咖啡市場大混戰誰會勝出？連鎖店、情懷店、網紅店怎樣優勝劣汰？

來自專欄中外管理

采寫：任慧媛 編輯：李靖

本期觀察家：Minna（Costa咖啡中國區原財務總監）

資本引入、巨頭整合、多條跑道令咖啡行業變得炙手可熱。

咖啡市場到底有多火熱？三天之內，咖啡行業誕生了兩筆天價交易，繼雀巢以71.5億美元完成對星巴克零售業務的收購後，碳酸飲料巨頭可口可樂也與英國連鎖咖啡品牌Costa公司達成最終協議，以51億美元的價格從Whitbread PLC手中收購全球第三大咖啡連鎖品牌Costa。快消巨頭們都忙著在咖啡市場「跑馬圈地」。

將目光看向中國市場，尤其引得世界咖啡巨頭的重視與青睞。Costa公司先前計劃，在中國布局咖啡店的數量將從目前的459家，到2022年達到1200家。星巴克則計劃未來5年每年在中國新增600家門店，在2022財年末，將中國大陸市場的門店數量倍增至6000家，進入230個中國城市。

新興國產自主咖啡品牌也不甘其後，憑藉精準的市場定位和獨樹一幟的經營模式，對咖啡巨頭展開圍剿之勢。其中，連咖啡宣布完成B+輪億元融資，瑞幸咖啡宣布10億元入局，藍瓶子被雀巢收購，咖啡之翼登錄新三板，雲南資本重組凌豐咖啡，就連天津狗不理集團都拿下高樂雅咖啡總代，業內業外都在跑步入局。

不管是如星巴克、Costa一樣的連鎖咖啡，如連咖啡、瑞幸咖啡一樣的互聯網外賣咖啡，還是以全家、7-ELEVEN為代表的便利店咖啡，以萊杯咖啡、咖啡零點吧、友飲為代表的智能自助咖啡機，都在向我們宣告，目前中國咖啡市場已經從成長期走向了成熟期，進入高速發展階段。

為什麼我們明明是喝茶的大國，卻變成了咖啡擁躉？可口可樂轉型為什麼偏偏看上了咖啡品牌？有人擠破頭要進入，有人卻被壓垮黯然離場，咖啡真的是一門好生意嗎？咖啡模式眾多，流派不一，混戰之下該怎樣勝出？對此「中外管理觀察家」專訪了原Costa咖啡中國代表Minna女士。

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可口可樂為什麼收購Costa？

《中外管理》：可口可樂51億美元收購Costa的背後折射出了碳酸飲料的萎縮之勢，想要急於尋求替代品，那麼它為什麼選擇咖啡呢？

Minna：首先，從可口可樂的戰略來看，想要從碳酸飲料向全飲料來發展，而咖啡是補充非碳酸飲料的一個品類，而且咖啡又是熱飲，是可口可樂之前沒有的，需要去補充的。這也是可口可樂的一個全球戰略。

第二，Costa是一個零售概念比較強的公司，零售環境跟消費者又是最接近的，這也是之前只做渠道分銷的可口可樂所沒有的，所以通過零售跟消費者接觸也是它重點要考慮的。現在互聯網概念也都傾向於去中心化，產品生產者要跟消費者有更多的接觸點，咖啡館正是一個跟消費者直接互動的場所。

第三，Costa在全球也是比較領先的一個咖啡平台，在英國有2400家店，在英國之外的國際市場有1400家，是一個比較有規模的咖啡品牌。除了在美國星巴克的勢力比較強勁以外，其他市場Costa做得都挺強的。在亞洲、中東、歐洲Costa都有比較不錯的市場份額。

第四個，咖啡市場體量是很大的，有多種多樣的點可以切入。比如，咖啡售賣機、咖啡店、烘焙的咖啡豆、速溶咖啡還有膠囊咖啡。所以切入點很多，市場也就很大。Costa已經被證明了是一家很成功的公司。通過之前的財報不難發現，Costa是一個盈利良好，發展非常穩定的咖啡品牌公司。所以可口可樂不需要去扭虧為盈，買下的是咖啡行業的領先者，是比較有利的。

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中國「互聯網咖啡」競爭力建立在人口紅利基礎上

《中外管理》：隨著可口可樂收購Costa，雀巢收購星巴克零售業務，咖啡市場的格局陡然生變。咖啡市場將上演星巴克、可口可樂、雀巢之間的「三國殺」。但對於中國市場來說，隨著咖啡消費渠道的多樣化，藍瓶子網紅精品咖啡，7-11便利店咖啡，以及資本推動下的瑞幸互聯網咖啡，又將對三大傳統咖啡巨頭形成追擊之勢。中國咖啡市場的混戰不可避免。在您看來，未來三年，這些品牌所代表的商業模式，哪一種更可能大有可為？

Minna：咖啡售賣的形式是多樣的，比如：咖啡零售店、概念咖啡店、速溶咖啡、家用以及辦公室用的膠囊咖啡等等。中國市場又比較大，所以商家從各個領域切分也很正常。最初，中國市場的咖啡文化還不是太成熟，消費者對咖啡的接受程度，只是在一二線城市比較普遍，但是二線以下的城市相對來講並不成熟。經過十幾年的教育，大家都對這個概念接受了，變得習以為常，以前偶爾去的消費者，現在成為常客，消費頻次變高了。

所以說蛋糕變大，有一些競爭也是一個正常的現象。但如果說要做成規模和體系，網紅咖啡也好，互聯網咖啡也好，則都是需要大量的資金，專業的團隊，和專業的管理來運作的。擴充市場份額，從而站穩腳跟。

互聯網咖啡的優勢在於比較便利，但是有一個前提條件是，目前是建立在中國還有部分人口紅利的基礎上，外賣人力成本還不是特別高，但有一天人力成本和美國一樣變得特別貴，也就不會有外送了。到時它需要考慮的是產品品質的保證。因為互聯網咖啡短時間內的擴張比咖啡零售店的擴張要快得多，發展越快，輻射點越多。所以急劇擴張之下，每個店的咖啡質量是不是能夠統一？後期質量控制、風險控制是不是能夠跟得上？就是考驗。再一個是，咖啡店是一個休閑場所，是有社交氛圍的，咖啡並不是完全是功能性飲料，而外送就喪失了這種用處。

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講情懷的咖啡店，為何不是連鎖咖啡品牌的對手？

《中外管理》：具體到中國市場，有機構預測稱，到2025年中國咖啡市場規模將超萬億。2018年始，隨著資本關注、互聯網咖啡崛起、巨頭加速布局，中國咖啡市場已進入爆發期。同時也進入了一個存量競爭的階段，有人擠破頭想進入，也有人被壓垮了黯然離場，為什麼講情懷的獨立咖啡店往往不如連鎖咖啡品牌生命力強大？

Minna：開一些情懷店或者只有小規模幾家店，只能占很小一塊市場，或者只是區域型的市場，不成規模不成體系，抗風險能力當然也就沒有那麼大了。

咖啡零售首先是要靠規模靠連鎖的，沒有規模，盈利能力會非常弱。在中國，租金和人力是最高的兩塊成本，且每年都在增長。另外還有原材料成本，也在逐年遞增。那麼銷售收入，人流量增加是不是大於成本增加？這對於單店來講或者只有幾家店的小體系來講絕對是一個挑戰。因為消費的顧客是有限的，覆蓋的面積也有限的，所以沒有體量是很難生存的。

還有，講情懷的店主的營運能力是不是過硬也值得思考。講情懷是美妙的，但表達情懷是需要一定的營運能力的。這對於個體店主是一個挑戰，是否具有咖啡店的運營經驗，在供應鏈、人員招聘與培訓、咖啡品質把關、供應商管理等方面都需要專業經驗去操作。麻雀雖小五臟俱全，不能光看表面，後台運作是一整套比較複雜的體系。不管規模多小，這一套體系都必須具備。可想而知，成本是固定的，而前端銷售如果非常有限，那麼這個肯定是沒辦法支撐下去的。除非，特別有特色，以特色取勝，或者物業是自己的，成本相對可控。但是在中國的商業地產非常貴而且每年都在往上走，獨家店要想生存下來，挑戰比較大。

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網紅咖啡的本質還是金融操作

《中外管理》：整合也好，收購也罷，2018年咖啡界的動作好像格外頻繁，大家都一股腦兒涌到咖啡市場上來了，包括資本的擁簇、巨頭的整合，以及模式的創新，和以往相比都是非常明顯的一年。

Minna：可口可樂收購Costa，雀巢收購星巴克零售業務，實質是和資本進入是不一樣的，前者是實業品牌經營者，在戰略層面需要補充和調整，所以在業務層面會考慮或整合收購不同的品牌和產品線，來提升戰略優勢。而資本加持下的網紅咖啡或互聯網咖啡，賣咖啡可能只是表象，實質上背後的是金融操作。中國的資本市場處於上升期，需要找好的項目來投資，而咖啡行業正好是比較好的切入點，所以資本發力咖啡市場，也無可厚非。但這和實業長期經營品牌做咖啡生意，完全是兩回事，

消費理念和消費收入變化的時候，消費需求會產生變化。可口可樂收購Costa和消費理念是有關係的，碳酸飲料的優勢頂峰值已經過去，需要來補充其他的優勢。健康和休閑的理念成為比較廣泛的消費需求。而咖啡對中國來講既是一個舶來文化又是一個休閑飲料，咖啡館是又一個休閑場所。再加上中國城市較多，從一二線到三四線再到更小的城市，需求變得越來越普遍，所以市場體量比較大，可以長期來做，那麼咖啡市場進入者眾多也就不難理解了。

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你的咖啡要傳遞什麼文化和特色，才是持續成功關鍵

《中外管理》：中國的咖啡市場經過20多年的發展，已經成為當今的消費主流之一，也培育出了較為穩定的消費群體，咖啡品類市場進入了爆髮式增長階段，也激發了更多企業、投資者和個人在該領域發力。那麼對於咖啡品牌的未來，您認為應該從哪些方面做提升？或者咖啡品牌獲得持續成功的關鍵是什麼？

Minna：第一個是品牌和文化，也就是說你的咖啡品牌要傳遞什麼樣文化的給消費者，不同品牌的咖啡代表著不同的咖啡文化形式和不同的口味。比如，法國人喝咖啡並不需要他們所喝的咖啡有多麼昂貴，但是一定是一種具有豐富文化底蘊的大品牌咖啡。現在喜歡咖啡的人大多只在乎後者而忽略了前者。但實際上也正是因為咖啡文化的豐富多彩和歐洲人對咖啡文化的熱愛，咖啡才會在歐洲如此盛行。

第二個是產品品質要有保障，這是生命線。而且一致性和持續性的要得到保障，不能時好時壞。

第三個是服務，要與消費者保持互動。

再有，就是只有持續不斷的創新有特色，消費者才會持續不斷的光顧。

所謂特色，就是區別於競爭對手創新出來的東西。比如工藝、配方、文化、服務都可以有特色，也必須要有特點，不然消費者到店裡就變得沒有意義了，不如直接去喝速溶咖啡了。比如，Costa的特色就是它的烘焙技術是慢火煮咖啡豆，比較透徹，所有味道都能夠烘焙出來。還有它的配方是保密的，是別家沒有的。再比如，星巴克咖啡的特色是「第三空間」的理念，文化、精神和環境的體驗是星巴克定義第三空間的核心所在，以這種非家非辦公的中間狀態搶佔了消費者的第三空間。凡是在市場做的好的咖啡品牌，每一個都是有特色的。

另外，這些背後還是要有過硬的管理能力，能夠管理連鎖的規模擴張。開一家兩家店比較容易，但是開到數百數千家的，管理複雜度就會是指數級的增加，而不是線性增加。