學校團隊人心不齊？老師抱怨很多？【UncleW管理案例討論】

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大家好，我是校長運營圈專欄作者UncleW，很高興和大家分享我們創業成長中的思考。

今天和大家討論一個管理案例，一個學校團隊出現以下這樣的抱怨，我們該如何思考？

1、剛開始應屆生工作都很積極，但是時間長了積極性越來越差。

2、大家逐步開始感覺管理層開會談價值觀很空，越來越像洗腦。

3、部分老員工甚至領導執行任務時打折扣，而且把比較好的班都優先給自己排，讓新員工很不爽。

4、老師找人力姿態很低，學校人力部門經常出工資的問題，辦事效率很低。

5、老師覺得很多孩子不續班自己已經很努力了，但存在很多客觀原因，比如教材難度和政策，實在續不了，所以感覺單純依賴數據的薪資體系並不公平。

我把這個問題拋給我們飛百的校長和學科領導，大家討論很多，以下是總結版本。

全文共計5400字，建議閱讀時間12分鐘

目錄

一、只有讓管理者和一線員工價值觀同頻才能共振

二、不自己執行價值觀的領導談價值觀就是耍流氓

三、數據結果是檢驗工作的唯一標準

四、教培行業的三個公平

五、職能部門要牢記自己服務老師的使命

只有讓管理者和一線員工價值觀同頻才能共振

一線老師，中層管理者，高層管理者，這三個層級，價值觀上會容易有不一樣的理解，就像剛才案例裡面說的，領導開會務虛的層面太大，員工認為在洗腦，管理者認為在思想傳達，大領導認為這是公司發展的根本，三類群體理解的完全不一樣，那麼如何讓這三類群體保持對價值觀趨同的理解呢？

讓一線老師明白價值觀的重要性，確實是件需要很大花費精力的事情，他們很難時刻跟管理者同頻率思考問題，正是如此，有的弱者會告訴你，他覺得不公平，而且他會找出一堆理由來證明他看到的不公平。

相對應地，管理者也很難時刻跟一線老師同頻率思考問題，正是如此，有的管理者會告訴你，他覺得下屬老師價值觀不正確，不能站在部門角度思考問題。

管理者上傳下達是否溝通有效，直接取決於中層管理幹部的價值觀，一線老師的價值觀建立基本取決於這個團隊的Leader日常怎麼與下屬溝通。中層是否能有效傳達高層傳達的目標併合理的將目標分解給下屬，決定了一線教師對於公司戰略執行的力度，任務和思想傳達的不好，就是下麵價值觀崩盤的源頭。

最近飛百的小夥伴已經接近300人，我發現原來我跟每一個一線小夥伴去聊現在項目所處的階段和面對的問題以及下一步的解決方案是不現實的，所以我必須想一個方案使我之前的開會拆解任務及價值觀傳遞能夠標準化地推行到中層中去：

第一，走上管理崗位的老師，一方面需要組織一些關於管理技巧和管理心得的培訓和分享，有些有潛質的管理者會更快的成長。比如之前我們有的小夥伴就抱怨領導安排的任務亂七八糟，原因就在於這位管理者並沒有將上面傳達的任務好好梳理清楚再拆解分配下去，而是一會從上面接一個活就扔下來一個活，一會又接一個活又扔下來一個活，沒有開會和自己的小夥伴很好地溝通此項工作的意義，讓小夥伴參與到到這個工作是否有意義的討論中去。只有領導明確任務目標和作用，下屬才會願意去執行。

第二，企業需要將中層需要傳遞的價值觀標準化，也就是將每一個價值觀的解釋細化成1分，2分，3分，4分，明確告知中層你應該給下屬講什麼，不要亂講。

價值觀在具體的事情上有解釋才有意義：什麼狀態跟家長溝通？什麼狀態處理家長的疑問？什麼狀態面對學生的管理問題？什麼狀態對待同事反饋的問題？等等，這些做好闡述，價值觀就可以推廣了，因為人都清楚什麼好，什麼壞，在具體的事情上做好的價值觀約束，大家就不得不認可，既然認可，就不得不執行。

我發現確實有時候中層驕傲地給我講的「她傳遞的價值觀」根本是錯的，比如有的領導跟下屬傳遞高層對你的課不滿意，但是我把你的班保下來了，所以以後要跟我好好乾，要感激我。這種拉山頭的管理方式不僅會讓真正優秀的老師認為不公平造成離職，而且這種拉山頭、搞小團隊、搞裙帶關係的做法會給公司管理造成巨大隱患。公司只能有一個山頭，就是整個公司，其他的山頭要堅決剷平。

再比如A同事發現B同事有個損害用戶利益的工作問題及時告訴了領導，而領導找了B同事談話要求儘快改進此項工作，而B同事就會覺得A同事在打小報告，雖然B表面上不說什麼，但是心理覺得很不爽，而且B同事又覺得這沒什麼，自己並沒有找A同事吵架就是符合公司價值觀了。但如果關於面對「同事反饋問題」的價值觀細則是：【面對同事的拍磚，應該明確跟這位同事表示感謝，口頭明確表示希望有下一次，覺得自己多了一個可以一起戰鬥的小夥伴】才是「面對同事反饋問題」合格的價值觀分數，B同事就不會覺得只要沒跟A去打架就是符合公司價值觀的表現了。

第三，除了思想傳遞內容的標準化，還要注意思想傳遞形式的標準化，比如每周教研會開始的時候必須要先開個小會，不要先去說上面又壓了8個活下來啊，而是讓大家先去討論這8個活所代表的用戶場景哪些還不完善，所以我們制定了8個改善工作大家覺得是否正確。假如真的大家討論出大家都覺得不正確地地方，不是必須要執行，應該馬上和高層領導溝通及時調整。通常情況下，不會去跟高層領導溝通大政策落地自己科目（校區）的問題的管理者、沒有自己思考能力的管理者帶不出好團隊。

也有的學校執行上級給下級每周寫周報的形式，也是在強調的是要讓下屬知道你的目標和任務是什麼、知道你正在做什麼。讓員工說出來自己的領導安排工作安排的亂、工作沒有成就感的管理層一定是沒有把【跟下屬同步任務信息+對用戶作用+對自己的作用】這件事做好。

無論是中小機構還是全國機構，我可以負責任的說沒有一處人事關係不複雜，人多了問題自然就多，問題多了，略微處理不及時，員工就會相互埋怨，還會抱怨上級，最後抱怨公司。所以第一時間找到第一對象處理問題，這個很重要，創業8年來我發現問題總是解決不完，那怎麼辦？那就享受每一次處理問題吧。

所以所有上級都要做好時刻被問題包圍的心態，員工也得時刻做好面臨問題的準備，問題的合理解決，可以讓團隊更加相互認可、關係更加緊密。把人性中的自私，狹隘的問題直接拉出來溝通，考驗著每一個管理者的管理決心和膽量，也考驗團隊是否能統一看目標而可以放下自己的短期利益和情緒。

問題讓團隊更強大，每一個衝突的很好解決都會讓組織更有粘性。

不自己執行價值觀的領導談價值觀就是耍流氓

價值觀是一種行為準則，用來指導每個人在無人監控場景下的工作行為，所以，價值觀和人的趨懶的天性是相違背的。

作為領導，手下人看在眼裡，僅僅反覆強調價值觀沒什麼用，只會讓員工覺得你在洗腦。想要價值觀實實在在的在公司保持住，就需要自上而下在行為上符合價值觀，從小事上做出來，而且還要配合公司的一些制度予以獎懲。

舉兩個例子:

1、時間點的重要性。工作之所以可以飽滿，那是因為時間點安排的合理，驗收標準公開且合理。做的快的，不用加班，做的慢的，自主加班，只要按時完成就好。做的完美的予以獎勵，做的有問題的，適當懲罰。一個合理的驗收標準，白紙黑字，他們自己知道哪裡沒做好，被懲罰自然服氣。

2、鬆緊有度也重要。比如技術部特彆強調時間點。那麼項目期間的行為，就可以多觀察多引導而不是要求每個人都一致。技術方案也可以多討論多嘗試，而不要去否定和禁止嘗試。這就發揮了大家的主觀思考能力了。

從上面兩個小問題來看，管理者自己的責任有哪些？怎麼施加並保持價值觀呢？我覺得可以是：

1、製作明確的驗收標準。安排工作卻不說明白怎麼才算完成，很容易出現管理者不斷加碼的問題。做工作的自己沒有明確的方向，肯定壓著時間線，往簡單做、做出來的爛。之後管理者再要求製作者反覆修改還會嚴重打擊製作者的參與積極性，耽誤了項目進展。這種情況，完全就是管理者的責任。

2、深度參與，積極提供技術方案和時間規劃。一個明確的驗收安排，往往含有不確定的技術難點。具體實施的人不一定會做，放任不管，單純的強調時間點，給人的感覺就是push，只會樹立思想。然而作為管理者常常會很忙，很可能犯一個錯誤就是，平時不怎麼管，就是問問進度，如果他們進度有所拖慢，站在自己的角度覺得，「怎麼這點小事都辦不好」，最終嚴重打擊參與者的積極性。

所以正確的做法就是，每天早上碰碰頭，「坐下來」問問進度，並討論和提供一些方案。深度參與，一同和具體實施的同事解決問題積極趕上時間節點。必要的時候，一起加班，讓其他同事看到，領導對時間點的重視。

站在道德觀觀念下反覆強調價值觀，其實對人沒有什麼約束力，說一次還行，說的多了，就麻木了。比如學科領導自己數據不咋樣，學生也沒給團隊招來，下屬很多都沒吃飽，自己還把最好的高端班排給自己，這樣還天天給人舔著臉講價值觀，跟【只許州官放火，不許百姓點燈】沒有區別，那最後下屬一定會出現【王侯將相寧有種乎？】的不滿情緒。

數據結果是檢驗工作的唯一標準

公司看的結果確實只能是數據，數據是不摻雜個人喜好和情感的。所有涉及到獎金，晉陞，排課也只能用結果說話。工作過程是否有效，就是結果，沒有那麼多的苦勞可以看，付出沒有結果，團隊沒有價值，根本就談不到個人價值了。

所以在數據面前，再怎麼嚴格都是對的，這是對上對下負責任的最好形態。數據制度要讓優秀者感覺到被重視，這是很重要的頂層邏輯，只有優秀的人為價值觀站台，公司才有文化內核。也只有靠優秀的人影響那些可被影響的人，公司的價值觀才能被傳達和擴散，由虛變成了實，那些啥也感受不到的人，只能被淘汰了。

但是數據確實是壓力，很多人做不出數據，還沒有反思，反而會帶動負面情緒的傳遞，這個時候對話與溝通就很重要了，團隊負責人要時刻保持清醒狀態，將負面抓在眼裡，用事實證明負面源頭的錯誤想法，拉到正確的價值觀上來。

作為領導，我們尊重每個人做事的過程，尊重每天點滴的付出。客觀因素卻是需要被理解，比如帶某個校區的老師可能數據不高，這確實有客觀因素的存在，這個時候領導就需要充分的溝通。【理解困難，表揚過程】，但表揚過程不代表我對你的工作結果沒有要求，結果上一定不能照顧。

教培行業的三個公平

假設我們考核的數據大家如果覺得不公正，不值得信任，這對於團隊來說相當於仗已經打起來了，大家才覺得這場仗不應該打一樣，是註定失敗的。所以我們一定要從底層邏輯上在入職培訓時給新入職的同事提前講清楚，讓每一個老員工都能習以為常地給新同事講清楚什麼事依賴什麼數據。

教培行業老師關注的三個公平：排課公平、薪資公平、晉陞公平。

排課公平：

老老師數據都有，誰續班率好，誰就多排班、帶高端班。新老師就靠培訓表現、表現力、內功測試等，在開始就必須公布考核方案，每周都要公布考核結果，排班之前要用結果說話，誰也不會覺得不公平。

薪資公平：

第一是工資保密，工資是不允許私下交流的，會讓大家的精力不放在事上，但是工資制度是要公開透明的，薪酬體系包括獎金的發放，數據是可以看到的。

第二是工資要符合公司的職級體系，讓員工清晰地知道自己做到什麼程度自己的工資能夠達到什麼標準，標準範圍是透明的，大家也就懶的去討論了。

晉陞公平：

前文說的數據結果是檢驗工作的唯一標準中的數據，對於晉陞來說如果單純被理解成業績是不夠的。管理者的魅力很大程度上決定了團隊的氛圍和員工的工作感受，管理本身是一門藝術，不是好的業務人員就一定能做好管理的，很多員工的離開是因為自己的老大（尤其是直接老大）。

第一，創業型的公司組織架構切忌照搬大公司，而應該盡量扁平化，謹慎提拔管理者，在企業整體文化沒有形成的階段，員工直接理解的企業文化就是直接領導所傳遞的文化。所以學校寧可少上領導，寧可不開班，寧可不開校區，也絕對不能上錯領導。

第二，對於晉陞來說，一定是50%的業績分數+50%的價值觀分數的，價值觀如果沒有360°的去考核，沒有讓下屬、平級、上級雪亮的眼睛去綜合考評，價值觀是沒有意義的，沒有群眾基礎的領導帶領不了群眾。

職能部門要牢記自己服務老師的使命

人力部門沒有服務意識，還是學校領導出了問題。經常聽來面試的老師抱怨很多機構的人力部門都是公司最牛的，認為自己是老師的領導，最基礎的工作：每月發工資前給老師核對工資條都沒有，發多少就得是多少，問還不給好臉色。

人力在公司就相當於政委的角色，政委能帶好團隊、獲得團隊信任絕不是靠耀武揚威來的，而是真正幫助每一個小戰士解決問題的贏來的，包括生活問題和思想問題；政委幫助團隊的每一個領導糾正思想，也絕不是機械地拿價值觀「本本主義」宣講能做好的，這種信任是通過每件幫助領導更好地帶團隊的事獲取來的。

UncleW 說

最後補充兩點：

第一，團隊價值觀會根據高層領導對人事問題的決策有自發演化的趨勢，但價值觀真正形成還是需要團隊領導去引導和明確的。

價值觀快速形成的前提是公司快速發展，大家認可公司的願景，相信公司講給大家的故事。當公司坐在火箭上，可能老師有的課沒排上也沒關係，因為老師知道接下來不久就有課，我可以忍。所以一方面必須保證自己業務快速增長，做企業跟做人一樣，不進則退；另一方面是不能領導覺得公司坐在火箭上，就對細節不再關注，養成團隊好習慣難，團隊壞習慣傳導很快。防微杜漸，不對產品口碑、價值觀低頭，寧可損失短期利益，也要堅守團隊長期利益。

第二，價值觀不是萬能的，公司的數據設計公平、招聘對的人、組織架構、彙報流程等不能總通過價值觀去讓員工接受，還是要思考每件事到底是否底層邏輯正確，在跟小夥伴充分溝通沒問題的情況下，再去試驗制度。

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