研運本一體，相煎何太急

來自專欄遊戲人在路上22 人贊了文章

今年5月開始，我作為研發的負責人直接參与了國內獨代合作的商務洽談。

工作屬性關係，產品在研發階段我很少直接跟發行接觸，僅有一些保持聯繫的發行老友時常關心產品，保持良好的交流。但真的到了談價錢拿產品的時候，鋪開量來與上百家發行直接對話，期間過程並不美好，甚至可以說是非常糟糕。

我最為欣賞的對話無非兩種：

1. 你的產品不夠好（或不符合我們的產品線需求），我們不考慮。
2. 你的產品我們想要，根據我們的評估，價錢我們希望是這樣……我們對產品上線效果的預期是這樣……

然而現實情況，只有我已熟悉數年的，較有實力和經驗的發行公司可以給出上述回復，近幾年新成立的發行卻總是如下的套路：

1. 你的產品還可以，但是問題很多，我們很猶豫，你如果按我們運營說的建議改個版本給我們，我們可以再考慮。
2. 你的產品好像不太行，我估計你們也賣不出去，不如這樣，你把產品（免費）給我我儘力給你發發看吧。什麼？保量？不可能的，保量現在都是偽命題，你這產品能有多少量你自己心裡沒點逼數么？
3. （免費）拿你們的產品我們發行要承擔更大的風險，所以產品上線流水每過1000萬我們給你50萬的獎勵金。

對於如上這些套路，作為一個在研發崗位廝殺了多年的我來說，只有一句客氣的好走不送。

5月到現在，我的微信聯繫人多了500+人，全部來自於研發之外的合作圈。

其中屬同一公司的3人被我刪除，並列入永不合作黑名單。

讓我頗感訝異的是，許多操著歪理拚命譏諷產品通過打壓手段企圖免費拿產品的發行，連最基本的合作前提都不具備，這個前提說白了就是兩個字：要臉。

我脾氣不大好，歡迎對號入座，不服來辯，無理取鬧的別怪我罵你話太難聽。

本人不才，入行遊戲之前，做過電商平台的運營經理兼產品經理，各部門的業務合作模式可簡單用一圖概括：

• 由運營提出產品目標，產品經理根據目標制定優化方案。
• 由運營評估，提出盤面計劃，與市場部達成一致。
• 根據運營目標盤面，市場部做出計劃，並將一部分預算做買量。

雖然行業不同，但是早年的端游公司大框架上來說，公司內的業務合作流程模式也是符合上面這張圖的。

這樣的結構，直接的表現是運營話語權最高，相對運營需要承擔的責任也最大。

手游就很不一樣了，13、14年的情況可用下圖概括：

產品匱乏，研發獨大，運營求產品，拿到產品與研發一同進行產品化、商品化測試打磨，發布上線。同樣，市場及買量均由運營驅動，為達成運營的盤面和盈利目標服務。

那個時候，研發幾乎不與買量直接接觸。

行業飛速變化，很快就演變成現在這個模樣：

• 研髮根據自己的產品上線經驗，將其運用到新產品中，直接生產出完成產品化、商品化打磨的高完成度產品；研髮根據買量價格，自行制定LTV目標，直接生產出高營收能力，可直接用於買量的產品。
• 買量向運營提出產品要求和簡單粗暴的付費提升方案（不考慮產品適用性，都是驗證過的套路），運營把方案丟給研發，要求研發完成。
• 市場部形同虛設，產品數據符合或高於買量要求，才有可能進行市場運作。

所以接觸發行的時候，我會習慣問一句：你們家是買量發行為主吧？

今年我接觸的500個人里，90%以上都說是，剩下的那一部分會兜個大圈子，最後還是回到買量發行的話題上——我很想問問這一部分人：怎麼？掛著運營頭銜，讓你直接說你是買量發行，你也難為情？你也知道買量發行裡面運營能夠體現的價值微乎其微甚至可以忽略不計？

買量就是買量，買量是最直接高效的手段，我喜歡跟買量直接對話，但是也有很多人以為研發不懂，虛報買量價格來壓低產品的價格，這些我聽了就笑笑，如今的研發可不是你們想的那麼熱衷於閉門造車。

運營就應該是運營，但你只有買量一個手段，你還掛著運營的皮，我請你先去學習一下身為一個運營的自我修養。

老實說，現在這個局面，研發似乎很困難，但我是不慌的。大環境對研發的高要求，讓研發打破陳舊的思路，不斷學習運營經驗，不斷運用升級，研發不斷在成長，快速成長。

但是「運營」這一概念，在手游領域裡到底是否還能體現其價值？在簡化的買量運作模式（下圖）里，運營如何自處？

我們團隊具備製作高LTV產品的經驗和能力，你不給版金又沒量，憑什麼還對我翻著白眼挑三揀四？

朋友們，清醒點，也坦誠點。無論這個關係簡化成什麼樣子，量和產品都是剛需。別沒事就想來給我當爸爸。LTV和量也不是蹺蹺板，而是兩架並行向上的戰鬥機，總想著壓對方一頭當爸爸，到時候都得給這個市場跪下。

三年前我們團隊才算清醒，知道發行恐怕會演變成今天這個形勢，這三年里我們可以說非常沒有情懷的潛心鑽研怎麼從產品設計的每個細節著手去提升LTV。

以卡牌類產品表現規律為基礎，我們也制定了比較切合實際的標準。

首先我們先定一套LTV目標：

然後我們計算出要達到這一LTV目標要做到的其他數據指標：

這標準有多高？大概只是卡牌火爆時頭部產品一半還不到的樣子。

這標準有多低？現在絕大多數卡牌產品都做不到。

我們得生產有這個能力的產品，才能繼續走我們的卡牌自研路線，才能守住不換皮的底線，持續進步。

很多研發，包括三年前的我們，都會走入一些誤區：

• 先保證留存，再保證付費；
• 先保證創新，再保證穩健；
• 先保證樂趣，再保證數據。

這是不對的。

為什麼那麼多研發做出了第一款成功項目，做不出第二款，我認為，是因為他們拋棄了成功經驗，甚至根本沒有搞清楚那些寶貴的成功經驗到底是什麼。

我們就不太一樣了，我們雖然也參與制作過火爆全國的產品但那時我們並不是主導。但我們始終在總結自己和其他產品的成功經驗，融會貫通學以致用，也做出了LTV符合上面目標的產品，所以我們相信這些學習和融匯的東西，是真正屬於我們的財富。

我很不自量力的對我們的經驗做一點淺顯的總結：

1. LTV目標在立項時就要定好，下一款產品的標準永遠要高於前一款。
2. LTV的拆分數據目標在立項時就要明確，後面所有的設計，都必須要為目標出力。
3. 穩健的優先順序高於創新，產品框架穩健，在框架里找出創新點。
4. 樂趣？誰告訴你一定要有絕對新鮮的玩法才有樂趣？培養、對抗、獎勵、炫耀、團隊榮譽……這裡面哪個沒有樂趣？請拋棄對樂趣二字的淺薄認知，共同探索用戶，也就是身為一個人他最根本的需求。
5. 純換皮，不斷換皮，是一個研發團隊短期內存活盈利的有效方法，做品牌和口碑的團隊不要輕易嘗試。
6. 任何手游品類，一旦出現、榮耀過，它就不可能完全消亡，它只會以新的形式或更成熟的狀態繼續存在，繼續接受更高的挑戰。
7. 永遠不要讓只在某一方面專精的人做製作人，比如一個牛逼到天際但不太懂產品的程序、一個炸裂宇宙但不顧團隊協作的美術、一個創意巨屌但沒有任何同理心的策劃——除非你想搞死你的團隊。畢竟製作人研發階段一言堂是普遍存在的情況。
8. 控好成本、加班合理、寬嚴適度。
9. 返工率不超過10%——製作人方向改來改去是導致返工率最直接最根本的原因。
10. 高要求打下來的團隊是好團隊，低標準混出來的團隊無法完成高要求的產品。

由於寫這篇是在跟發行談合作告一段落之後，就不對我們團隊做產品的經驗做更多的說明了。

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