當你有一個idea，怎麼評估市場規模

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2.1 三節課老師建議的關注點為：

市場規模 ＋增長趨勢、複合增長趨勢，但是也不能無腦全信。 並不是市場大就一定有機會，要看利潤，而增長，並不是增長下降就說沒有機會，比如相片膠片已經過時，但是如果能推出發燒友的膠片，還是能帶來增長的。

2.2 創業者拉投資時，投資者提到市場規模有多大時，你其實需要分析以下兩點

• 你是否真正理解你所處的市場？
• 你是否能夠合理表達並說服別人？

2.3 一個案例講解如何評估已有市場規模

• Total Addressable Market （TAM） 潛在市場規模

「我們要做的是在線電商的生意，打算做自己的民族服裝互聯網品牌。你看現在中產階級消費崛起，國內有很好的製造能力，卻沒有自己的品牌，錢都白白讓國外的那些商家賺走了。所以，我們覺得這裡有個很好的機會，打算切入這個市場。根據網上查詢的數據，預計這是一個總共有2萬億的服飾市場。所以機會非常大。」小A如此說。

其實這個2萬億的市場過於籠統，而投資人做的是計算Total Addressable Market（TAM），也就是真正的潛在可以達到的市場規模。兩者是不同的概念。

怎麼從這個「2萬億」，演化到TAM呢？

1）服飾市場可能包括了各種服裝和首飾等，而小A的公司一上來做的只有襯衣，那麼經過比對，服裝市場佔2萬億的50%，而襯衣市場又占服裝市場的10%，所以實際市場只有2萬億的百分之五，也就是1000億。

2）這1000億當中，有80%現在是通過線下渠道售賣的，而因為小A的公司做的是互聯網品牌，在線上售賣，所以市場空間只有剩下的20%，也就是200億。

3）小A的公司一開始定位的是中高端市場，這個市場只佔整個線上售賣市場的30%，所以最後剩下的是60億。

所以在小A口中的2萬億市場，到了投資人眼中，實際上只剩下了60億。（你看，這還沒管小A是賣男賣女，是賣老人還是賣小孩呢對不對？）

• Market Growth、Market Share、Market Net Value

Market Growth，投資人同時會關注整個市場的成長性。兩個來源，一個是行業自身的增長，另一個是行業內某一細分領域的擴張。

在小A公司這個案例中，每次我們做比例細分的時候都是一個市場可能有成長性的機會，比如整個國內服裝市場的增速，線上渠道售賣的遷移，和中高端品牌在整個市場的佔比，這三點都是非常重要的參考指標。（一個一開始不大，卻具有高速成長性的市場，是最適合創業的。比如最早的海淘市場，母嬰市場，等等）。

增長性的另一個維度是如果我把某種產品做到更易用、更便宜，那麼會有多少本來不使用的人會變為新的使用者，比如如果我把中高端襯衣做的足夠便宜，那麼是否因為我的存在，就把這個市場本身變得更大了呢？答案當然是有可能的。比如最早的時候人們去預估手機銷量，是根據當時BB機和大哥大的持有量來預估的，那麼誰能想到會有智能手機今天的持有量呢？

Market Share，另一個投資人會考慮的點，這個市場到底是能夠一方壟斷的，還是一個充分競爭的分散的市場，這直接決定了你能夠獲得多少的市場份額（TAM是假設當一家公司擁有100%的市場份額的時候的市場規模）。襯衣市場顯然很難壟斷，甚至很難達到很大的市場份額（一般在任何充分競爭的市場，在有限時間內能夠達到5%的市場份額已經是很不錯了），所以實際上對於投資人來說，這雖然是個60億的市場，但小A哪怕做到極致，能夠擁有的市場份額也就是5%左右，也就是3億。而如果Market Growth算下來每年是30%（消費升級、中產階級崛起嘛，我們就多算一些增長），那麼三年以後，市場規模就是6.6億。

Market Net Value，公司要分清整個市場發生的費用，和自己實際收入之間的關係，我們要計算的是Sales（一家公司的實際銷售收入），而不是GMV（在公司平台上發生的流水）。

• Bottom Up

基本在所有的邏輯計算方式中，都有兩種思維方式，一種叫Top Down，一種叫Bottom Up。Top Down是從最高層開始，一層層分解，最終得出整個藍圖，像我們上文中的計算，都是從2萬億這個值向下演進的，就是Top Down的方式，而還有一種就是Bottom Up，即從下向上推演。

Top Down的問題是很多時候過於在意宏觀的數字，太偏理論化，會影響我們對實際客戶情況的把握，而Bottom Up則會強調先去找到實際符合你腦海中顧客形象的用戶，然後計算出市場空間。

一般使用Bottom Up的方式的步驟是：

1）定位宏觀市場的用戶群——全國會穿襯衣的人（假設是1億）

2）定位到針對性的用戶群——會穿中高端襯衣，並且會在網上購買的人（假設是1億的5%，即500萬）

3）計算每次購買的客單價——每一件襯衣的價格*每次購買的件數（假設是300*2=600元）

4）計算每年的採購頻次——假設是2次

那麼整個市場規模就等於 1億*5%*600*2=60億

你還記得我們上文中用Top Down方式計算出的TAM是多少嗎？對的，也是60億。兩相印證就說明我們的計算是相對靠譜的。如果你算出來的結果相差很大，那就要找找原因，看看是哪裡出錯，並進行相應的調整。

• Fact Check

投資人為了印證數字的準確性，還會問很多相關的問題。總結下來，類似於產品調研，找領頭羊，在你有目標領域做得最大的哪家公司，公司每年銷售額是多少，與你的預估是否一致。

比如在小A這個案例中，投資人可能會問，那目前市場上都有哪些主要的中高端襯衣品牌？最大的一家是否已經上市？這家每年能夠做多少銷售額？前十大商家大概一共佔市場份額的百分之多少？等等。

如果這些問題都能夠對答如流，並且符合常理，當然是最好的。如果回答說第一大每年做1000萬，那憑什麼你能做到幾個億？如果說前十大佔市場份額20%，而他們一共做1個億的收入，那麼整個市場不就是5個億？哪來的之前計算出來的60個億的TAM？

• Hook

以上的篇幅都是理性的客觀的用數字在給投資人證明說這個市場足夠大，最後需要講一個故事，類似於一個Hook（魚餌），讓投資者投你。

比如小A可以講：雖然目前市場是這樣，但是會通過以下方式擴在市場，第一會突破國界的限制，走進美國、歐洲、甚至亞非拉市場；第二會通過中高端品牌向低端輻射；第三會從襯衣向其他類型服裝演變；第四我們會考慮從線上售賣延伸到線下渠道的布局，所以整個市場空間其實是非常之大的。

數算好了會讓投資人覺得說有60-80分，是合格的了，故事講好了會讓投資人覺得有100分，是讓人興奮和有投資衝動的。

2.4. 未知領域的市場規模如何評估

當你做的是一個完全新的領域，比如Apple Watch或VR眼鏡。到底VR眼鏡（或AR、MR）的出貨量會是百萬級，千萬級，還是億？這直接決定VR會不會是下一代計算平台，也決定了所有VR相關的內容和應用的投資價值。

這裡列一下得到App的香帥的北大金融學課《怎麼給一個年輕成長型企業估值》。我們從投資者的角度來思考這個問題。

年輕成長型公司有幾個特點

• 沒有歷史數據
• 收入不穩定或者沒有收入
• 存活率特別低，4年活下來的50%，7年的30%，這些數據在中國更低，中國公司平均只有3?7年的壽命
• 流通性特別低，這種股權拿在手裡很難轉手出去
• 股權結構特別複雜，比如說JD的投資者，就有不同的投票權（A/B股，同股不同權）

那如何評估？

• 調整現金流的增長率，通過考察這個公司產品相對的潛在市場，產品的定義到底是寬泛還是狹窄。 如果定位過於狹窄，未來市場的增長率可能無法達到預期。 這也是為什麼互聯網公司拚命的要擴大」應用場景「，這實際上就是把它未來的潛力市場給擴大，以便未來有更高的收入增長北。
• 調整貼現率，提高貼現率，則估值會變得相對保守一點。（貼現率，就是將來的錢，折算到現值，少掉或多出的那部分的錢與將來的錢的比值。）
• 關鍵人物貼現，一般企業的存亡跟這個企業的核心人物有特別大的關係，所以需要把企業核心團隊成員的價值估算出來。比如軟銀給阿里投資時，就研究過馬雲在這個團隊裡面佔有多大的比重，假設他離開，公司會變成什麼樣。現在天使投資，總說要「投團隊」，就是這個道理。

那怎麼評估市場規模？

評估市場規模的目的是決定投不投，既然未知的領域無法評估，其實看應用場景是否合理，賭一把投出一個超級公司。（我YY的）

2.5 以滴滴為例採用上面的方法進行市場規模評估

從Top Down的方法來分，整個中國出行市場假設是1萬億（數字同樣虛構），那麼其中有公交、出租、地鐵、飛機等等。

• 一開始滴滴做的其實就是計程車市場，那麼這個市場可能只有其中的5%，也就是500億的TAM。
• 而出行又是一個非常地域化的事情，500億的消費是分散在全國各個城市的
• 很多計程車司機是沒有手機、或可能根本永遠不可能習慣手機接單行為的
• 這個市場是不穩定的，是有政策風險的
• 且滴滴平台上的500億其實就是我們前文中提到過的GMV，是流水，而不是真正到滴滴公司的收入，甚至未來滴滴自身是否能夠有收入都是一個問號。

所以這就是當時非常多的投資機構Pass掉滴滴的原因。而根據目前的各種復盤文章，我們知道滴滴做的足夠好的地方是：

• 對市場有足夠的了解。Uber從專車切入，而滴滴能夠看出國內市場的不同，從計程車切入。而且當時從計程車切入的也不止一家，而滴滴能夠脫穎而出，能夠得到投資者的青睞，我相信其對所有的市場數字也都是如數家珍的。
• 從Market Growth角度看，滴滴佔了天時地利，有資本的風口，又是移動支付的前陣，通過快速的地推和紅包等策略，大大拉升了市場發展的速度。
• 從Market Share的角度看，出行市場是有網路效應的（車越多乘客越方便，乘客越多司機又越多），所以最後會是一家獨大的場面，市場份額是有可能做到100%的，這是非常難得的，目前只有搜索市場、社交市場等有這個潛力。
• 選了一個很好的切入點來撬動整個出行人群。所以雖然一開始的TAM不是非常吸引人，但後面的想像力和發展速度非常快。從計程車到專車再到拼車等等，有足夠大的空間折騰。甚至後面還有保險和賣車等更多的Hook在

3. offline to online如何評估市場規模

offline to online 的目的是推進線下與線上的整合，而不僅僅只是線下商鋪和電商。解決的場景和商業價值

• 自助購物買單，無需排隊結賬，提高用戶滿意度
• 高效的物流配送，遍布到每個街道小區的超市物流是切入市場最佳點（如果超市的領導者在電商興起時有這個想法，現在也不會有《餓了么的物流配送》服務）
• 異地商品調配，更合理的倉庫資源管理

單單從［自助購物買單］這一場景切入，按bottom up 的方式來評估規模，TAＭ 為 140億

• ［自助購物買單］用戶多數據為年輕的白領
• 假設中國白領人數佔比為1.4億，有過超市購物經驗的用戶比為 50%
• 假如有50%的用戶選擇自助買單
• 假設平均每月超市購物的次數為4, 平均客單價￥100
• 那麼每個月總流水為 1.4 億 * 0.5 * 0.5 * 4* 100 ＝140億

市場情況

• Martket Growth，借著支付寶、微信的出海，搭上移動支付的快車，向海外擴張
• Market Share，中國網民中會有越來越多人掌握複雜的手機應用，也就是［自助買單］的用戶會逐步向排隊買單的用戶滲透

應用擴張

• 超市與生俱來就有高效物流的能力，可以開發出統一的配送平台
• 超市與生俱來就有倉庫管理經驗，可推出新型的倉庫管理平台，提供倉庫管理服務
• 承接第三方平台的入注（微信電商的入口感覺可以這麼搞）

4. 在工作中應用

我是做IT產品的，主要是對內提供運維支撐，不需要去拉投資。但是同樣也遇到做不做、怎麼說服自己、老大、團隊立項並開展項目的問題。

以我最近參與的一個產品《報警平台》為例，講一下《報警平台》重構立項的血淚史。

黑洞，是一個專門為遊戲提供報警的平台。 由於公司業務的發展，平台的用戶不再僅僅只是遊戲產品，還有SAAS、PAAS類產品。報警平台對於SAAS或者PAAS類產品並不友好，使用起來特彆扭。

除了無法支持不同業務類型外，平台的問題也比較多，比如系統的設計無法提供自動化接入，影響了整個產品流程的自動化；系統設計過於黑盒，用戶學習成本較高；系統的架構無法橫向擴展，可用性是一個較大的問題；

於是我們作了一個艱難的決定，重構！ 可是為什麼要重構？真的到了一定要重構的地步了嗎？梁寧老師說過的，重構一個系統，有一個公式

新體驗－舊體驗－轉換成本，如果>0 可以考慮接入，如果<0, 可以放棄這個想法了。

在決定動手之前，我開展了一次用戶調研，收集了同學們對於報警系統使用反饋，結論是：

• 遊戲產品對於目前的報警系統，使用起來還算OK，雖然學習成本很高，但是熟悉之後，就很簡單
• SAAS和PAAS，用起來比較痛苦，如果能適配SAAS的話，當然是最好的

我們是一家遊戲公司，顯然首要考慮的是遊戲產品需求，而SAAS，並非我們的核心的用戶，從這個角度來思考，我們應該放棄重構？

換個角度來思考

• 用戶群體：雖然目前非遊戲類產品只有10個不到，但SAAS的用戶是遊戲產品，而SAAS需要為產品提供報警服務，所以本質上是為遊戲產品提供服務。（TAM為0.1%-> 100% ）
• 定位：報警是一個平台，平台的發展應該不斷擴大業務場景。如果無法支持不同類型的架構，那麼勢必會有一個新的SAAS的報警平台。對公司而言浪費多餘資源開發兩個相似的產品，對於用戶而言需要熟悉兩個不同但類似的報警平台，容易造成困擾和增加學習成本。（market growth，擴大業務範圍）
• 降低學習成本，擴大用戶角色，目前的學習成本很高，只有部份SRE會用，間接影響了監控的覆蓋面提升。降低學習成本，擴大用戶角色，讓更多角色參與到產品的監控保障中，而不是依賴於SRE。（market growth，使用平台的用戶角色由SRE擴大到程序、QA等）
• 推進自動化，項目可通過API進行流程的集成，提高運維效率（Hook）
• 推進智能化建設，目前的報警平台是智能化建設的絆腳石，只有規範了數據流與明確的報警實體，才有智能化的可能。(Hook)
• SAAS、PAAS類產品的統一報警方案，推進標準化建設（Hook）

綜上所述， 重構的價值不再僅僅停留於 ［體驗］，而是 擴大用戶群體＋ 增加用戶價值 ＋ 平台發展 ＋ 智能化 ＋ 更好的體驗。 於上我們決定了重構

重構的產品都面臨一個問題，怎麼從老的遷移到新的？其實如果沒有足夠多的理由，是沒有辦法說服用戶遷移的。

報警平台99%以上的用戶為遊戲產品，而遊戲用戶對老報警接受度較高，那麼如何切入？ 這裡引入另一個概念 PMF

• 更好的產品體驗
  用更好的產品體驗，來滿足已被證實的市場，如京東。
• 抓住細分市場
  用產品來滿足已有但尚未滿足的市場，如一號店。
• 全新的市場
  用產品創造一個新市場，如淘寶

顯然我需要找到一個細分市場切入，並逐步滲透。 很明顯，我的細分市場就是SAAS類產品，我第一期只需要找到願意合作並把監控報警視作重要目標的某一個SAAS或者PAAS產品，推出SAAS的報警方案。

後來由地機緣巧合，我們的第一個合作的產品為［容器管理平台］，由於［容器管理平台］已有相當一部份產品用戶，大約有30%的產品用戶，容器管理平台接入了新報警，就相當於新報警有了30%的產品用戶，這些產品成為了我後續推廣的信用背書。

事實上，一切如我預期發展，以下是我的滲透路線（挖牆角）

• 老業務線不動，吸引新業務線接入（多走訪用戶，多吹牛）
• 繼續接入其他SAAS、PAAS類產品，擴大業務覆蓋面，提高滲透率（這一步是有成本的，我們需要提供額外的接入支持）
• 停止老系統維護
• 遷移標準化業務線
• 尋找一個S級產品，完整接入新報警，為產品提供五星級服務，讓他成為我的口碑
• 打磨產品細節，增加新功能
• 對準核心員工1對1推廣（平日的朋友圈點贊就在這裡用上了）

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