馬雲往後，張瑞敏向前

09-16

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對於馬雲宣布一年後卸任阿里巴巴董事局主席，張瑞敏並不感到吃驚。因為兩年多前馬雲帶領湖畔大學學員到海爾集團參訪時，用的身份是湖畔大學校長，探討的問題是文化、管理、接班等等，和具體運營事務已經沒有關係。

那是2016年7月28日，

張瑞敏

為湖畔大學一行授課的題目叫《管理百年》，他首先定義了管理，管理就是通過管理方法使管理者與被管理者能協同完成目標，管理的三要素是管理主體、管理客體、管理方法；然後從亞當·斯密的分工理論講到法約爾、泰勒、韋伯這三位古典管理理論先驅，以

及對中國企業管理有相當影響的戴明環（PDCA）、六西格瑪、平衡計分卡和企業再造的理論。他說，管理存在各種悖論，只要實用就好，管理最重要的是與時俱進，沒有最終的答案，只有永恆的追問。

馬雲說，每次跟張首席交流對我來說是很有幫助的，他一年要看100多本書，我特別欽佩。張瑞敏是干企業的專家，海爾就是這麼一點一點干出來的，沒有強大的樂趣，沒有強大的熱愛，不能擋住誘惑，那是做不到的。

馬雲也談了他對管理的看法，「管是管人、管文化，理是理制度、理模式。我的職責就是把人給管好，人最佳的管理方法是什麼？就是用文化去管好。」

馬雲和張瑞敏都談到了變革。馬雲說，阿里巴巴的變革是盡量不顛覆自己，而是在每一次曲線往上升、看來還要更往上升的時候，就要開始變了，「我不斷提醒自己，要在陽光燦爛的日子修屋頂，不要到下大雨去修屋頂」。

張瑞敏在海爾的變革則像一場顛覆。他說：「海爾原來之所以比同行業的企業做得能大一點，快一點，重要的是執行力文化。但現在執行力文化變成了創業文化，不是我要你往東走往西走，而是你自己要找到走的路，很多人就茫然了。原來海爾也是科層制組織，前些年我們把1萬多名中間管理層去掉，要麼創業，要麼離開，原來的金字塔式結構一下子變成了平台，這個平台只歡迎創業。」

兩年之後，馬雲宣布一年後不再擔任阿里巴巴董事會主席。他在公開信中說：「今天的阿里巴巴最了不起的不是它的業務、規模和已經取得的成績，最了不起的是我們已經變成了一家真正使命願景驅動的企業。我們創建的新型合伙人機制，我們獨特的文化和良將如潮的人才梯隊，為公司傳承打下堅實的制度基礎。事實上，自2013年我交棒CEO開始，我們已經靠這樣的機制順利運轉了5年。」

馬雲正在往後。將更多精力用在教育等公益領域。

張瑞敏則努力向前。

每周他都親自參加「人單合一」變革的兩三次具體推進會。單就青島海爾（600690.SH）和海爾電器（01169.HK）兩家上市公司的業務和海爾體系內的運作來說，他麾下早已兵強馬壯，不需操心。但他的願景遠不止於此。如果說馬雲的願景是「讓天下沒有難做的生意」，張瑞敏的願景是在21世紀創造一個「讓組織永遠充滿活力」的新管理範式。他不僅要將「企業平台化、員工創客化、用戶個性化」的模式在海爾落地生根，還要向全社會開放，讓海爾模式社會化、全球化。他心系未來，對未來之局、之勢、之模式，凝聚了無數心血，一刻不停，只能向前。

馬雲往後，是一種境界，一種信心。張瑞敏向前，是一種精神，一種追求。

在某種意義上，張瑞敏的工作更難。互聯網是傳統商業的天然顛覆者，馬雲是天生的創新者，而張瑞敏需要將海爾這個科學管理時代的製造型企業，變成互聯網經濟時代的創造性平台——

過去組織中「唯有上級」的下級，現在是「唯有用戶」、和用戶交互的小微自主經營體

；

過去的科層制管控結構大大瘦身，變成服務平台，要依靠各種小微對服務的採購才能證明其存在的合理性；

更重要的，無論是服務平台（如原材料採購、財務金融、生產製造、銷售渠道、物流配送、

售後服務）還是小微經營體，都是向全世界開放的。用張瑞敏的話，海爾正在做的是「創客公地」，向社會開放海爾的資源，開放機制創新的土壤，呼喚利益攸關各方共

建共享共贏；海爾真正的武器就是創業和創新的精神，作為平台的海爾還只是一個初生的嬰孩，一輪初升的朝日。

張瑞敏的海爾史，上半場創造了一個世界級家電名牌，下半場創造了一個獨創性管理模式，也就是「人單合一」。

上半場功成名就，下半場自我顛覆，「去海爾化，留海爾魂」。他的努力不僅讓海爾不斷煥發新的生機，也引起了全球管理學界的極大興趣。

量子管理的創始人丹娜·左哈爾（Danah Zohar）多次到海爾調研。她說，要應對充滿未知、複雜性和不確定性的未來，商界領導人必須跳出「牛頓式思維」，跳出「靜態」、「不變」，擁抱「動態」、「變化」的「量子思維」。在「量子化組織」中，沒有穩定的官僚階層，組織中的每一個人都通過自己的行為與其他人產生互動，相互影響，帶動發展，每一個人都是領導者。雖然不斷快速發展的現實會讓人們感到不可預知的恐怖感，但也蘊涵著「量子化組織」的巨大機遇。

左哈爾認為，海爾的變革讓成百上千個「單位」變成了成千上萬個創業體，有了成千上萬個CEO，「張瑞敏使每一個小的部門變成了一個小的企業。海爾公司的這種結構性變化，提升了公司運營的靈活度，這一機制也大大降低了公司的風險，提升了每個人的工作空間和創新能力，讓他們成為特殊的『能量球』，集體發揮創意，『由下而上』地為公司注入源源不絕的動力。」

海爾演變成創業平台的過程，也是和用戶越來越接近的過程。「人單合一」，「人」是員工，「單」是用戶價值，「合一」是指員工價值的實現寓於用戶價值的實現之中。有單才有人，單在人在，單散人散，單不是分配來的，是和用戶互動中發現的，是靠不斷創新的產品和服務在市場競爭中爭來的。

「人單酬」是一個閉環，每個小微的「酬」來自用戶評價、用戶付薪。

目前，海爾產品的「不入庫率」已經達到71%，這意味著70%的產品生產時就已經有明確的「單」，只有不到30%的產品再通過傳統渠道進行分銷。「人」能發現好單、高單、新單，就能「分享超利」。

由於「人單合一」，每個人以用戶為目標，傳統的從研發到營銷的串聯過程變成了並聯交互過程，小微自組織內部的研發、生產、營銷等角色協同工作，平行工作，共同創造用戶價值。每個人都知道，用戶是唯一領導，如果不認可產品，無論哪個環節出問題，整個小微都要承擔損失。

張瑞敏曾經用「量子糾纏」來比喻「人單合一」的合的力量。他說量子糾纏就是很遠距離的兩個量子之間互相有感應，像人照鏡子，你做什麼動作，鏡子里和你也一樣做什麼動作，「我們現在需要把企業變成一種量子糾纏，『人單合一』就是用戶做什麼動作、有什麼要求，員工馬上反應」。

張瑞敏跨越了兩個時代，壓力、矛盾以及探索本身的不確定性糾纏著他，但因為堅信

「沒有成功的企業，只有時代的企業」

，因為堅信「只有自以為非，才能自我超越」，他義無反顧。

今年9月20日，第二屆人單合一模式國際論壇將在青島舉行。和去年相比，張瑞敏心裡有兩件事很踏實，一件是海爾收購的GEA（通用電氣家電）通過試行「人單合一」成效明顯，一件是張瑞敏倡導了幾年的「後電商時代」的三生體系（生態圈、生態體系、生

態品牌）已經有了一些具體成果。

GEA有120多年的歷史，在海爾2016年併購之前，收入下滑，利潤增長微乎其微。海爾進入後發現GEA整個管理還是線性的，研發、製造、銷售是串聯關係，誰也不管誰，部門之間互相不通。張瑞敏說，第一步，能不能讓GEA的產品不要成為孤兒、也就是「無人負責的產品」？所有和產品相關的部門應該連成一個整體，串聯變成並聯，大家都為創造用戶價值努力。如果努力有了效果，大家可以分享一部分利益，而不是像現在這樣拿著固定的科層制工資，干好乾壞一個樣。

GEA員工問：「兼并我們後，你們要怎麼領導我們？」張瑞敏的回答是：「我是你的股東，但不是你的領導和上級，你的領導和我的領導是同一個人，就是用戶。」「人單合一」模式融入GEA後，改變了工作流程，提升了效率，2017年增速創10年最高。2018年半年報顯示，在美國家電市場負增長0.1%的背景下，GEA逆勢而上，實現美元收入增長11%。

《財富》雜誌採訪張瑞敏，說國際化併購失敗率80%多，你們對GEA一個人都不派，為什麼會做好呢？張瑞敏回答：「就像你們西餐的沙拉，每一盤沙拉里的蔬菜都是各式各樣的，但有一樣是統一的，就是沙拉醬。我們的沙拉醬就是『人單合一』。」

「後電商時代」是張瑞敏2015年前就提出的一個概念。他說電商只是交易平台，有無數商品讓顧客自己去挑，而物聯網時代的平台應該是交互平台，用戶提出自己的要求，最後獲得個性化定製。在電商時代，平台上很多廠家因為打價格戰不賺錢，而交互平台上所有利益相關者一起創造用戶價值，能夠實現共贏。

海爾打造的「後電商時代」的物聯網交互平台，既是包括線上店、線下店和微店「三店合一」的社區，也是包括用戶、設計方、供應鏈企業、製造方、營銷與服務方等多方在內的平台。

社區加平台和利益相關方，形成一個生態圈，產生生態收入，創造生態品牌。

海爾交互平台上有一個「順逛」，它是一個把海爾內部所有並聯節點打通，外部吸引微店主和線下店加入，可以對智慧家庭周邊產品實現全需求滿足的社群平台。今年7月16日，通過「順逛」內「頭號社群」的活動，有用戶提出「紅酒開瓶後一次性喝不完，該怎麼辦」，隨後就有用戶提出開發375毫升的小支紅酒的創意，當天轉發評論和點贊的有3.5萬次。在平台上註冊的資源方北京龍徽釀酒公司立即表示可以滿足這一需求，不久，定製款「小支紅酒」在順逛平台和酒知道平台首發，3000瓶22分鐘售罄，是在某電商平台上單日最高銷售記錄的3倍。而隨著中秋節臨近，有用戶提出小支桂花陳葡萄酒的需求，他們已經開始迭代新的產品。

海爾「雲熙」洗衣機也是用戶通過社群交互，發布需求，形成創意，設計資源方提供解決方案，方案成型後再與用戶進行交互，確定是否量產，用戶預訂後再生產，按需定製。「雲熙」一代上線後實現了超過15萬台的預售量，短短一年多時間產品三次迭代。依託洗衣終端，海爾從2015年10月起在首都師範大學進行共享洗衣模式的探索，逐漸從「校園洗」擴展為「社區洗」，用戶可通過APP、支付寶、微信服務號遠程下單，隨時預約，也可以了解洗衣終端設備的使用情況，操作全程可視化。因為洗護共享，一台洗衣機的使用效率提高了近10倍。目前，海爾「社區洗」共進駐學校、酒店、社區等場所超過1500家。通過共享洗衣服務，海爾又搭建了海狸小管家平台，不僅成為大學生洗衣服務的平台，通過聚集大學生用戶，又演變成大學生的創業實踐平台。海爾在日本的中高端洗衣機品牌AQUA，借鑒「社區洗」推出了AQUA商用「社區洗」，在物聯網技術支持下，用戶通過手機即時查詢洗衣機空置情況，洗衣結束後通知用戶，在自己有空的時候進店取衣，更省時間。目前AQUA商用社區洗已在日本實現聯網機器超過2萬台。同時，「社區洗」模式已經逐步向印度、東南亞、美國等市場延展。

類似這樣的例子很多，很多受益的企業和海爾沒有任何股權關係，但它們願意入駐在海爾的開放平台上，因為生態圈裡有大量靠自己計劃不出來的商機，可以產生1+1>2的效果。基於共創共享，生態圈除產品收入之外還能產生生態增值收入。

比如海爾紅酒酒櫃，硬體一次性售價幾千元，但除了儲存酒以外，它還能識別酒的產地、年份，提供餐酒搭配方案。在餐館裡，很多紅酒品牌企業通過共享酒櫃的模式銷售紅酒，海爾則從中獲得銷售分成、廣告收入等生態收入，目前這部分生態收入已大於硬體收入，實現了邊際效益遞增。

海爾生態圈裡目前最大的平台是COSMOPlat，它是引入用戶全流程參與體驗的工業互聯網平台，用戶可以參與到產品創意、研發及製造中，實現了供給端與消費端的並聯與大規模定製。以海爾衣聯生態為例，通過COSMOPlat構建了涵蓋洗衣機、服裝、洗滌劑等行業的廠、店、家的平台，打通了服裝生產、門店管理、服裝穿搭護等全生態，使服裝企業的庫存降低了30%，服裝門店的銷量提升了18%，生態資源方訂單提升了18%。

丹東一家以B2B為主營模式的農業科技公司，之前通過電商平台進行有機大米的銷售，希望打出品牌，但很快發現陷入了電商平台的價格戰，和那些缺少品控、魚龍混雜的企業分不出差別。最近和海爾COSMOPlat合作後，平台方不僅為其提供了產品全流程溯源的物聯網技術解決方案，同時還為其「並聯」了孕嬰網等資源方，擴大產品與用戶交互的觸點，實現產品精準到達目標用戶。