾銷」的代名詞。以國美電器為代表的家電「大賣場」們，同質化競爭非常嚴重。顧客幾乎無法區分它們之間的差別，除了來回比較「誰的價格更低」。某種程度上說，中國家電產品無法打造高端品牌，這同長期惡性競爭的家電賣場的低端印象，已經成為一個硬幣的兩面。

人們只看到黃光裕同陳曉今天「鬧分裂」，可當初他們分別領銜的國美和永樂「搞聯合」，本來就是競爭慘烈的行業被迫選擇的戰略性聯盟：通過掌控更多的門店，來擠壓對手和擴張地盤。這些家電連鎖的「恐龍」們，不是沒顧慮到市場變化的「生態災難」，他們本來一度力求向高端模式進行試探。

當美國百思買併購江蘇五星電器，並放出口信要將「體驗式賣場」引入中國時，國美電器也曾煞費苦心，在北京北三環原宜家家居(IEKA)舊址推出了高端家電銷售店——鵬潤電器。所謂「體驗式賣場」，就是鼓勵顧客親自動手試用產品，比如數碼相機，可以試拍照，現場提供免費沖洗，從而觀察效果；買電腦，賣場給顧客提供更多相關配件，讓你自己「試裝機」，以親自感受電腦的性能。

這些靠低價血拚起家的本土家電銷售企業，從瑞典家居巨頭身上獲得了不少靈感。不過，這恐怕只是些靈感而已。當時，剛加入國美陣營不久的陳曉還信誓旦旦對媒體稱，目前一家國美店的年銷售收入約8000萬元，他預計高端門店鵬潤電器的單店目標是年銷售5億元以上。後來的事實證明，這的確是個「不可能完成的任務」。不過一年，鵬潤電器就銷聲匿跡了。

培養一個貴族需要三代。本來已經造成低端形象的本土家電連鎖企業的「土匪」們，想要一夜間搖身一變成為「紳士」，看來有點一廂情願。也許國美電器分裂的種子從那一刻就埋下了。

中國家電連鎖業面臨一次迫在眉睫的升級換代。無限複製的低成本擴張時代正在悄然遠去。如今，國外高端品牌的百思買已在中國布局門店10多家，其旗下五星電器則擁有近200家門店，基礎設施建設正在完善。萬得城也表示未來5年門店不會少於100家，且集中於一線城市。綜合性的零售渠道如沃爾瑪、專業的3C連鎖零售商宏圖三胞等，甚至傳統的IT大賣場，都正在成為國美的直接競爭對手。

與此同時，如格力電器這樣「有底氣」的家電製造商，早就厭倦了國美這樣的大渠道商的頤指氣使，自建專營店和樹立自己的品牌已是必由之路。

更值得關注的是，在虛擬電子商務市場，數量眾多的B2C企業正逐步發出聲音。這些網上商城個體銷售規模多數還停留在100億元以下，僅為國美、蘇寧的1/10，但成長速度卻快得驚人。另外，淘寶已經開通了B2C的家電垂直賣場「淘寶電器城」，並公開宣稱目標客戶是「1萬億元規模的數碼家電零售市場」。

業內人士分析，黃光裕與國美電器的商業傳奇，正是得益於「價值鏈的扁平化」，他們從製造業附庸地位起身，打破傳統體制下的商場，進而掌控了渠道霸權地位。但是，網上商城更加扁平化，它是一種從品牌廠家、工廠直接到達消費者的營銷模式，更有利於價格競爭。風起雲湧的網上小「蝦米」們的「地板價」傾銷，會否把家電連鎖的「恐龍」們最拿手的法寶——低價競爭的門檻，降到更加不可思議的程度？

在向價值鏈高端進軍受挫的「陣痛」還在不斷蔓延的時刻，更多不惜血本的對手從後方和側方殺過來，國美電器大股東和經理人之間的矛盾公開化了。這是理解這出搶班鬧劇的關鍵。

不論是誰最終掌控國美，都面臨這個非生即死的難題。這是一個商品還沒有出廠，就已經面臨過剩的時代。到處都是可怕的雷同，企業之間經營情況相似，僱用相似的員工，具有相似的經營理念，生產著相似的產品，而這些產品又有著驚人相似的價格定位以及相似的質量。「中國製造」以及附著其上的廉價的中國渠道商們，淹沒在雷同的海洋中，毫無個性，最終迷失了航向，也丟失了未來。

某種意義上說，在高手雲集的商業世界裡，正常化和標準化就意味著一無所有。所以，可能基於對雷同的恐懼抑或厭惡，瑞典人創造了宜家，重新塑造和詮釋了人類的家居文化。「新商業教父」彼得斯在《重新想像》中曾以先知般的口吻教育美國人：「我們絕不能把國家定位成一個『製造型國家』，相反，要在不斷增加『智力資本』的前提下，建構起我們的價值鏈。」

如何實現「附加值最大化」？不僅僅執著於削減成本，降低價格或進行「填鴨式」的強制性推銷，這同樣也構成了當下中國本土商業世界最重大的課題之一。創新無止境，唯一可以確認的結果是，人們的解決方案將會千差萬別。

筆者認為，國美電器的高層內鬥不過是這個行業裂變的先兆。這個曾經創造過輝煌業績的家電連鎖巨頭，不論是由此脫胎換骨，還是就此沉淪消失，都不過是本土新商業模式繼續生根開花和演化升級的一個歷史片段。「看客」們，請把探詢的目光指向那些真正的創新者和實幹家吧。 （眾石）

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