績效管理的本質是激發員工，而不是束縛員工

現在績效管理這個話題越來越被大家重視，作為一個在HR領域從業近18年的老兵而言，多年的實踐，對於企業中實行績效管理的現狀和挑戰有著一定深度的理解和體會，今天咱們就績效管理這個話題提出我的幾點思考：

一、今天的員工對於工作有著不同的期望

當今的移動互聯網時代，員工的能力，需求，期望已經和過去有了很大的不同。今天的員工除了依然關注薪資作為基本需求之外，對於團隊合作、獲得指導、快速的獲得自我能力發展和職業發展、上級主管的領導力、公司的文化價值觀方面都有著很強的訴求和期望。很多管理者越來越深地感受到：現在的員工「越來越不好管了」 ，「隊伍不好帶了」，「一些員工動不動就不幹了」，很多一線主管開始對HR提出這樣的需求：

二、績效管理的本質是激發員工，而不是束縛員工

從本質上講，績效管理本質就是激勵，做到恰當的激勵，管理的效果自然事半功倍。管理者可以切身地體會到，績效管理的核心就是人和事，最終目標是通過人即員工，把事即工作目標圓滿地完成，在這個過程中最大程度地發揮員工的主動性和創造性，同時發展員工的能力，把事做成。所以績效管理要達到的最佳效果就是設置有挑戰性的目標和期望，在達成目標的過程中輔導員工，發展員工，激發大家的潛力，發展大家的能力，提升大家的敬業度，多快好省地完成公司的戰略目標。

用一句話來概括，績效管理的本質就是做好員工的激勵，績效管理的目標就是要激發員工從X型變成Y型。

大家都知道的管理上一個關於激勵的理論：X理論和Y理論。這個理論是由美國心理學家Douglas McGregor在研究人性假設和管理方式中提出的。X理論的預設是：大部分員工天生就不喜歡工作；需要通過要求和控制才能把目標完成；他們逃避責任，安於現狀。X理論本質上是從不信任的角度出發，對於員工發號施令、監督、核查、做不好就懲罰的機制。Y理論則是基於信任員工，發展員工的理念，認為員工是值得信賴和尊重的。Y理論認為大多數人是喜歡工作的，工作可以帶來樂趣和享受，人們可以自我管理，自我約束，完成工作的目標。人們也會主動追求更大的責任和挑戰性目標，管理者只有激勵和支持員工，才能取得最好的工作業績。

大家看下面的圖，可以很明顯地感到激勵X理論和Y理論的差別。大家可以試著做一個動作，把你的雙臂交叉成X在你的胸前，你們會感受到什麼？保護、抗拒、束縛、不自由……大家試想一下，如果員工在接受指令，被監督，懲罰機制主導的績效制度下，大家自然的感覺就會是X的狀態，主管要求什麼就只做什麼，做多了可能出錯，會受到懲罰，上班就想著快點下班，有很強的防備意識，抵觸情緒。在這種情形下，可想而知，績效管理的效果如何了。 接下來大家再把你們的雙臂向上盡量展開，呈現Y字形，大家感受到了什麼？綻放、自由、蓬勃向上、渴望、潛力無限，你會感到從胸前生出的一種力量，充滿熱情和渴望投入。在這種Y型狀態下，員工會自行設置挑戰性目標，自我驅動，自我管理，自我約束，員工需要更多的鼓勵、獎勵、回報，而更少懲罰。大家試想，如果一個組織大多數員工都激發出這種Y型狀態，企業的目標達成，業務推進，開創和創新的狀態和結果一定是一個令人鼓舞的狀態。所以，要做好績效管理，企業中的管理者一定要激發員工到Y的狀態，這樣才能最大化地發揮績效管理的效果。

三、企業進行績效管理，要先建立自己的績效管理理念／哲學

績效管理的方法和手段有很多種，一個企業實施績效管理的前提是要明確你們企業的績效管理的理念，或者說是績效管理的哲學philosophy，也就是基於你們企業的目標和價值觀來建立和塑造你們企業的績效管理的理念、原則，用於指導和引領績效管理體系，政策，流程的建立。正所謂萬變不離其宗，有了績效管理理念和哲學做指引，一個組織就可以在其績效管理理念的指引下，根據不同階段，不同業務業態，不同員工類型，設置其適合的績效管理流程，使用適合的工具和方法。例如，一個企業的績效管理理念是「共贏」，「讓高績效高潛力的人員快速發展」，那麼這個企業的績效管理呈現的狀態就會是讓所有員工更多參與，進行目標共識，員工的主人翁責任感更強，雙向溝通，授權更充分，個人獎金和組織績效關聯度更高。

四、績效管理的老規矩和新做法

績效管理並不是一個新話題，咱們來看看績效管理過去的老規矩和現在的新做法吧。從下圖可以看出，現在的企業，尤其是互聯網公司，在績效管理各個環節的操作方式和過去有了很大不同。現在大家傾向於用更快、更輕、體驗更好的方式和方法，頻度更高地進行雙向績效目標制定、績效溝通和回顧，組織目標的達成過程中也更加強調團隊的協同，員工能力的發展，通過完成具有挑戰性的工作任務來發展員工能力，並把公司的價值觀融入員工做事的行為要求中，更加透明，關注結果達成的同時，更加關注過程和行為（體現了領導力和價值觀）。

四、績效管理一定要做到閉環

很多時候提到績效管理時，管理者會立刻想到目標設定和績效評估， 績效輔導和績效溝通在管理者的意識中和實際操作過程中，常常會被忽視甚至會忽略。在績效管理實踐中，要把績效管理做好，一定要做到閉環管理：目標設定，定期回顧，績效反饋，績效輔導，績效評估，績效溝通，這些環節缺一不可。在制定目標時，除了工作績效目標，更不要忘了和員工制定他們的個人發展目標，這兩個目標一定不是孤立的，而是相輔相成，相互促進的。員工在完成目標的過程中，有意識地發展能力，learn by doing，在干中學, 這樣企業和員工才能共同進步和成長，同時，員工能力的提高也為企業未來發展奠定好了人才基礎，建立了人才繼任者梯隊。

五、績效目標制定工具，適合的方法才是最好的

最近看到很多企業在學習Google 的OKR，以前被一些企業多為採用的KPI方式現在遭遇一片「喊打」呼聲，說KPI把企業做僵了，甚至把基於KPI考核的績效管理當成了一些企業失敗的原因，成了背鍋俠。這裡，我想和大家說，任何事情都不是絕對的，而且績效管理工具本身也不是萬能的，每個企業都需要找到適合自己的績效管理方法，同時在日常管理過程中理解績效管理的本質和目標，績效管理才能夠見到好的效果。

多年來，在企業管理的實踐中，企業戰略目標制定和分解有很多常用的工具和方法，例如KPI， KRA， OGSM， PD，OKR 等工具，具體用哪個工具，怎麼用還是要看企業的自身情況。 我個人一直倡導一種理念，管理工具，越簡單越好，複雜的工具不一定就是科學的適用的工具，對於你們的企業而言，管理工具最好是 「簡單可依賴」。管理工具越簡單，大家用起來越容易，管理成本越低，越容易達到管理效果。

這裡，我想給大家介紹一個目標設定的工具，給它命名個簡稱就是「OTR」, 就是目標，關鍵任務／關鍵行動，結果達成。 簡單的三部分，Objective — Key Tasks — Results。一個目標「O」本身就要設置的SMART，有具體的可衡量的有時間要求的期望產出；為了達成這個目標「O」，一定要列出相關的多個關鍵任務 「T」，就如同戰略路徑Roadmap，作為橋樑，來具體地支撐這個目標，使之可實現。定期追蹤衡量目標達成的進展，達成關鍵的階段性的里程碑，這樣，目標達成就被這些關鍵任務實實在在地具體支撐住了。最後進行績效評估時，對 「R」 即目標達成結果情況的評估。

六、績效管理就是要激發員工的敬業度，而不是滿意度

敬業度這個詞現在企業中已經談的很多了，敬業度是一種員工對待工作的狀態，高度敬業的員工喜歡工作，樂於自我建立挑戰性的目標，對新的工作領域有好奇心和學習力，樂於與他人協作，自發地做事情，不妥協地高標準高質量地完成工作。 敬業度和滿意度不同，高度敬業的員工可能會存在對公司的不滿意，滿意度高的員工也不一定是敬業的員工。

「工作不累，也容易完成，老闆nice，福利也不錯，我感覺挺滿意的」， 這是一名滿意度高的員工的表述。 「我每天早上一醒來就迫不及待地開始工作了，我的工作充滿挑戰，對我的能力提升很快，我很有成就感，雖然公司流程現在不完善，但這會更加鍛煉我解決問題和協同他人的能力」，敬業度高的員工這麼說。

大家會看到，高敬業度的員工才是驅動企業快速發展、超出預期達成目標的企業核心競爭力的源泉和發動機。無論採用哪種績效管理的方法、工具、手段，最終都要激發員工的敬業度，從低敬業度的X型成為高敬業度的Y型。

七、總結起來，給管理者幾個建議：

1.信任你的員工，釋放他們的潛能，你會獲得意想不到的效果。

2.建立自己的績效管理理念／哲學，用適合自己績效管理方法。

3.設置挑戰性目標，通過發展員工的能力來完成業務目標達成。

4.績效管理過程中，「常常溝通，達成共識」 最重要！

5.績效管理的最大效果是激發員工的敬業度，從「X」 到「Y」 ！

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